楊松耀　吳書菊　尹順國　李治春

中圖分類號：F272．92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1 673-0992(2009)08-01 8-02

關(guān)鍵詞：績效考核；分配機(jī)制；績效管理體系

分配機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制的重要方面，國有企業(yè)的活力大小，很重要的因素在于內(nèi)部分配機(jī)制是否合理，是否有利于調(diào)動職工的積極性，是否增加企業(yè)的市場競爭能力。在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為企業(yè)尋求科學(xué)的薪酬考核分配方案的重要選擇，通過實施績效薪酬，實行崗位技能工資、績效獎金相結(jié)合的工資考核制度，把個人的收入同企業(yè)的效益、個人的工作表現(xiàn)、勞動強(qiáng)度掛鉤，從而打破平均主義、大鍋飯，合理地拉開個人與管理者之間的分配檔次，調(diào)動了員工的積極性。但石化銷售企業(yè)還處于企業(yè)改制進(jìn)程之中，與之相配套的崗位績效工資制度在實際實施過程中還有待進(jìn)一步完善。

一、績效工資的概念及其特點

崗位績效工資制是根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣等確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力價位確定工資總量。以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的一種工資制度。

績效工資針對的是相同崗位，各班次人員由于個人工作技能、服務(wù)態(tài)度、團(tuán)隊意識、敬業(yè)精神的方面的差異，或是相同崗位人員在不同工作時間里由于個人工作狀態(tài)差異而導(dǎo)致的工作結(jié)果與企業(yè)要求的符合程度，它是浮動工資制度的一種形式，它的基本特征，是將員工薪酬收入的部分或全部與個人工作績效掛鉤。工作績效是一個綜合的概念，它的主體是崗位工作任務(wù)的完成情況，還包括員工對企業(yè)其他貢獻(xiàn)(包括團(tuán)隊合作、忠誠、奉獻(xiàn)精神、創(chuàng)新意識等)。

在工資體系中，績效工資是崗位價值的一部分，是包含在員工基礎(chǔ)工資內(nèi)的，是員工正常工作應(yīng)得的報酬。但這部分薪酬不是固定的，是根據(jù)個人不同考核期內(nèi)工作績效的差異上下浮動的。浮動的基數(shù)是員工薪酬的績效部分，浮動的系數(shù)是員工工作績效系數(shù)。績效系數(shù)是員工實際工作與崗位標(biāo)準(zhǔn)要求的比值，是員工績效的結(jié)果。當(dāng)員工工作超過崗位要求時，績效系數(shù)就會超過“1”，員工收入就會超過標(biāo)準(zhǔn)工資，如果員工工作與公司要求不適應(yīng)或不滿足崗位要求，績效系數(shù)就會小于“1”，其收入就會小于其標(biāo)準(zhǔn)工資，也就是個人應(yīng)得收入就會受損失。因此績效工資是與個人工作業(yè)績掛鉤的具有準(zhǔn)確核算依據(jù)的常規(guī)性工資項目，不是效益獎金、不是利潤分紅。

與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點：

一是有利于員工工資與工作績效掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個人工作績效的聯(lián)系之中；

二是有利于打破員工以狹隘的工作任務(wù)為工作著眼點的傳統(tǒng)工作思維，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的工作機(jī)制；打破部門、崗位界限，加強(qiáng)合作意識；

三是有利于工資向工作績效優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；

四是有利于突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和企業(yè)凝聚力。

二、績效工資制管理體系的建立

在實踐中，績效工資體系的構(gòu)建應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

引導(dǎo)員工正確認(rèn)識績效工資體系。合理構(gòu)建員工工資體系，使員工意識到績效工資是他們應(yīng)該得到的收入的一部分，不能拿到全部績效工資就是自己受到經(jīng)濟(jì)損失。超出了工資標(biāo)準(zhǔn)，是因為自己工作出色而應(yīng)該得到的。

合理確定不同崗位的績效工資額度?？冃ЧべY不能劃同一比例，不能圖方便就一刀切，要建立合理的依據(jù)體系，使績效工資體系有利于激勵工作、穩(wěn)定隊伍、改善管理。

在確定績效工資額度時應(yīng)該根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位收入的不同來確定績效工資的比例。經(jīng)營管理崗位比職能管理崗位績效的比重要大；直接接觸客戶的崗位比其他崗位績效的比重要大；工作責(zé)任越大其績效工資比重也應(yīng)該越大；崗位收入越接近最低工資標(biāo)準(zhǔn)其績效工資額度應(yīng)該越小。確定合理的崗位績效周期，不同崗位的工作周期不同，績效周期也不同，兩者應(yīng)該相輔相成。層次越高、規(guī)劃職能、管理職能越明顯的崗位績效周期越長。

建立科學(xué)的績效管理體系。這是績效工資制度中最為關(guān)鍵、最需要下工夫也是最容易出問題的一環(huán)，所以必須認(rèn)真地對待。

三、績效管理體系的內(nèi)容

1選擇合適的考核工具。根據(jù)石化銷售企業(yè)的特點情況，采用對加油站實行工效掛鉤，加油站人員薪酬分為定量薪酬和變量薪酬兩部分。加油站用工總置采取“按需核定，總量控制，片區(qū)有別”的原則，同時結(jié)合定編人數(shù)核定各片區(qū)的定量薪酬總額。

一是定量薪酬：體現(xiàn)崗位責(zé)任、崗位技能、崗位強(qiáng)度、崗位環(huán)境等勞動差別的工資單元，是崗位績效工資制的主體部分。在核定的定員定編范圍內(nèi)，站長、加油工、記賬員、發(fā)卡員定量薪酬，站長定量薪酬與加油站績效管理考核掛鉤；加油工定量薪酬與加油站規(guī)范化服務(wù)掛鉤。

二是變量薪酬：績效工資：根據(jù)企業(yè)的效益和職工的業(yè)績而確定的工資單元，這是崗位績效工資制度的核心部分，是按勞分配、按貢獻(xiàn)大小取酬的主要體現(xiàn)，它把企業(yè)的效益與職工的利益緊密的結(jié)合起來。

1加油站分檔采用動態(tài)分級管理辦法，根據(jù)當(dāng)月銷量確定檔級。變量薪酬=績效考核基值*綜合指標(biāo)完成系數(shù)。

2確定適合企業(yè)發(fā)展需求的考核效標(biāo)體系(即指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重)，及其考核數(shù)據(jù)來源。這個體系必須具有合理性。必須能夠體現(xiàn)崗位工作重點并且能夠為大部分員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。所有數(shù)據(jù)來源必須真實、準(zhǔn)確，并且要有順暢的數(shù)據(jù)來源，才能言之有據(jù)，讓被考核者認(rèn)可考核的公正性。

3確定合理的考核層次。在當(dāng)前狀況下可以考慮采用單層次考核，即考核直接針對個人。對于部門的考核即為對部門負(fù)責(zé)人的考核，這樣有利于加強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人責(zé)任感。考核過程、核算過程較為簡潔便于操作，對個人激勵性強(qiáng)。也可以采用多層次考核，即首先對部門考核，再對個人考核，部門考核結(jié)果通過某種規(guī)則影響個人績效。

4確定合理考核程序。即誰考核誰，誰對誰負(fù)責(zé)。對于個人的考核采用部門負(fù)責(zé)制是當(dāng)前的首選。對于部門考核要采用逐級考核與協(xié)作部門考核相結(jié)合的方式。

5建立績效監(jiān)督機(jī)制，包括對績效計劃執(zhí)行的監(jiān)督，也包括對績效考核結(jié)果的監(jiān)督。

6績效應(yīng)用?？冃Ч芾眢w系都建立不是為了獎懲，而是提高個人乃至整個部門的績效。績效可以應(yīng)用在工資、獎懲、內(nèi)部人才篩選、組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)等方面。

7薪資掛鉤規(guī)則。這是非常敏感的方面?？己说燃?、非配比例、相關(guān)預(yù)算、系數(shù)或薪點只等。

四、常見誤區(qū)及解決方案

(一)常見誤區(qū)：

1注重績效考核，輕視績效溝通，造成員工談績效色變。

2對員工考核時，會因為某一方面有較突出優(yōu)點或特長，漠視該員工的弱點。

3追求績效管理的細(xì)節(jié)，忽視了長期目標(biāo)：造成績效管理脫離企業(yè)的戰(zhàn)略，最終成為為了績效而績效。

4過分重視關(guān)鍵崗位績效管理，忽視其他崗位的管理。