如今,越來(lái)越多的企業(yè)面臨著通過轉(zhuǎn)型來(lái)提高績(jī)效的壓力,它們必須了解,經(jīng)過驗(yàn)證的變革策略會(huì)如何提高轉(zhuǎn)型的成功幾率,以及如何避免那些會(huì)使很多轉(zhuǎn)型努力效果大打折扣的做法。

成功轉(zhuǎn)型的計(jì)劃相對(duì)而言并不多,包括我們自己在內(nèi)的多家機(jī)構(gòu)的調(diào)查均顯示,企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率不足40%。不過,我們近期的研究凸顯出這樣一個(gè)事實(shí):某些策略可提高企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功幾率。其中,最重要的策略包括確定清晰宏大的遠(yuǎn)景和目標(biāo),讓高層發(fā)揮強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用,制定明確的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu),以及動(dòng)員及保持企業(yè)全體員工的積極參與。如果企業(yè)能夠綜合運(yùn)用這些策略,成功率便可達(dá)到80%以上。

該研究還表明,所謂的防御型轉(zhuǎn)型的成功率要低于進(jìn)步型轉(zhuǎn)型——前者旨在避免陷入困境,后者則是要積極拓展,比如刺激增長(zhǎng)或在良好績(jī)效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。

這項(xiàng)研究結(jié)果似乎有悖于我們的常識(shí),因?yàn)橐话阏J(rèn)為,缺乏急切而明顯的變革需求的企業(yè)是最難實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。然而,以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,盡管員工在企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)更容易看到變革的需要,但這個(gè)優(yōu)勢(shì)往往被危機(jī)時(shí)的嚴(yán)峻形勢(shì)所抵消。

此外,我們還發(fā)現(xiàn),許多陷入困境的企業(yè)并沒有采用經(jīng)過驗(yàn)證的策略來(lái)實(shí)施變革。這些企業(yè)往往秘密行事,由一小群“麻煩解決者”來(lái)制定轉(zhuǎn)型計(jì)劃,而不是動(dòng)員企業(yè)的全體員工,充分而廣泛的溝通,然后確定對(duì)大家都清晰而明確的遠(yuǎn)景和目標(biāo)。我們的研究表明,企業(yè)在進(jìn)行防御型轉(zhuǎn)型時(shí),采用經(jīng)過驗(yàn)證的變革策略,可以顯著提高成功的幾率。

進(jìn)行成功的轉(zhuǎn)型

我們對(duì)全球多家企業(yè)的高管進(jìn)行了調(diào)查,以了解他們最近經(jīng)歷的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程。這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)各不相同。有些目標(biāo)的進(jìn)攻性十足,比如,在良好績(jī)效的基礎(chǔ)上向更高的目標(biāo)邁進(jìn),或進(jìn)行地域上的擴(kuò)張;有些則具有明顯的防御性特點(diǎn),比如,削減成本或扭轉(zhuǎn)危機(jī)。還有一些目標(biāo)顯然不能歸入上述任何一類,比如,并購(gòu)整合和準(zhǔn)備私有化。在所有受訪者中,有略多于1/3的人表示,其公司在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面非常成功或極為成功。

為比較那些明顯出于進(jìn)攻與防御目的而進(jìn)行的轉(zhuǎn)型的成功率,我們將樣本限制在這兩類轉(zhuǎn)型上,并通過考慮轉(zhuǎn)型的觸發(fā)因素來(lái)細(xì)化比較。有些轉(zhuǎn)型是為了應(yīng)對(duì)外部沖擊、市場(chǎng)壓力或糟糕的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī);有些則是企業(yè)因高瞻遠(yuǎn)矚而主動(dòng)發(fā)起的。那些既具有進(jìn)攻性又帶有進(jìn)取性的轉(zhuǎn)型是最為成功的,我們稱之為“進(jìn)步型轉(zhuǎn)型”,其成功率可達(dá)47%。而防御型轉(zhuǎn)型的成功率為34%。

對(duì)于目前必須進(jìn)行防御型轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言,有兩項(xiàng)研究結(jié)果是非常振奮人心的:在所有成功的轉(zhuǎn)型中,無(wú)論轉(zhuǎn)型屬于何種類型,所用的策略幾乎都一樣;而在失敗的防御型轉(zhuǎn)型中,則很少采用這些策略。

我們的研究著重指出了一些關(guān)鍵的成功策略,這些策略可按照四種眾所周知的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)主題加以組織:遠(yuǎn)景(明確制定的拓展性目標(biāo))、領(lǐng)導(dǎo)力(首席執(zhí)行官的有力參與)、流程(清晰的轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu))和活力(例如,采取措施,調(diào)動(dòng)一線員工參與變革的活力,確保他們?cè)谧兏镏杏兄魅宋谈?。當(dāng)然,僅僅只是采用這些策略還不夠,變革戰(zhàn)役的另一半在于如何很好地執(zhí)行這些策略。

擺脫困境

一些出于防御目的而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)不僅成功避開了上述誤區(qū),還找到了許多方法來(lái)綜合運(yùn)用上述有助于成功轉(zhuǎn)型的大部分或全部策略,使企業(yè)狀況得到了根本性改善。

意大利郵政集團(tuán)是意大利的一家國(guó)有郵政服務(wù)公司。1998年,Corrado Passera出任該集團(tuán)的首席執(zhí)行官。該公司在超過半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里都沒有盈利,1998年的虧損額高達(dá)10億歐元,幾乎瀕臨破產(chǎn)。在當(dāng)?shù)睾腿蚋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓下,該公司的年收入以8%的速度遞減。同時(shí),由于消費(fèi)者對(duì)該公司的服務(wù)不滿,輿論壓力與日俱增。

為此,他制定了兩個(gè)拓展性目標(biāo):一是成為歐洲的最佳郵局,二是成為意大利最大的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。Passera在服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率和商業(yè)效率方面都設(shè)立了可以在郵局的每個(gè)柜臺(tái)進(jìn)行跟蹤的具體目標(biāo),從而使公司的全體員工都參與其中。在兩年的時(shí)間里,意大利郵政集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了一線運(yùn)營(yíng),對(duì)于那些被認(rèn)為是最難以變革的環(huán)節(jié),進(jìn)行了一系列具體的改良試驗(yàn),優(yōu)先推廣其中效果最顯著的改良措施。客戶排隊(duì)等候的時(shí)間最終縮短了50%。這一成績(jī)的取得源于兩個(gè)原因:一是運(yùn)營(yíng)效率的提高,使超過15000名員工從后臺(tái)走向一線;二是每位柜臺(tái)職員處理的事務(wù)量增加了30%。上述變革措施的推行,使?fàn)I業(yè)時(shí)間在不增加額外成本的情況下增加了12%以上,而且將所需的員工減少了10000人。意大利郵政集團(tuán)還成為了意大利第三大保險(xiǎn)提供商,郵局柜臺(tái)的收入增加了20%。在Passera的領(lǐng)導(dǎo)下,該公司于2001年第一次扭虧為盈,此后一直保持著盈利。

帶給今天的啟示

如今,企業(yè)面臨著前所未有的信用和市場(chǎng)危機(jī)。許多企業(yè)步履維艱,有的是現(xiàn)金不足,有的是銷售額急劇下降,有的甚至連近期的前景都難以預(yù)測(cè)。但是,從上面的例子中可以看出,一家陷入困境的企業(yè)可以絕處逢生,即使時(shí)間有限,也能出現(xiàn)奇跡。這里沒有捷徑可言,如果溝通工作不到位,或是專注于小幅的短期調(diào)整,最終只會(huì)令問題更加惡化。

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的目標(biāo),使企業(yè)直面現(xiàn)實(shí);描繪明確而鼓舞人心的變革路線,并設(shè)立宏大的目標(biāo)和簡(jiǎn)單明確的里程碑;同時(shí)采取各種措施加強(qiáng)與企業(yè)全體員工的溝通,使其積極參與到轉(zhuǎn)型工作中來(lái)。單獨(dú)的任何一種策略都不能帶來(lái)成功;每家企業(yè)都必須找到適當(dāng)?shù)牟呗越M合,并成功執(zhí)行所有策略。即使在最糟糕的境況下,這樣做也能顯著提高企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的幾率。