許建浩　黃　蓉

[摘要]近年來，企業(yè)用工由一無用工模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣霉つＪ?，一方面為企業(yè)提供了有力的組織保證，另一方面也凸顯了用工機(jī)制曼活，人工成本降低，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)，但也產(chǎn)生薪酬待遇存在差距、職業(yè)發(fā)展受限制，流動(dòng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性差等問題。按照新勞動(dòng)合同法要求。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況。如何營(yíng)造和諧、公平企業(yè)文化，完善多元化用工長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)的一個(gè)重要命題。

[關(guān)鍵詞]多元化用工；激勵(lì)機(jī)制；和諧

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人力，資源管理工作的創(chuàng)新，企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)定、人力資源配置等方面發(fā)生了很大的變化，勞動(dòng)用工也越來越向著多元化、市場(chǎng)化方向發(fā)展。實(shí)踐表明，企業(yè)多元化勞動(dòng)用工在降低企業(yè)的人工成本、精干職工隊(duì)伍、提高組織績(jī)效等方面起著越來越重要的作用，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了有力的組織保證。但是多元化的用工方式也帶來了一些新的問題。如：同樣的工種、同樣的崗位，薪酬、福利存在一定的差距，不可避免地帶來諸多現(xiàn)實(shí)問題。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求，構(gòu)建合理用工模式是關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的大事。為此，本人結(jié)合某企業(yè)實(shí)際，就多元化用工談幾點(diǎn)看法：

一、某企業(yè)現(xiàn)行用工構(gòu)成情況

某國(guó)有企業(yè)，區(qū)域輻射范圍大，點(diǎn)多面廣，現(xiàn)有用工形式有：正式在編職工，勞務(wù)派遣合同工，勞務(wù)派遣非全日制用工。用工總量為1167人，正式上288人，勞務(wù)派遣合同工868人，勞務(wù)派遣非全日制用工11人。

二、多元化用工模式凸顯優(yōu)勢(shì)

2000年以前，國(guó)有企業(yè)用工方式比較單一，主要以正式職工一元用工為主，用工機(jī)制不活，人員“能進(jìn)不能出”。為改變用工僵化的狀況，在總部的部署下，2001年開始該企業(yè)引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式。對(duì)輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進(jìn)行補(bǔ)充，并按照社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位確定勞動(dòng)報(bào)酬，同步建立用工和分配的市場(chǎng)化機(jī)制。市場(chǎng)化、多元化的用工模式的建立簡(jiǎn)化了人事管理，降低了人力資源使用成本，具備以下優(yōu)勢(shì)：

(一)搞活用工機(jī)制

經(jīng)過多年的改革，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代那種“鐵飯碗”、“終身制”的情況已經(jīng)基本改變，但傳統(tǒng)觀念仍在國(guó)有企業(yè)單位存在，員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與敬業(yè)精神不足，能進(jìn)不能出的觀念難以根本改變，在一些可替代性、臨時(shí)性、輔助性崗位上安排人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的派遣制員工，為企業(yè)的發(fā)展提供了必要的人力保障，又通過分配制度改革、員工擇崗、考核評(píng)價(jià)等辦法激發(fā)了正式編制職工的工作積極性。

(二)節(jié)約用人成本

2000年開始，某國(guó)企通過多次用工制度改革，擺脫了多年固化的用工體系束縛，并以市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格為基準(zhǔn)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省了人力資源成本。同時(shí)，多年來，該企業(yè)一直嚴(yán)格控制正式工用工總量，可替代性、臨時(shí)性、輔助性崗位上盡量使用勞務(wù)派遣工，大大降低了人工成本費(fèi)用。

(三)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)發(fā)展情況風(fēng)云變幻，多元化用工可保持企業(yè)用工的高度靈活性，如：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳，業(yè)務(wù)量急劇下降，需要減少用工情況下，用工單位可將勞務(wù)派遣制員工退回勞務(wù)代理公司，避免背上用人的包袱，以應(yīng)付市場(chǎng)的變化。

三、企業(yè)多元化用工存在的問題和矛盾

2008年，新勞動(dòng)合同法出臺(tái)，新法中有關(guān)規(guī)定使得用工方式再次成為關(guān)注的焦點(diǎn)。多元用工過程中產(chǎn)生的問題和矛盾也日益凸顯出來，單位與多元化員工之間、正式工與多元化用工之間不同程度地存在著一些不和諧的現(xiàn)象，如：薪酬、福利待遇存在一定差距，流動(dòng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性差等，具體表現(xiàn)為：

(一)薪酬、福利存在一定差距

雖然經(jīng)歷了多次分配制度改革，但多元化用工與正式工收入還存在一定的差距，特別是一線管理崗位及職能部門管理崗位等，他們與企業(yè)正式工在同樣的崗位工作，工作任務(wù)相同，但得到的薪酬、福利待遇存在差距，嚴(yán)重影響了他們的積極性和勞動(dòng)潛能的最大發(fā)揮。2008年某國(guó)企一線崗位勞務(wù)工與正式工年收入比為0.6：1，一線管理崗位勞工與正式工年收入比為0.66：1。

(二)缺乏職業(yè)發(fā)展空間

多元化用工方式下，改變了一味以正式工為主的用工模式，但因多元化用工基本在可替代性、臨時(shí)性、輔助性工作崗位上，從事的大多是一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)強(qiáng)度較大、工作環(huán)境和條件比較艱苦的工作，因受客觀因素的制約，轉(zhuǎn)變崗位機(jī)會(huì)不多，即使符合管理崗位任用要求，也容易被忽視，職業(yè)發(fā)展?jié)摿κ艿较拗?。近年來，某?guó)企因網(wǎng)點(diǎn)增加、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，使得部分素質(zhì)較好的勞務(wù)工走上了一線管理崗位，至2009年6月止勞務(wù)工擔(dān)任直接生產(chǎn)單位管理崗位人數(shù)為51人，占勞務(wù)工用工總數(shù)的5.8％。

(三)流動(dòng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性差

多元化用工流動(dòng)性強(qiáng)這一特點(diǎn)在某企業(yè)2008年之前體現(xiàn)的尤為淋漓盡致。2007年，因收入多年未增長(zhǎng)，達(dá)不到大部分多元化用工待遇預(yù)期值，該企業(yè)勞務(wù)工流動(dòng)性達(dá)到30％以上。

另一方面由于大部分多元化用工并非工會(huì)會(huì)員，雖然部分為職工代表，參加了企業(yè)的職代會(huì)，但因多元化用工人多面廣，職工工資總額2％工會(huì)經(jīng)費(fèi)并未包含多元化用工，即使該企業(yè)每年都安排勞務(wù)派遣工參加工會(huì)活動(dòng)，但經(jīng)費(fèi)來源也成為一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題。不能參加企業(yè)工會(huì)組織，成為會(huì)員，也導(dǎo)致了多元化用工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，成為勞務(wù)工流動(dòng)性強(qiáng)，穩(wěn)定性差的一個(gè)因素。

四、以人為本，完善多元化用工模式

(一)以人為本，營(yíng)造和諧、公平的企業(yè)文化

和諧、公平的企業(yè)文化可以凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工為企業(yè)發(fā)展而努力工作。多元化的用工制度往往使員工的使用管理與勞動(dòng)關(guān)系、社會(huì)保障關(guān)系分離，隨之帶來多元化用工人員穩(wěn)定感、歸宿感、主人翁意識(shí)的缺乏，在這種情況下，多元化用工人員會(huì)有強(qiáng)烈的公平訴求，對(duì)歧視性的做法特別敏感，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的信任程度下降，進(jìn)而影響其工作積極性，這對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)與企事業(yè)發(fā)展都非常有害。為此，首先要加大教育宣傳力度，使勞動(dòng)者轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念，提高勞動(dòng)者對(duì)多元化用工的認(rèn)知度與接受程度，以積極、健康的良好心態(tài)努力工作。其次，注意將本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范等企業(yè)文化內(nèi)容灌輸給多元化用工人員，一視同仁地讓多元化用工人員參與有關(guān)工作決策，參加企業(yè)的各類活動(dòng)，參加用人單位的工會(huì)、職代會(huì)、黨團(tuán)組織等，將他們的思想、行為融入到企業(yè)文化之中，幫助多元化用工人員增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和信任度，讓他們產(chǎn)生歸屬感與被尊重感。最后，要注意加強(qiáng)正式工的思想政治教育，注重消除員工思想上存在的不平等、歧視性的陳舊觀念，特別要教育糾正管理人員在制定多元化用工政策及平時(shí)的言行舉止中的歧視性行為，使多元化用工人員能切實(shí)感受到自己的工作受到了尊重與認(rèn)可。

(二)以職業(yè)技能鑒定為契機(jī)，建立員工分層分類的用工形式

截止2009年6月，通過職業(yè)技能鑒定考試，某企業(yè)有34.47％的員工取得初級(jí)工資格，20.75％的員工取得中級(jí)工資格。1.02％的員工取得高級(jí)工資格。如果以職業(yè)技能鑒定為一線單位員工準(zhǔn)入條件，結(jié)合星級(jí)員工分層分類用工形式，可以使不論在規(guī)模大、小的基層單位員工，都有因自己的工作表現(xiàn)獲得評(píng)定相應(yīng)星級(jí)的機(jī)會(huì)，也會(huì)提高員工的工作積極性。如設(shè)定5個(gè)檔次星級(jí)員工：一星級(jí)為800元，二星級(jí)為850元，三星級(jí)為900元，四星級(jí)為1000元，五星級(jí)為1200元。一星、二星級(jí)員工準(zhǔn)入條件為職業(yè)技能等級(jí)初級(jí)工，三星以上員工準(zhǔn)入條件為職業(yè)技能等級(jí)中級(jí)工，同時(shí)年度優(yōu)秀員工也可獲得破格晉級(jí)的條件。

分層分類用工形式可以使在不同規(guī)?；鶎訂挝坏膬?yōu)秀員工，有取得相同星級(jí)及報(bào)酬的機(jī)會(huì)，同時(shí)，會(huì)吸引工作表現(xiàn)一般的員工提高工作積極性，改善工作方式和態(tài)度，這有利于促進(jìn)企業(yè)管理的良性循環(huán)，也有利于穩(wěn)定基層員工隊(duì)伍，減少流動(dòng)性。

(三)構(gòu)建整體人力資源制度，將多元化用工人員納入統(tǒng)一有序的管理體系中來

采用了靈活多樣的用工方式后，原有制度難以沿用，出現(xiàn)了職責(zé)不清、有章難循的現(xiàn)象，讓多元化用工人員產(chǎn)生誤解。企業(yè)針對(duì)多元化用工的實(shí)際需要，就事論事地增訂管理制度，客觀上又造成了多元化用工的各種制度差異。建立健全制度，必須從多元化用工的實(shí)際出發(fā)，特別要具體明確相關(guān)單位、部門在員工招聘錄用、工作安排、考核評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)懲戒、工資福利管理等環(huán)節(jié)的職責(zé)，理順用人部門、人力資源管理部門之間的管理責(zé)任與工作程序。

要重視整體性人力資源體系的構(gòu)建。實(shí)行多元化用工后，企業(yè)不應(yīng)僅僅關(guān)注正式工，還應(yīng)關(guān)注越來越多數(shù)量的多元化用工人員，他們同樣為本單位服務(wù)，同樣代表企業(yè)形象，同樣是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要資源，缺失對(duì)多元化用工人員的管理，必然會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作帶來損失。著眼整體性人力資源體系的建設(shè)，形成統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，就是要逐步處理好各類用工方式人員之間在工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲辦法和管理責(zé)任的統(tǒng)一，逐步處理好多元化用工人員培訓(xùn)教育、職務(wù)晉升、工資調(diào)整與正式工之間的平衡，把多元化用工人員納入統(tǒng)一有序的管理。

(四)建立針對(duì)多元化用工人員的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

多元化用工制度的實(shí)施解決了許多傳統(tǒng)用工制度下難以解決的矛盾與問題，但新的矛盾與問題接踵而至。在滿足了多元化用工人員對(duì)有保障、安全的就業(yè)要求后，他們會(huì)進(jìn)一步尋求更高層次的需求，如和諧的人際關(guān)系、必要的榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由于多元化用工人員從事的是操作性、輔助性或者替代性的工作，崗位技能要求低，晉升機(jī)會(huì)少，員工即使表現(xiàn)優(yōu)秀也很難得到獎(jiǎng)勵(lì)。再加上企業(yè)采用多元化用工制度的原因之一就是為了降低企業(yè)的人工成本，混崗作業(yè)，多元化用工間薪酬、福利差距的矛盾突出。

為此需要研究建立多元化用工的激勵(lì)制度，關(guān)心各類人員的進(jìn)步成長(zhǎng)，不斷調(diào)動(dòng)員工積極性。一是建立職級(jí)晉升激勵(lì)機(jī)制。精心構(gòu)建包含多元化用工人員在內(nèi)的統(tǒng)一晉升機(jī)制，為各類人員的成長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)與幫助。盡可能為其提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的成長(zhǎng)空間。二是發(fā)揮好薪酬的激勵(lì)作用。薪酬是激勵(lì)勞動(dòng)者的基本手段。以某企業(yè)為例，2008年5月分配制度改革后，勞務(wù)工工資增長(zhǎng)達(dá)到30％，勞務(wù)工流動(dòng)性大幅下降，以2009年為例，1～6月份流動(dòng)性僅為3.6％。多元化用工基本在基層操作崗位，對(duì)于勞務(wù)工走上管理崗位的，我們可以制定與正式工相同的年薪制，以崗位的實(shí)際情況確定工資，既可以解決以身份定工資的不公平、不合理辦法，實(shí)現(xiàn)新勞動(dòng)合同法所要求的同工同酬，又能根據(jù)不同崗位的實(shí)際情況適當(dāng)拉開員工收入差距，激勵(lì)員工積極努力工作。三是逐步增加多元化用工在企業(yè)基本操作崗位上所占的比重，直至全部由多元化用工擔(dān)任操作工種，從根本上解決同工不同酬的問題。