譚樂清

近年來，城商行在監(jiān)管部門的監(jiān)督指導(dǎo)下，堅(jiān)持“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”的市場定位，實(shí)現(xiàn)了自身規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績的迅速提升，部分城商行還走出當(dāng)?shù)赝庠O(shè)分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了由地方性向區(qū)域性乃至全國性的跨越。隨著管理半徑的擴(kuò)大和管理鏈條的延伸，原有扁平化管理模式張力不足，覆蓋有限，已不適應(yīng)快速發(fā)展的需求，探索新型管理模式已成為城商行亟待解決的重要課題。本人結(jié)合萊商銀行的實(shí)際，談幾點(diǎn)粗淺的看法。

總分支管理模式是歷史發(fā)展的必然

城商行為適應(yīng)市場需要和客戶需求，20多年來不斷探索組織管理模式，在探索中走過了一條不平兒的發(fā)展道路，其大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。一是城市信用社時(shí)期。采取“信用社儲(chǔ)蓄所(分社)”模式。二是歸口管理時(shí)期。采取“中心社——信用社——儲(chǔ)蓄所(分社)”模式。三是扁平化管理時(shí)期。歷史證明，“扁平化”管理模式具有“短、平、快”的特點(diǎn)，在同一地區(qū)經(jīng)營范圍內(nèi)，減少了管理層次，提高了運(yùn)行效率。

而對(duì)新的發(fā)展環(huán)境，部分城商行到異地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，在加快市場拓展步伐的同時(shí)，也使扁平化管理的作用難以得到有效發(fā)揮。為適應(yīng)市場變化及客戶需求，必須在新形勢下探索總分支管理模式。一是市場環(huán)境變化，管理半徑延伸，客觀上要求建立總分支管理模式。二是分支機(jī)構(gòu)增多，管理鏈條拉長，管理精力不足，主觀上要求總行調(diào)整管理思路，合理調(diào)整授權(quán)。三是管理級(jí)次設(shè)置增加，并因經(jīng)營管理的側(cè)重點(diǎn)不同，實(shí)施總分支管理更有利于整體職責(zé)的發(fā)揮。

應(yīng)把握的幾個(gè)原則

堅(jiān)持城商行市場定位的原則。在近年來的發(fā)展過程中，城商行堅(jiān)持“立足地方經(jīng)濟(jì)、立足中小企業(yè)、立足城市居民”的市場定位，確立了核心競爭優(yōu)勢。在跨區(qū)域經(jīng)營融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，更要把三個(gè)市場定位作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控的原則?？鐓^(qū)域經(jīng)營使城商行由兩級(jí)管理演變?yōu)榭偡种?jí)管理，管理層次增多，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)增加，在經(jīng)營中更要堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)可控的原則。一方面樹立以人為本的理念，做到全員防風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，通過流程優(yōu)化，形成前中后臺(tái)相互分離、相互制約的機(jī)制，有效規(guī)避操作風(fēng)險(xiǎn)。

堅(jiān)持靈活快捷的效率原則。與國有股份制銀行相比，城商行具有決策鏈條短、機(jī)制靈活、反應(yīng)快、效率高的優(yōu)勢。建立新形勢下的總分支管理模式也必須堅(jiān)持靈活快捷的原則，各管控環(huán)節(jié)必須迅速反應(yīng)，及時(shí)決策。

堅(jiān)持穩(wěn)步推進(jìn)、分布實(shí)施的原則。建立總分支管理模式是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜工程，不可能一蹴而就。因此，在總分支管理模式建設(shè)過程中，既要有緊迫感，又要實(shí)事求是，遵循“循序漸進(jìn)，階段突破”的原則，根據(jù)市場需要和客戶需求，逐步完成新的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程改造，確?？偡种Ч芾砟Ｊ降捻樌麑?shí)現(xiàn)。

需要解決的突出問題

重新劃分職責(zé)功能，界定經(jīng)營管理權(quán)限。一是實(shí)現(xiàn)總行由經(jīng)營管理向以管理為主的職能轉(zhuǎn)換?？傂胁渴抑鸩竭_(dá)到與分行級(jí)別相平，主要行使政策制訂、戰(zhàn)略決策、目標(biāo)設(shè)定、產(chǎn)品研發(fā)、員工培訓(xùn)、檢查指導(dǎo)、考評(píng)考核等管理功能。二是在總行部室與分行的關(guān)系上，總行部室對(duì)分行以管理為主，并強(qiáng)化對(duì)分行的指導(dǎo)。三是分行負(fù)責(zé)對(duì)所轄區(qū)域內(nèi)的支行管理，履行總行對(duì)支行的管理職責(zé)，總行不再直接參與對(duì)支行的經(jīng)營管理。四是支行作為基本經(jīng)營單位，履行在分行組織領(lǐng)導(dǎo)下的管理與經(jīng)營職責(zé)。

以流程化管理為目標(biāo)，構(gòu)建運(yùn)行高效的組織體系。一是加強(qiáng)流程化建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)管控水平?？傂袑⒁约s化和專業(yè)化為目標(biāo)，梳理現(xiàn)有流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化改造。在此基礎(chǔ)上，搭建新的管理平臺(tái)，以科技系統(tǒng)來提升風(fēng)險(xiǎn)控制水平，增強(qiáng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。二是加強(qiáng)營銷建設(shè)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)營銷。實(shí)行流程化改造后，在實(shí)施“條線垂直管理”的同時(shí)，更要強(qiáng)調(diào)分支機(jī)構(gòu)自身的團(tuán)隊(duì)作用，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)營銷建設(shè)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)資源的整體優(yōu)勢。

綜合分析分行現(xiàn)狀，實(shí)施差異化授權(quán)管理。一是進(jìn)一步完善對(duì)分行的授權(quán)制度。根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，客戶整體規(guī)模，對(duì)分行實(shí)施差異化授權(quán)。二是根據(jù)分行經(jīng)營管理水平，風(fēng)險(xiǎn)控制能力、地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定授權(quán)范圍和幅度，實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的授權(quán)管理，形成有效的監(jiān)督、管理和控制。三是分行根據(jù)總行的相關(guān)規(guī)定，對(duì)所轄支行實(shí)施授權(quán)管理。

完善適時(shí)高效的激勵(lì)約束機(jī)制。在總分支管理模式下，科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制是促進(jìn)城商行高效運(yùn)行、快速發(fā)展的重要保障。要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，短期考核與長期評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核機(jī)制，突出戰(zhàn)略推進(jìn)、業(yè)務(wù)合作、風(fēng)險(xiǎn)控制、文化理念等目標(biāo)，建立和完善經(jīng)濟(jì)資本考核指標(biāo)體系，激發(fā)分支機(jī)構(gòu)工作的積極性和能動(dòng)性。

逐步解決本埠直屬支行的管控方式。對(duì)大多數(shù)城商行來講，本埠直屬支行占分支機(jī)構(gòu)的比例較大，管理上仍然由總行直接管理，且在短期內(nèi)不可能迅速改變。為全面推行新型管理模式，更有效地發(fā)揮不同級(jí)次的相應(yīng)職能，應(yīng)積極推動(dòng)對(duì)本埠支行的管理探索：一是在條件成熟的前提下，可在本埠設(shè)立分行，由分行統(tǒng)一對(duì)轄內(nèi)支行實(shí)施管理。二是根據(jù)區(qū)域范圍，在不同的區(qū)域設(shè)立相應(yīng)的管轄行，將支行分別納入管轄行的管理。三是指定某些支行作為中心支行，由中心支行代為行使管理權(quán)利。

(作者系萊商銀行行長)