敬永春

摘要：文章在分析國(guó)有企業(yè)集團(tuán)形成的他組織及特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，指出因?yàn)閬碓从谕獠啃姓M織力量而產(chǎn)生的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理問題：集團(tuán)管理缺乏自組織機(jī)制，管理關(guān)系混亂，業(yè)務(wù)管理融合程度低，管理整合難以實(shí)現(xiàn)和管理失控風(fēng)險(xiǎn)很大?；谶@些問題產(chǎn)生的原因，提出了解決國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理問題的相應(yīng)思路和措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)：他組織；自組織；戰(zhàn)略管控模式

一、引言

近年來，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組建的他組織方式導(dǎo)致集團(tuán)在內(nèi)部管理上存在著一些缺陷，這就嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)自身的生存和發(fā)展，也使企業(yè)集團(tuán)并未帶來預(yù)期的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。因此，從企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和取得經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，解決我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)因?yàn)樾姓运M織的組建方式而產(chǎn)生的內(nèi)部管理問題，就成為目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理建設(shè)甚至國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的重大課題。

二、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)形成中他組織的含義

如果一個(gè)系統(tǒng)在獲得空間的、時(shí)間的或功能的結(jié)構(gòu)過程中，沒有外界的特定干涉，就是自組織(Self-organiza-tion)。系統(tǒng)在受到外界的特定干預(yù)(即外組織力)下獲得空間的、時(shí)間的或功能的結(jié)構(gòu)過程，稱為他組織(Helter-organi-zation)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)形成過程中的他組織是指，在非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的指導(dǎo)下，在市場(chǎng)外部的行政力量的干預(yù)下形成企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行結(jié)構(gòu)、狀態(tài)、行為的調(diào)整過程。即區(qū)別于發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)形成的自組織方式，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、組建等完全由來自企業(yè)集團(tuán)之外的行政力量決定，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的控制、管理等也受到企業(yè)集團(tuán)外部行政力量的巨大影響，

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成方式與特點(diǎn)

中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成屬于他組織范疇，主要依靠組建的方式形成，大致有四種基本情況：行政演變型。指主管某類國(guó)有企業(yè)的一些國(guó)家部(局、委等)通過剝離行政職能后演化成行業(yè)的行政性總公司，進(jìn)而轉(zhuǎn)變到企業(yè)集團(tuán)母公司的過程，如中石油集團(tuán)。這個(gè)過程實(shí)質(zhì)上完全由政府的政策主導(dǎo)；政府一企業(yè)聯(lián)合推動(dòng)型。指?jìng)€(gè)別經(jīng)營(yíng)狀況比較好的大型國(guó)有企業(yè)，在政府的主導(dǎo)下，對(duì)一些與其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)形成集團(tuán)。如寶鋼集團(tuán)。這個(gè)過程仍然是由政府政策導(dǎo)向，但是企業(yè)經(jīng)濟(jì)因素也起到了一定的推動(dòng)作用；企業(yè)發(fā)展型。指在核心企業(yè)或母公司實(shí)力增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，在政府的幫助下運(yùn)用市場(chǎng)化的手段發(fā)展起來的企業(yè)集團(tuán)，如海爾集團(tuán)，這個(gè)過程是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，主要由企業(yè)自身主導(dǎo)，因此企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰；授權(quán)經(jīng)營(yíng)(或者股權(quán)劃轉(zhuǎn)型)。指政府或國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)通過組建一個(gè)新的行業(yè)性母公司(投資公司)，然后將其所持有的行業(yè)內(nèi)眾多相關(guān)公司的股權(quán)劃轉(zhuǎn)給該母公司。母公司成為眾多的行業(yè)性企業(yè)的股東，這個(gè)過程基本上也是一個(gè)行政過程，2003年以來，這種方式是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組建的最主要方式。

與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)追求經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力的發(fā)展方式不一樣，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)形成和發(fā)展存在著目標(biāo)追求多元化的特點(diǎn)。而且主要依靠政府推動(dòng)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的建立大多遵從“先有子后有母”的方式(朱則榮，2008)。近幾年，為了解決國(guó)有企業(yè)所有者缺位和專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問題。政府部門(或國(guó)資委)首先建立一家新的公司(企業(yè)集團(tuán)母公司)，然后將政府部門(或國(guó)資委)持有的其他同類型公司的股權(quán)劃轉(zhuǎn)到該公司，新成立的母公司代為履行出資人職責(zé)和相應(yīng)的管理職責(zé)，成為授權(quán)經(jīng)營(yíng)的主體。依據(jù)系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)的形成決定了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)的特點(diǎn)和功能。根據(jù)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)的他組織組建方式的分析，可以知道我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)具有以下一些特點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)主要依賴于來自企業(yè)外部的政府的行政力量進(jìn)行組建，并且以行政整合的方式為主：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部眾多子公司經(jīng)營(yíng)相似，業(yè)務(wù)上具有同質(zhì)性或高度相似性：企業(yè)集團(tuán)屬于先有子公司后有母公司的逆向發(fā)展方式；企業(yè)集團(tuán)母公司與政府存在天然的聯(lián)系。政府影響國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，同時(shí)也會(huì)影響到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)：因?yàn)楣蓹?quán)的變更受到政府行政力量的影響，母公司持有的子公司的產(chǎn)權(quán)具有超穩(wěn)定和不穩(wěn)定共存的特點(diǎn)。

四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)存在的管理問題

1、集團(tuán)管理缺乏自組織機(jī)制。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來說，其形成并非經(jīng)濟(jì)自發(fā)發(fā)展的產(chǎn)物，而是一個(gè)依賴于企業(yè)集團(tuán)外部力量的他組織過程，是在外力作用下瞬間“聚變”形成的，而行政力量主要是從法律角度和集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)利益主體之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系著手進(jìn)行集團(tuán)組建的，本身并不涉及到集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏微觀管理基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的自組織機(jī)制很難建立，集團(tuán)內(nèi)部要素(或子系統(tǒng))也就缺乏通過自組織機(jī)制建立的相互關(guān)聯(lián)的耦合關(guān)系，或只處于低級(jí)層次的耦合。內(nèi)部管理自組織機(jī)制的缺乏必然會(huì)造成集團(tuán)內(nèi)部的管理不順暢。集團(tuán)管理的糾錯(cuò)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，造成信息溝通的障礙，決策、監(jiān)督、激勵(lì)和約束等方面難以順利實(shí)現(xiàn)。

2、集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系混亂。根據(jù)交易成本理論。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模之后，其內(nèi)部的組織管理成本大于市場(chǎng)交易成本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，于是能夠降低交易成本的企業(yè)新型組織形式——企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)。在歐美工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生是在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，通過母公司的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，進(jìn)而發(fā)展到資本擴(kuò)張形成的，遵循企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“鏈?zhǔn)健甭窂剑浩髽I(yè)產(chǎn)生——發(fā)展——擴(kuò)張——集團(tuán)化。中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司是晚于子公司出現(xiàn)的，而且中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司注冊(cè)資本的來源基本依賴于子公司的間接投資。而母公司又握有子公司的產(chǎn)權(quán)，是子公司的股東，但這種股權(quán)持有不是母公司投資產(chǎn)生的。這樣就演化成了受資者(母公司)是間接出資者(子公司)的股東的奇怪現(xiàn)象。這種產(chǎn)權(quán)和投資關(guān)系的混亂造成了母公司與子公司的定位不清晰，因此母公司難以對(duì)子公司進(jìn)行合理的管理和控制。母公司尚難從全局的角度對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行優(yōu)化，母公司對(duì)子公司的母合整合(Parenting Integration)難以實(shí)現(xiàn)。以至于最后母公司淪為集團(tuán)內(nèi)大量子公司的單純的股東。

3、集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)管理融合程度低。由于發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)發(fā)育的時(shí)間較為短暫，與市場(chǎng)交易相關(guān)的制度建設(shè)仍然處于初級(jí)階段，這種外部市場(chǎng)的不完善導(dǎo)致了企業(yè)市場(chǎng)無效或者交易成本過高，因此發(fā)展中國(guó)家發(fā)展企業(yè)集團(tuán)實(shí)際上是一種尋找彌補(bǔ)市場(chǎng)缺陷和降低交易成本的手段。但是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組建是將眾多同行業(yè)公司通過行政手段捏合在一起的，集團(tuán)內(nèi)部子公司之間的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)具有高度的同質(zhì)化傾向。因此在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。子公司之間的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)大同小異，相互之間是潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)集團(tuán)還屬于眾多同行業(yè)公司的集合體而不是有機(jī)的結(jié)合體，企業(yè)集團(tuán)通過建立母子公司之間的母合關(guān)系(Parenting Rehtionship)

以及子公司之間的協(xié)作關(guān)系來真正實(shí)現(xiàn)降低交易成本和彌補(bǔ)市場(chǎng)缺陷的功能比較困難。在整合不到位，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略行動(dòng)沒有建立的情況下，管理整合的發(fā)揮及其有限，企業(yè)集團(tuán)還在較大程度上屬于多個(gè)企業(yè)的堆積，并沒有真正形成一個(gè)有機(jī)的管理系統(tǒng)。集團(tuán)內(nèi)部子公司之間甚至可能存在無序競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生內(nèi)耗，出現(xiàn)1+1＜2的價(jià)值毀損現(xiàn)象。

4、集團(tuán)管理整合難以實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)資源理論。在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中。往往儲(chǔ)備了從外部市場(chǎng)無法獲取的關(guān)鍵資源，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家來說，有些資源屬于稀缺性資源，如母公司與政府之間的良好關(guān)系。中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的建立和經(jīng)營(yíng)發(fā)展都受到政府行政力量的影響，這種影響很多時(shí)候可以給企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的利益好處，如獲得政府方面的業(yè)務(wù)訂單，優(yōu)惠獲得各種經(jīng)濟(jì)資源等。但是從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理來說。行政力量在給予國(guó)有企業(yè)集團(tuán)一定的優(yōu)勢(shì)的時(shí)候也會(huì)同時(shí)影響企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理。如在重要人事任免，人員薪酬等方面都受到政府的政策影響，采用事業(yè)型或半事業(yè)型的方式進(jìn)行管理。在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向上，政府常常根據(jù)規(guī)劃或者區(qū)域發(fā)展的需要。而不是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方進(jìn)行調(diào)整，從而給企業(yè)集團(tuán)母公司的管理整合帶來不利影響。因此在強(qiáng)大外力的干預(yù)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部通過實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為指導(dǎo)的管理整合難以順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理的有序性較差。

5、集團(tuán)管理失控風(fēng)險(xiǎn)大。中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)始于20世紀(jì)80年代初的經(jīng)濟(jì)技術(shù)聯(lián)合體，目前已經(jīng)發(fā)展到以資本為基礎(chǔ)紐帶的母子公司體制。但是相對(duì)于多數(shù)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)的一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)普遍采取的是子公司產(chǎn)權(quán)多元化下的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，這就最終形成了政府一國(guó)資委一母公司一子公司一孫公司……的超長(zhǎng)委托代理鏈條。這不僅會(huì)產(chǎn)生巨大的委托代理成本，而且對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部的管理來說，因?yàn)樾畔鬟f的相對(duì)失真和時(shí)滯性，子公司和孫公司各層公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)管理的隔離墻作用和公司治理本身的缺陷，實(shí)際上空殼化了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理與控制。在每一級(jí)次的子公司都擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)、人權(quán)和物權(quán)的情況下。將會(huì)導(dǎo)致子公司內(nèi)部人控制。弱化母子公司體系內(nèi)的資源配置效率，從而企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)內(nèi)部管理失控的風(fēng)險(xiǎn)就不可避免。

總的來說，因?yàn)橹袊?guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)行政組建的特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到完善，集團(tuán)內(nèi)部的母合關(guān)系和母合優(yōu)勢(shì)(Parenting Advantage)都沒有得到很好的建立。企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理還存在著很大的不足。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的管理還處在不成熟階段。

五、改善國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理的對(duì)策建議

1，建立以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為基礎(chǔ)的管理自組織機(jī)制。系統(tǒng)的自組織機(jī)制是系統(tǒng)內(nèi)部各個(gè)要素之間在決定系統(tǒng)發(fā)展的序參量(Order Parameter)的影響下相互作用。相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。學(xué)者們?cè)?jīng)提出了企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化、市場(chǎng)占有最大化、市場(chǎng)價(jià)值最大化、股東回報(bào)最大化、謀求獲得長(zhǎng)期和持久的競(jìng)爭(zhēng)力、集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理有序(管理熵值降低)等企業(yè)集團(tuán)序參量目標(biāo)的描述。通過分析比較學(xué)者們提出的各種企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部的指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以知道，經(jīng)濟(jì)效益最大化和其他指標(biāo)之間具有很大的相關(guān)性。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與其他指標(biāo)具有很大的相互滿足性，因此，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化作為系統(tǒng)的序參量指標(biāo)具有比較合理的說服力，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織化過程應(yīng)該以企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟(jì)效益最大化為原則進(jìn)行。因此。作為授權(quán)經(jīng)營(yíng)的主體，政府(或國(guó)資委)要對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司進(jìn)行根本性的放權(quán)。減少對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的干預(yù)，借助于母公司的股東和在企業(yè)集團(tuán)中的核心地位，在明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的基礎(chǔ)上以母公司為核心建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的自組織機(jī)制。母公司通過掌握集團(tuán)內(nèi)部的資源配置權(quán)，重大管理活動(dòng)的直接參與，管理協(xié)調(diào)和對(duì)子公司管理活動(dòng)的全面監(jiān)督來實(shí)現(xiàn)母子公司管理的自組織機(jī)制的建立。通過母公司價(jià)值創(chuàng)造洞見和母公司自身的資源和技能，建立母公司與子公司之間的業(yè)務(wù)影響、聯(lián)接影響、職能和服務(wù)影響、公司發(fā)展活動(dòng)的影響。同時(shí)子公司之間通過協(xié)同、合作和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)建立起子公司之間的合作組織機(jī)制。通過母子公司之間、子公司之間自組織機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)自組織機(jī)制的完善。

2、打造母公司成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理核心。作為子公司的股東，母公司擁有三項(xiàng)基本權(quán)利：收益權(quán)、重大決策權(quán)和選擇經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利，但是三項(xiàng)基本權(quán)利主要是從母子公司經(jīng)濟(jì)關(guān)系角度出發(fā)的，本身并不涉足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理領(lǐng)域，根據(jù)中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，母公司作為股東與行業(yè)企業(yè)之間的中間組織。應(yīng)該具有多方面的功能。母公司不僅僅是作為出資人而存在，還應(yīng)該作為一個(gè)管理主體存在。首先。母公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)資源的配置者，子公司是運(yùn)用母公司配置的各項(xiàng)資源進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的主體。其次，母公司是集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)者，子公司是集團(tuán)內(nèi)外部直接競(jìng)爭(zhēng)與合作的主體。第三，母公司是子公司重大管理活動(dòng)的參與者，子公司接受母公司的管理輸出開展自身的管理活動(dòng)。第四。母公司是子公司管理活動(dòng)的監(jiān)督者。子公司的管理活動(dòng)受到母公司的監(jiān)督制約。通過以上手段。母公司事實(shí)上成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理控制核心，子公司成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有機(jī)單元，母公司合理配置資源。子公司加強(qiáng)協(xié)作和接受母公司的“管理剩余”的輸出，在母公司的制約下開展各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，整個(gè)集團(tuán)在母公司的領(lǐng)導(dǎo)和控制下開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而形成企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的巨大合力。

3、進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理整合。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司具有業(yè)務(wù)的高度同質(zhì)性，因此集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)相同的戰(zhàn)略單元。彼此之間存在著一定的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如果整合不到位。那么在信息不對(duì)稱的情況下，子公司之間博弈矩陣的納什均衡為雙方都選擇競(jìng)爭(zhēng)的策略，從企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟(jì)效益最大化角度來看，這顯然不是最優(yōu)。在母公司的統(tǒng)一管理控制下進(jìn)行子公司之間的業(yè)務(wù)和管理深度整合將不僅能夠創(chuàng)造出協(xié)同的經(jīng)濟(jì)效益，而且母公司必然要作為信息的溝通和傳遞者。能夠使子公司之間的信息相對(duì)透明。從子公司的角度看。因?yàn)樾畔⑾鄬?duì)透明，子公司之間將傾向于選擇合作的策略。并在母公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，使雙方的收益函數(shù)都得到改善從而使企業(yè)集團(tuán)總的經(jīng)濟(jì)效益最大。因此。對(duì)于子公司之間的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)該在母公司的干預(yù)下進(jìn)行適當(dāng)整合。進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，并在此基礎(chǔ)上。通過以母公司為基礎(chǔ)的統(tǒng)一戰(zhàn)略管控模式的實(shí)施，建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在集團(tuán)內(nèi)部建立起良好的合作競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在信息相對(duì)對(duì)稱和管理統(tǒng)一的情況下采用合作博弈的策略，從而節(jié)省企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的交易成本，減少無序競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的集團(tuán)內(nèi)耗，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

4、建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理控制模式。統(tǒng)一戰(zhàn)略管理模式指為了實(shí)現(xiàn)一定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司投入資源并通過所有權(quán)決定的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)對(duì)公司內(nèi)部實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃?rùn)?quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)、重大投融資權(quán)、重要人事任免權(quán)等的控制，從戰(zhàn)略的高度、按統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)管理的原則進(jìn)行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理方式。通過統(tǒng)一戰(zhàn)略模式的建立，母子公司之間進(jìn)行深度的管理整合，從而實(shí)現(xiàn)管理的母合優(yōu)勢(shì)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略管理模式可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)進(jìn)行構(gòu)建：(1)母公司對(duì)集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略資源配置。對(duì)集團(tuán)的人、財(cái)、物、信息、技術(shù)以及市場(chǎng)等戰(zhàn)略資源實(shí)行由集團(tuán)成員共享、有償統(tǒng)一調(diào)配，在集中和綜合利用的原則下使其效率最大化。(2)戰(zhàn)略管理權(quán)集中。經(jīng)營(yíng)管理權(quán)充分授予，管而不死活而不亂。使集團(tuán)在可控條件下良性運(yùn)行。(3)集團(tuán)執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過一體化管理確保統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各子公司年度計(jì)劃及績(jī)效目標(biāo)，母公司實(shí)施統(tǒng)一計(jì)劃和效益目標(biāo)控制管理。(4)母公司對(duì)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理。包括重大投融資、資金流量集中運(yùn)營(yíng)等，子公司在此基礎(chǔ)上實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)。獨(dú)立核算。母公司通過合并財(cái)務(wù)報(bào)表加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管。(5)母公司掌握集團(tuán)的重大人事決策權(quán)，母公司按出資人意志聘任子公司經(jīng)營(yíng)管理者。并對(duì)子公司實(shí)施綜合經(jīng)濟(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)和考核。評(píng)價(jià)考核結(jié)果和子公司經(jīng)營(yíng)管理者的收入分配、獎(jiǎng)懲以及任免、晉升掛鉤。(6)在母公司的主導(dǎo)下構(gòu)建積極向上的具有強(qiáng)大凝聚力的統(tǒng)一的企業(yè)文化。如企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)誠(chéng)信觀、企業(yè)英雄榜樣等。充分調(diào)動(dòng)人力資源的積極性和主動(dòng)性，消除企業(yè)阻力，提高競(jìng)爭(zhēng)活力。