李　靖　譯／張　云

柳傳志回歸之后,終于對聯(lián)想做出了重大調(diào)整——開始“二次創(chuàng)業(yè)”,制訂出五年直接投資100億元人民幣的規(guī)劃,要投出“多幾間類似聯(lián)想的公司”,打造“航空母艦式”的跨行業(yè)投資控股公司。

換句話說,聯(lián)想控股的戰(zhàn)略基本明確為:要做成“李嘉誠式”的公司集團(tuán)。

這在聯(lián)想20來年的運營過程中,絕對是一次里程碑式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型!當(dāng)然,帶來的爭議也是巨大的。以至于聯(lián)想控股公司組織的發(fā)布會上,聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶因從美國“來回一次成本太高”竟未出席(注:聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)母公司,聯(lián)想集團(tuán)專營PC業(yè)務(wù))。

柳傳志的“二次創(chuàng)業(yè)”顯然是有備而來。熟悉柳傳志的人都知道:“退出”聯(lián)想的幾年,柳傳志一直在投資領(lǐng)域發(fā)展,已經(jīng)在“投資熱”的浪潮里飽受洗禮。從其為直接投資項目設(shè)定的條件:“長期持有股份”、“有控股地位”、“與我們核心價值相近”,以及設(shè)定的投資領(lǐng)域:新能源、新材料、高新科技,甚至金融領(lǐng)域來看,柳傳志顯然是老道、穩(wěn)健的投資風(fēng)格。

對飽經(jīng)風(fēng)霜洗禮的柳傳志開始的“二次創(chuàng)業(yè)”,我們請另一位老人,以半個多世紀(jì)的時間專注于企業(yè)戰(zhàn)略研究的“定位之父”里斯先生,提出其獨到的分析和建議。

“二次創(chuàng)業(yè)”源自聯(lián)想的尷尬

《中外管理》:對于主業(yè)發(fā)展困難,但是資金實力尚且強(qiáng)大的公司,聯(lián)想控股的做法是否在戰(zhàn)略上找到了一種突破模式?畢竟李嘉誠在構(gòu)建公司集團(tuán)上是成功的。

里 斯:如果聯(lián)想控股擁有必要的資源,那么效仿李嘉誠模式來發(fā)展其他業(yè)務(wù)就是有意義的。當(dāng)然,這樣說的前提,是因為聯(lián)想成為中國第一個全球性主導(dǎo)品牌的機(jī)會已極其渺茫。

對于聯(lián)想集團(tuán)來說,個人電腦是一項艱難的業(yè)務(wù)。即使是市場上的兩大巨頭:惠普和戴爾,也并未有豐厚的盈利。在過去10年中,惠普的收入為7469億美元,稅后凈收益為371億美元,稅后凈利潤率5%;過去10年中,戴爾的收入為4499億美元,稅后凈收益為245億美元,稅后凈利潤率5.4%。僅此而已。

相較于美國大公司6%的平均稅后凈利潤率來說,它們的盈利率并不高。電腦硬件確是一項微利的業(yè)務(wù),這也是昔日全球最大的電腦生產(chǎn)商IBM迅速轉(zhuǎn)向服務(wù)的原因。

今天,對聯(lián)想控股的現(xiàn)狀來說,將額外的資源傾入個人電腦業(yè)務(wù)不再是一個明智的投資。作為全球第四大個人電腦品牌,市場占有率為7%,聯(lián)想集團(tuán)處在了一個尷尬和艱難的位置。像聯(lián)想一樣的“跟風(fēng)”品牌通常只能將產(chǎn)品定價低于惠普、戴爾等領(lǐng)先品牌。這就給價格和利潤造成了壓力——而惠普、戴爾在個人電腦市場上的利潤率已經(jīng)很低了。

聯(lián)想主業(yè)突破為時已晚

《中外管理》:如果聯(lián)想集中財力在主業(yè)上尋求突破,是不是也算一個好的突破方向?

里 斯:隨著2004年聯(lián)想對IBM個人電腦分支業(yè)務(wù)的收購,聯(lián)想本有一個利用ThinkPad建立高端個人電腦品牌的良機(jī),那本是聯(lián)想控股將額外的資源注入聯(lián)想集團(tuán)的最佳時機(jī)!

但如今,為時已晚。

2004年,聯(lián)想可以得益于巨大的公眾效應(yīng),當(dāng)時正是宣布聯(lián)想將英文名字改為ThinkPad公司的大好時機(jī)。此舉能帶來大量的正面公關(guān)。

此外,五年前人們對個人電腦還充滿了興趣。如今,興趣已經(jīng)漸漸消散?，F(xiàn)今的媒體都關(guān)注多數(shù)人認(rèn)為會取代個人計算機(jī)的智能手機(jī)。人們對傳統(tǒng)高端筆記本的低價替代品——上網(wǎng)本——也存在濃厚興趣。但是聯(lián)想已經(jīng)來不及加入上網(wǎng)本的游戲,這一品類已經(jīng)被華碩和宏碁主導(dǎo)。

聯(lián)想確實有可能找到一個突破性的概念來加以開發(fā)。但是隨著時間推移,要挖掘這一突破性的概念越來越困難。

品類最終會變成貼著不同品牌名的相似商品,市場也會被兩大主要品牌主導(dǎo)。如今聯(lián)想集團(tuán)并沒有成為這兩大主要品牌中的一個,它的未來就很暗淡。

危機(jī)中需要對未來下賭的人

《中外管理》:是否可以說,柳傳志發(fā)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的發(fā)展機(jī)會?因為經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,畢竟有很多好項目資金不足,這對柳傳志而言正是“下手”的時候。

里 斯:現(xiàn)在是柳傳志和聯(lián)想控股公司收購具有長期潛力的公司的大好時機(jī)。金融危機(jī)導(dǎo)致了資金的短缺,尤其短缺想在未來經(jīng)濟(jì)上下賭注的人。

柳傳志選擇的領(lǐng)域,例如:能源、材料和高科技,也具有意義。但我對柳傳志選擇的金融領(lǐng)域前景并不確定,金融領(lǐng)域的競爭對手實在太多了。

此外,一次大的投資比數(shù)個小投資更有意義。如果聯(lián)想控股一次進(jìn)行數(shù)項收購,只會增加收購管理的難度。在將來,聯(lián)想控股可以進(jìn)行額外的收購,但不是在同一個時間內(nèi),也許每四五年進(jìn)行一次收購會更好。

專注核心業(yè)務(wù)是正招

《中外管理》:很多企業(yè)發(fā)展到一定階段時,會遇到主業(yè)發(fā)展困難,但資金卻比較充裕的情況。這時候都面臨兩個選擇:是大量做投資,還是仍在主業(yè)上打消耗戰(zhàn)。您對這樣發(fā)展階段的企業(yè)會有什么建議?

里 斯:大多數(shù)情況下,我們通常建議企業(yè)將資金投注到它們的核心業(yè)務(wù)上。

但是聯(lián)想是個例外。其最大的問題在于它市場地位的尷尬。企業(yè)在市場上處于第四的位置是很艱難的,一般情況下,它只能依靠出售比競爭對手更廉價的產(chǎn)品而生存,但這會對盈利造成壓力。

長期來看,聯(lián)想集團(tuán)很有可能成為一個微利型的公司。為何聯(lián)想控股要把大量額外的投資放在一個處于如此地位的公司上?更好的建議是把資金用于收購具備更大潛力的公司上。

“賭未來”需要好眼光

《中外管理》:對柳傳志目前設(shè)定的投資條件和擬投資行業(yè),您怎樣看待?在投資方向上,您有何建議?

里 斯:柳傳志選擇的高科技材料和新能源是不錯的投資方向。另外,高效能太陽能農(nóng)場或許具有投資可能性,它利用干冷卻技術(shù)代替濕冷卻(安置太陽能農(nóng)場的最佳位置是有持續(xù)太陽光照的地區(qū),但這些地方水源相對缺乏,而干冷卻技術(shù)就是解決方案,但大多數(shù)干冷卻系統(tǒng)的效能很低)。

還有一個建議是:投資市場領(lǐng)先者更勝于跟風(fēng)品牌,即使那個領(lǐng)先者所處的還只是一個小市場。

在任何品類中,領(lǐng)先者地位是最有利的位置。就像可樂品類中的可口可樂、奢侈手表品類中的勞力士、豪華汽車品類中的梅賽德斯-奔馳等。領(lǐng)先者獲得的利潤比競爭對手更為豐厚,而且也不易被競爭對手超越。領(lǐng)先者總是比第二或第三品牌擁有更高的凈利潤率。為什么?因為顧客更優(yōu)先購買領(lǐng)先品牌。投資領(lǐng)先品牌,哪怕需要克服更多的投資困難,都是值得的。

而反過來看聯(lián)想這樣的跟風(fēng)品牌,要獲得市場份額就不得不降低售價,這往往使得公司最終陷入財務(wù)危機(jī),聯(lián)想控股應(yīng)該尋找除了聯(lián)想集團(tuán)之外的投資之處。管理

(本文譯者系里斯(伙伴)中國公司總經(jīng)理)

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