劉承元

在給總裁班學(xué)員上課的時(shí)候,我做了一個(gè)簡單的調(diào)查。調(diào)查的第一個(gè)問題是:你認(rèn)為降低成本的著眼點(diǎn)是什么?答案大多集中在兩個(gè)方面:一是原輔材料或零部件采購成本,二是員工工資福利待遇支出。他們給出的理由很簡單:因?yàn)樵诔杀緲?gòu)成中這兩個(gè)部分占比很高。第二個(gè)問題是,要降低成本的話,你會(huì)讓誰去做?大多回答讓財(cái)務(wù)部或由其督促其他部門去做。

以上回答似乎無可厚非,但是細(xì)細(xì)推敲,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些觀點(diǎn)有違精益管理思想。精益生產(chǎn),就要學(xué)會(huì)豐田式思考,在降耗思維上實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變。

學(xué)會(huì)豐田式思考

首先,要關(guān)注顯性成本,更要關(guān)注隱性成本。在成本構(gòu)成中,原輔材料或零部件采購成本和員工工資福利待遇支出屬于變動(dòng)成本的范疇。而這兩項(xiàng)成本在財(cái)務(wù)報(bào)表中均有直接的表述,是顯性的。因此管理者關(guān)注顯性成本也就不足為奇了。

問題在于,當(dāng)管理者過于專注顯性成本的時(shí)候,會(huì)有意無意地忽視對隱性成本的關(guān)注。事實(shí)上,隱性成本大量存在,比如:包含在固定成本里的設(shè)備廠房折舊和貸款利息、庫存資金利息、管理費(fèi)用、報(bào)廢成本、預(yù)提的各類費(fèi)用等,包含在變動(dòng)成本里的物流和檢查成本、效率損失成本、品質(zhì)失敗成本等等。而財(cái)務(wù)報(bào)表中的隱性成本,才是吞噬企業(yè)利潤的元兇。

做精益,首先要在關(guān)注顯性成本的同時(shí),更加關(guān)注隱性成本,從隱性成本中要利潤。

第二,關(guān)注資源價(jià)格,更要關(guān)注資源效率。管理者在關(guān)注采購成本和員工工資福利待遇支出的時(shí)候,不知不覺中把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了原輔材料或零部件的采購單價(jià)以及員工工資福利待遇的高低上。因此,在采購單價(jià)上與供應(yīng)商周旋,在待遇上與員工較勁成了管理者們的重要工作。

但在高度競爭的今天,采購單價(jià)是相對透明的,企業(yè)應(yīng)該本著互利的原則與供應(yīng)商協(xié)商確定合理的價(jià)格。如果無限壓低采購單價(jià),最壞的情況是供應(yīng)商為了生存而采取以次充好的策略,其惡劣后果是顯而易見的。

另一方面,員工工資福利待遇的上升是必然趨勢,正確的做法是順應(yīng)形勢發(fā)展要求,按《勞動(dòng)法》要求設(shè)計(jì)人力資源政策。如果期望通過克扣員工待遇來降低成本的話,問題將更加嚴(yán)重。期望無限制地壓低資源價(jià)格來獲得成本優(yōu)勢,不僅背離了精益管理思想,而且還會(huì)為此付出慘痛代價(jià)。

事實(shí)上,我國企業(yè)成本的高企很大程度上是資源效率低下造成的。就是說,我們要在設(shè)備效率、能源效率、人均產(chǎn)出率、廠房單位面積產(chǎn)出率等方面下功夫做改善,把關(guān)注的焦點(diǎn)放在各種資源的利用效率上,通過消除資源使用過程中的大量浪費(fèi)來降低成本,提高企業(yè)成本競爭力。

第三,關(guān)注財(cái)務(wù)降耗,更要關(guān)注全員降耗。通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理等措施來控制一些非生產(chǎn)性支出(如:吃喝費(fèi)用、文具費(fèi)用等),提高費(fèi)用管理精度方面是有效果的。但期望通過財(cái)務(wù)的管控來獲得成本競爭力的努力通常是徒勞的。一方面,因?yàn)樨?cái)務(wù)部門對如何降低各個(gè)環(huán)節(jié)成本支出缺乏認(rèn)識和辦法,所以財(cái)務(wù)降耗將無所作為;另一方面,還因?yàn)樨?cái)務(wù)部門的基本職能是金錢管控,所以對動(dòng)員各部門參與降耗改善方面也將無能為力。

正確的做法是,通過運(yùn)營有效的改善機(jī)制,培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的成本意識,讓每一個(gè)員工都成為降低成本的主體,即通過全員降耗,提高企業(yè)成本競爭力。

像豐田那樣做事

關(guān)注和研究豐田、理光等一批持續(xù)成功的日本企業(yè),你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們在做人和做事方面有許多值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的地方。

第一,低調(diào)、謙遜。豐田人的低調(diào)是出了名的。當(dāng)全世界的目光都在關(guān)注豐田的時(shí)候,豐田人卻不動(dòng)聲色,繼續(xù)默默地做自己的事情。他們只有一個(gè)目標(biāo),那就是“高效率地做世界上最好的車”。

我在理光10年,深深體會(huì)了這種做人原則的重要性。理光總裁就極少在聚光燈下露面,即便在兩次獲得日本國家經(jīng)營績效大獎(jiǎng)之后,他還是低調(diào)如常。他還經(jīng)常告誡員工:白天工作要放下“理光”的架子,要學(xué)會(huì)用個(gè)人的實(shí)力(能力和自身的影響力)去與周邊的人(特別的供應(yīng)商和社區(qū)的民眾)交往。晚上,要扛起“理光”的牌子消遣,要保持品味,千萬不得因?yàn)閭€(gè)人的放蕩壞了“理光”的名聲。

這種品性對企業(yè)的經(jīng)營具有深遠(yuǎn)的影響,特別是與供應(yīng)商的交易中體現(xiàn)平等、互惠的精神,最終使得供應(yīng)商成為豐田、理光成功的重要基石。這可謂先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念。

第二,務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)。成功的日本企業(yè)都在實(shí)踐著一個(gè)叫做“三現(xiàn)主義”的思想,即現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)。就是說,解決問題的時(shí)候要到“現(xiàn)場”去,確認(rèn)“現(xiàn)物”,并認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”,杜絕一切閉門造車或關(guān)門開會(huì)等官僚主義做法。這種務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度不僅造就了一流的產(chǎn)品品質(zhì),更重要的是培育了員工務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪嘛L(fēng)格。

在理光,把“三現(xiàn)主義”變?yōu)椤拔瀣F(xiàn)主義”,除了三現(xiàn)之外還加入了“現(xiàn)金”和“現(xiàn)認(rèn)”。就是要求管理者和員工對任何一個(gè)管理事件要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)(金額)評估,并進(jìn)行確認(rèn)總結(jié),培養(yǎng)員工強(qiáng)烈的成本意識。做事不折不扣很多時(shí)候表現(xiàn)在對細(xì)節(jié)的關(guān)注和追求上。

三現(xiàn)主義和關(guān)注細(xì)節(jié)的具體做法有許多,比如:制造管理者的桌子就在生產(chǎn)線的旁邊;開會(huì)就在發(fā)生問題的現(xiàn)場而不是在會(huì)議室;最高領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)經(jīng)常與一線員工交流;各級管理者特別注意培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣等等。

第三,平等、尊重,主張全員參與。與美國的精英主義不同,日本企業(yè)更崇尚團(tuán)隊(duì)力量,更加尊重一線員工的人格和能力,并設(shè)法發(fā)掘他們的智慧。

在日本企業(yè)里,他們堅(jiān)持認(rèn)為:產(chǎn)品的品質(zhì)是一線員工(設(shè)計(jì)者和一線工人)設(shè)計(jì)和制造出來的,真正創(chuàng)造價(jià)值的不是管理者,而是員工。管理者只有在服務(wù)一線員工的過程中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。這其實(shí)也是精益生產(chǎn)的重要思想之一。豐田的偉大之處,在于數(shù)十年如一日設(shè)法發(fā)掘一線員工的智慧,在培養(yǎng)員工的意識和能力方面不遺余力。

第四,執(zhí)著、堅(jiān)持。人們發(fā)現(xiàn),日本文化中缺乏革命精神,但是他們卻在重視傳承的同時(shí),強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善。因此改善和不斷追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。

為了持續(xù)改善和追求盡善盡美,日本企業(yè)從實(shí)踐中提煉出了許多有效的工具和方法,如:5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。日本人會(huì)用一生做5S管理、做TPM,做精益生產(chǎn)。管理

(本文作者系合眾資源?3A企業(yè)管理顧問有限公司董事長)

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