曹祎遐

內(nèi)容摘要面對全球迅速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，金融危機(jī)似乎總是“如約”與我們10年一次相遇。在困難之際，商業(yè)模式的創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)通過強(qiáng)化現(xiàn)金流和借助信息化、網(wǎng)絡(luò)化手段進(jìn)行“開源節(jié)流”，前者為“攻”，后者為“守”，這無疑是經(jīng)濟(jì)緊縮期的上上之策。

關(guān)鍵詞金融危機(jī)商業(yè)模式電子商務(wù)

在職業(yè)化背景下，企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品、技術(shù)、市場、人才的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。一個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)模式有三大支柱：必須有實體經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)金流；必須有投資性收益；必須有同時經(jīng)營企業(yè)的融資能力。

我們回頭看過去10年都發(fā)生了什么?由于格林斯潘的流動性導(dǎo)向的政策，使得全球流動性泛濫，于是引發(fā)了一場全球性的資產(chǎn)溢價。結(jié)果帶來了你只要占有了資源，你就能夠享有資產(chǎn)溢價的利潤。當(dāng)你占有了資產(chǎn)溢價的利潤，你就能夠放大企業(yè)的融資能力。當(dāng)你放大了企業(yè)的融資能力，你就能夠去經(jīng)營更多的實業(yè)。即使它不賺錢，你仍然可以用實體經(jīng)營的現(xiàn)金流繼續(xù)放大企業(yè)的融資能力。

金融業(yè)一開始是為實體經(jīng)濟(jì)提供流動性的。但是后來變成了風(fēng)險經(jīng)營業(yè)，因為各行各業(yè)的風(fēng)險最后都會歸集到銀行。在每一個交易鏈條上，每一個人都只關(guān)心自己所面對的這一段時間的有限風(fēng)險。于是在這個市場上，就出現(xiàn)了擊鼓傳花的游戲，把它導(dǎo)出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險。這種游戲的必然結(jié)果，就是金融危機(jī)10年一輪與我們形影不離——1997年亞洲金融危機(jī)，1987年黑色星期一，1977年歐洲貨幣危機(jī)引發(fā)拉美債務(wù)危機(jī)，1967年英鎊危機(jī)。在這樣一個過程中，很多企業(yè)仍然沒有看出這是一種商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，是商業(yè)模式所依存的基礎(chǔ)發(fā)生了變化。“過去安逸的生活所奉行的教條早已不適用于風(fēng)起云涌的現(xiàn)代社會，面臨著重重困難，我們必須因時而起，新的形勢要求我們采用全新的思考模式和行為模式”，美國政治家林肯的這段名言用在今天依然恰如其分。

21世紀(jì)初我們便經(jīng)歷了有史以來最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，但21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)域中即將發(fā)生的最重大的事件不是信息技術(shù)革命的興起，不是web2.0時代的到來，而是以網(wǎng)絡(luò)連接整個世界為動力產(chǎn)生的運(yùn)營創(chuàng)新和商業(yè)變革。一方面，全球化使得創(chuàng)新變得無處不在，它已經(jīng)超越了技術(shù)，拓展著人們的視野，模糊了傳統(tǒng)界限，使得商業(yè)競爭變得更加激烈與殘酷。另一方面，技術(shù)革新正在成為傳統(tǒng)行業(yè)吸收的基因，并爆發(fā)出巨大的能量。以互聯(lián)網(wǎng)為例，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展連接起整個世界時，一切都隨之改變，從商業(yè)流程、運(yùn)營方式到從事商業(yè)活動的人員構(gòu)成和消費(fèi)群的構(gòu)成，都有產(chǎn)生前所未有并且令人眼花繚亂的各種可能性。

危機(jī)下的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。所謂商業(yè)模式的創(chuàng)新本身就是一個開放式創(chuàng)新，可以涉及多個方面：從產(chǎn)品到市場，從管理到技術(shù)，從內(nèi)部分工到外部協(xié)作，以價值鏈為基礎(chǔ)，在各個環(huán)節(jié)細(xì)分、再細(xì)分，尋求可以增值的空間。商業(yè)模式可以做到“千企千面”，然而筆者認(rèn)為成功的商業(yè)模式必然是以最終的盈利為目的的；競爭可以通過兩種方式進(jìn)行，一是降低成本，二是差異化。

因此，我們需要對危機(jī)下的市場進(jìn)行全面思考，對產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈、客戶群進(jìn)行新的審視與定位。比如以前作外銷市場的，可能要將目光更多地投向本土市場，尋找適宜的客戶群，并把握客戶群的動態(tài)變化與新形勢下的需求特點，最終在為目標(biāo)客戶帶來價值的同時發(fā)現(xiàn)自身的生存空間。制造業(yè)的變化，也必然要求制造服務(wù)型企業(yè)隨之而動。此外，掌握企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商的動態(tài)也至關(guān)重要。

筆者認(rèn)為可以有“硬商業(yè)模式”及“軟商業(yè)模式”兩個方向的嘗試，其中在危機(jī)時期或后危機(jī)時期，可以多進(jìn)行降低成本方面的努力。所謂“硬商業(yè)模式”，就是在危機(jī)時期保證企業(yè)現(xiàn)金流的暢通，做到“開源節(jié)流”，謹(jǐn)慎投資，大力融資。同時在網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，不僅形成物理層面上的網(wǎng)絡(luò)互動(企業(yè)與企業(yè)的合作伙伴關(guān)系)，而且利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢大大降低運(yùn)營成本。如果說“身體是革命的本錢”，那么企業(yè)運(yùn)營成本的降低及現(xiàn)金流的保證就是生存的硬性條件。所以在應(yīng)對危機(jī)的過程中，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的流程更加要求簡化，繼而形成全產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化，從而達(dá)到新的平衡與增長。

如果我們把企業(yè)看作一個三足鼎立的商業(yè)模式：投資能力、融資能力、實體經(jīng)營能力三足鼎立的時候，任何一個企業(yè)經(jīng)營都是動態(tài)平衡。這個時候再把會計放到我們的面前，凈利潤會計、現(xiàn)金流會計、投融資會計背后藏著一個東西，這就是資金鏈會計。四個東西擺在一起來看一個企業(yè)，能賺錢的企業(yè)聰明，賺現(xiàn)金流的企業(yè)漂亮，但是投融資是骨骼，資金鏈?zhǔn)茄骸Ｒ粋€企業(yè)可以不聰明、不漂亮，但是不能沒血沒肉。因而企業(yè)有兩張皮，表面漂亮的企業(yè)未必活得好。企業(yè)追求的是生存，不怕沒錢賺，就怕鏈子斷，因此一定要高度關(guān)注資金鏈。換言之，企業(yè)過冬的秘訣是十二個字：“修養(yǎng)生息，茍延殘喘，‘剩者為王?！?/p>

“軟性”的商業(yè)模式創(chuàng)新并不那么簡單，它需要通過差異化競爭，持續(xù)的創(chuàng)新能力和高超的管控能力，得以確保創(chuàng)新成果的實現(xiàn)和利益最大化。具體而言：

1需要差異化競爭

邁克爾·波特曾經(jīng)得出這樣的結(jié)論：“行動是競爭力的基礎(chǔ)。公司的整體競爭力處于優(yōu)勢還是劣勢完全取決于公司的實際行動。公司策略的精髓在于選擇有別于競爭對手的實際行動?！敝挥斜苊庀萑氪蟊娀哪Ｊ蕉プ约旱奶厣?，這樣的企業(yè)才可以理直氣壯地為自己獨特的商品和服務(wù)收取額外費(fèi)用。這也使得商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新成為后起之秀屹立于商界之林的有利武器，成為百年老店重?zé)ㄇ啻旱拿孛芩凇?/p>

“創(chuàng)業(yè)達(dá)人”季琦，與合伙人創(chuàng)立的攜程網(wǎng)曾在納斯達(dá)克上演過奇跡，接下來他是如家酒店CEO，而現(xiàn)在他的身份則是漢庭酒店CEO，完成了三次引人注目的創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)建如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，只因在如家之前的經(jīng)濟(jì)型酒店只有錦江之星和新亞之星，而“在做如家的時候，就已經(jīng)看到了漢庭的市場”。季琦表示，相對于如家的“干凈、經(jīng)濟(jì)、溫馨”的口號，漢庭以“現(xiàn)代、舒適、超值”的特點來區(qū)分。他希望通過提供更寬大的床和辦公區(qū)域、豪華淋浴以及免費(fèi)寬帶等，拉開與莫泰168、如家之間的差距，開拓一片新的市場。從中可見，差異化競爭使得季琦的創(chuàng)業(yè)神話得以繼續(xù)上演。

2需要持續(xù)創(chuàng)新能力

通過一次創(chuàng)新活動就能贏得穩(wěn)定的市場份額，并且獲取競爭優(yōu)勢的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。如今所有公司都必須留意本行業(yè)中那些名不見經(jīng)傳的新競爭者，而且他們需要的不僅僅是創(chuàng)新，他們必須確定創(chuàng)新的步伐，一旦獲得階段性競爭優(yōu)勢后就立即向下一次創(chuàng)新邁進(jìn)。面對網(wǎng)絡(luò)連接日益緊密的全球市場，一些過去從未出現(xiàn)的新情況要求人們必須采用全新的管理方法，并且具備創(chuàng)新的實踐能力。無論公司的規(guī)模是大還是小，它們?nèi)〉贸晒Φ暮诵哪芰Σ粌H包括察覺市場變化并做出反應(yīng)的能力，而且包括預(yù)測消費(fèi)者的需求，對市場產(chǎn)生決定性影響的能力。

史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克于1976年4月

創(chuàng)建蘋果公司以來，公司一直以生產(chǎn)外觀漂亮、功能先進(jìn)的產(chǎn)品著稱，每當(dāng)蘋果有新產(chǎn)品上市，總能引起全球消費(fèi)者的極大關(guān)注：從1978年推出了消費(fèi)者能夠承受其價格的軟驅(qū)，1983年的Apple。Lisa電腦，1984年的mac機(jī)，1989年的便攜個人電腦，1993 1998年的newton掌上電腦，1998年的imac電腦，2001年推出的ipod播放器及開通了與之相配套的網(wǎng)絡(luò)音樂服務(wù)iTunes，到2007年推出的iPhone智能手機(jī)及2008年推出的重量僅為3英磅的MacBook Air超薄筆記本?？v觀蘋果公司的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)正是歷次的創(chuàng)新活動(不論是產(chǎn)品、設(shè)計還是到業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新)支撐了它的一次次飛躍。

3需要高超的管控能力

創(chuàng)新并不單是技術(shù)上的創(chuàng)新，更需要在管理上創(chuàng)新，需要通過管理變革，以高超的管控能力收獲創(chuàng)新所帶來的巨大收益，否則創(chuàng)新也只能看作是思想上的一次閃耀，或者成為短期的投機(jī)行為，而缺乏持續(xù)成長的動力和機(jī)制保障?！?/p>

無店鋪、無工廠、無分銷體系，產(chǎn)品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，33歲的李亮在2005年底創(chuàng)出的PPG服裝直銷模式曾經(jīng)讓業(yè)界眼前一亮，風(fēng)險投資的加入更使其底氣十足，加之巨額廣告的投入，讓PPG的襯衫品牌一時間在上海、北京等一線城市家喻戶曉。依托虛擬經(jīng)營、電子商務(wù)、Just In Time的供應(yīng)鏈的整合，PPG在一年不到的時間里就創(chuàng)造出規(guī)模收入并持續(xù)增長。然而，也僅一年之隔，不僅PPG的上市計劃成為泡影，整體公司架構(gòu)也開始搖搖欲墜。在金融危機(jī)呼嘯而來之際，經(jīng)歷三輪融資的PPG變成資本退潮后的“裸泳者”。企業(yè)的管控能力的建立需要沉淀和積累，過于快速的膨脹而忽視內(nèi)在管控能力的建設(shè)注定了PPG的曇花一現(xiàn)。

一次商業(yè)模式的創(chuàng)新或許并不困難，但要具備商業(yè)模式創(chuàng)新的能力卻絕非一蹴而就，所謂“冰凍三尺，非一日之寒”。能力的建立需要對行業(yè)價值鏈的清晰把握，需要土壤與環(huán)境的培育，形成可持續(xù)的創(chuàng)新機(jī)制，并能夠跳出產(chǎn)業(yè)的限制進(jìn)入到更高端的視角，審視更宏觀的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期等因素的影響。具體而言：

第一，需要判斷本行業(yè)的利潤區(qū)以及本企業(yè)利潤與行業(yè)利潤區(qū)的相互位置，通過了解本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢對行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析本行業(yè)的價值鏈，從而辨明企業(yè)通過控制更多的環(huán)節(jié)創(chuàng)新商業(yè)模式的可能性。

英特爾的成功本質(zhì)上是商業(yè)模式的成功，它采用了以利潤為中心的思考方式，在戰(zhàn)略上認(rèn)為與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū)，不如在一項產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。一旦看到了利潤之所在，就采取措施進(jìn)入了這個利潤區(qū)。同時，英特爾不滿足于一城一地的得失，而注重對于整個計算機(jī)價值鏈的戰(zhàn)略控制，從而攫取了行業(yè)的最高利潤，并始終保持領(lǐng)先。同樣，沃爾瑪商業(yè)模式的成功也源于其對利潤的精微而巧妙的設(shè)計，十層次利潤設(shè)計法通過賣場立體化、商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)物流、投資銀行、信息流等形式加以整合，從而產(chǎn)生了獨特的價值。

第二，商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新需要良好的機(jī)制驅(qū)動。創(chuàng)新對于企業(yè)的重要性不言而喻，而能夠持續(xù)創(chuàng)新卻需要良好的環(huán)境培育，對于高科技的技術(shù)公司而言，環(huán)境尤為重要。創(chuàng)建于1998年9月的Google被稱作是一個充滿激情的地方，其堅持不懈地對自己的搜索功能進(jìn)行革新，始終保持著自己在搜索領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。為了鼓勵創(chuàng)新，Google自創(chuàng)立起就實施了一些充滿人性化的制度，推行彈性工作制，員工上班不必“朝九晚五”，這對一個人的創(chuàng)造力起到了很好的作用。Google允許員工自由支配20％的工作，研究自己感興趣的項目，盡管這些項目不是為了公司而是為了自己的興趣，卻是整個創(chuàng)新體系中頗為核心的一環(huán)。Gmail、Google News、Coogle Print以及Froogle等都是從工程師們的個人興趣研究中孕育而生。

第三，商業(yè)模式的創(chuàng)新需要考慮周期因素。經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整是由政府主導(dǎo)的，而商業(yè)模式變革則是由市場和企業(yè)家主導(dǎo)的，經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整在很大程度上推動著商業(yè)模式的變革。從自然災(zāi)害到經(jīng)濟(jì)波動，從國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整到國際的金融危機(jī)，對中國不同性質(zhì)的企業(yè)管理者而言，如何面對不確定的市場與政策依然是其最大的挑戰(zhàn)之一。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣需要考慮周期性的因素，包括宏觀的經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品周期。

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生巨大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，歷次影響全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)似乎也吻合10年一輪危機(jī)的經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律。在經(jīng)濟(jì)陷入低迷時進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，就成為企業(yè)生存、發(fā)展的必由之路。“顛覆性創(chuàng)新”理論作者克里斯滕森博士1999年曾經(jīng)受邀到戴爾公司與他們的高級管理層進(jìn)行為期一天的會議，之后克里斯滕森提出了一個建議：“現(xiàn)在是你們創(chuàng)造新的商業(yè)模式的時候了。因為在8-10年里，計算機(jī)行業(yè)將形成一個發(fā)展周期?！笨赡墚?dāng)時戴爾太成功了，沒有認(rèn)真考慮他的建議。現(xiàn)在戴爾的問題就在于忽視了產(chǎn)品周期、行業(yè)周期因素，當(dāng)這一切在財務(wù)報表上顯示出來時，商業(yè)模式創(chuàng)新很可能已經(jīng)來不及了。正如專家分析所言，汽車行業(yè)里，每10年就需要一個新模式的出現(xiàn)，而戴爾所在的計算機(jī)行業(yè)則要求5年，對于媒體行業(yè)來說，可能只有3年。

又如中國的房地產(chǎn)行業(yè)，從上個世紀(jì)80年代開始逐漸孕育發(fā)展，到90年代中后期增長速度加快進(jìn)入成長期，到目前的調(diào)整期同樣遵循著從市場擴(kuò)大緩慢的導(dǎo)入期到市場容量和利潤空間迅速擴(kuò)大的增長期，再到市場容量基本穩(wěn)定、利潤趨薄的成熟期，以及市場容量最后萎縮、利潤微薄的衰退期這樣一個產(chǎn)業(yè)周期曲線。潘石屹等人也承認(rèn)，目前需要在商業(yè)模式上發(fā)生一些變化，同時又注意到經(jīng)濟(jì)周期，開發(fā)商才能堅強(qiáng)地躲過調(diào)整期。

這是一個充滿危機(jī)的時代，也是一個充滿競爭的時代，還是一個充滿變革的時代。危機(jī)中的企業(yè)如何“?！毕聛恚⒃谖磥淼氖袌鲋姓加幸幌?回顧歷史可見，唯有不斷創(chuàng)新，使企業(yè)具備創(chuàng)新的實踐能力、持續(xù)創(chuàng)新和調(diào)整能力、管控提升能力，這樣才能創(chuàng)造21世紀(jì)商業(yè)競爭中的新氣象。