經(jīng)濟低迷時期，高管最需要激勵還是最不應(yīng)該激勵?答案不言自明?？杀氖?，在公眾看來，理解薪酬激勵機制遠比炒作薪酬數(shù)字麻煩，所以我們看到的報道中總是充斥著讓人膽戰(zhàn)心驚的數(shù)字，卻很少能看到理性的分析。
　　出于工作需要，我訂閱了關(guān)鍵詞為“高管薪酬”的郵件新聞。這服務(wù)還真好，每天自動把你想看的新聞送到你的信箱，風(fēng)雨無阻。早上一上班，我總會滿懷期待地打開電子郵箱，好奇地看看那些平日里風(fēng)光無限的商界成功人士們到底掙多少錢，然后評論一番：或因為他們干得多而掙得少而表示同情，然后在這一天剩下的時間里加倍努力工作，珍惜現(xiàn)在的好日子；或因為他們干得少而掙得多而捶胸頓足，感嘆人世間的不平等。產(chǎn)生消極怠工的“邪念”，嚴(yán)重時甚至?xí)ダ碇堑仄茐纳a(chǎn)工具——我時常想，閱讀者以這樣或好或差的心情展開一天的工作，工作效率相差得有多大啊!
　　最早還覺得觸目驚心，時間久了不免有點兒審美疲勞，而最近——看看郵箱里靜靜躺著的120多封未讀郵件就知道，事情已經(jīng)快發(fā)展到讓我麻木的地步了，因為千變?nèi)f化的新聞標(biāo)題背后都在講述同樣的故事：拿著高薪的高管們灰頭土臉。如同過街老鼠，人人喊打。
　　似乎到了該說點兒什么的時候了，但又理不出頭緒。一片喊打聲中，要給出獨立見解不僅需要勇氣，更需要平靜的心緒。我擦掉頭上的虛汗，放慢急促的呼吸，泡上一杯茉莉花茶，決定從我最擅長的付薪理念說超。
　　
　　需要怎樣的付薪理念
　　
　　請先回答以下問題：在大家就“金融危機下應(yīng)對高管限薪”普遍達成共識的前提下，我們應(yīng)該限制高管們的哪部分薪酬?
　　A　2009年基本工資
　　B　2008年待發(fā)放的績效獎金
　　C　2009年的目標(biāo)績效獎金
　　D　其他(如各類福利、補貼)
　　你的答案就是你的付薪理念。簡單統(tǒng)計了一下我看過的相關(guān)新聞，顯然當(dāng)下的主流答案是B，連大洋彼岸的奧巴馬都被AIG給高管發(fā)放巨額獎金的事氣得在演講中失聲，命令財政部長想盡一切辦法阻攔，國會也威脅要對這群膽敢頂風(fēng)作案的過街老鼠們征收高達91％的個人所得稅——老美們玩兒起狠來還真不含糊。
　　由于有具體的獎金數(shù)字作為證據(jù)，上述新聞的作者們語氣都很“義憤填膺”。但問題是，也許高管會更加義憤填膺：當(dāng)初績效合同就是這么定的，公司現(xiàn)在也有支付能力，憑什么就不發(fā)給我了呢?就因為遭遇了金融危機?是，從道義上我們知道應(yīng)該同舟共濟，共渡難關(guān)，但好歹也得和人家商量一下呀!說不給就不給了，這不是中途修改游戲規(guī)則嗎?
　　最近Hay(合益)集團在全球范圍內(nèi)進行的一項題為“金融危機下的薪酬管理”的調(diào)查結(jié)果顯示：全球72％的受調(diào)查公司將不會調(diào)整2008年的獎金支付計劃；在亞洲，這個數(shù)字是66％，跨國企業(yè)在華分支機構(gòu)中則有82％的公司將不會調(diào)整2008年的獎金支付計劃。意思是說：不分國界，地球上大部分雇主都決定在艱難時期盡量兌現(xiàn)當(dāng)初許下的承諾。
　　不管別人怎么說，在我看來薪酬有兩大看似矛盾的特性：兌現(xiàn)時間的滯后性和激勵作用的前瞻性。也就是說，企業(yè)所有者在給高管定薪的時候，希望通過薪酬的刺激改變他們未來的行為，督促他們努力工作，創(chuàng)造出好業(yè)績。在這里表達的是支付意愿，談?wù)摰氖悄繕?biāo)薪酬(換成白話，就是原本想給你的錢數(shù))。通常股東或企業(yè)所有者這樣表達支付意愿和目標(biāo)薪酬：“如果你能做到……(目標(biāo))，我就給你多少萬獎金”，或“我會給你年薪多少萬，只要你能做到……(接動賓短語，賓語是業(yè)績目標(biāo))”。當(dāng)高管實際領(lǐng)取薪酬的時候，具體數(shù)字往往是根據(jù)已經(jīng)過去一段時間(通常是一年)付出的努力或達成的業(yè)績計算的，這時候談?wù)摰氖菍嶋H薪酬，背后則是以支付能力為前提。表達方式通常是這樣的：“根據(jù)你過去一年的考核結(jié)果，你今年的年終獎是多少萬”，或者“綜合考慮你過去一年的績效和日常表現(xiàn)，我們將在原先目標(biāo)獎金的基礎(chǔ)上獎勵／扣除多少金額”。
　　
　　戒掉“數(shù)字偏執(zhí)癥”
　　
　　經(jīng)濟低迷時期，高管最需要激勵還是最不應(yīng)該激勵?答案不言自明。金融危機、利潤下滑、成本緊縮可能導(dǎo)致支付能力不足，因而扣減當(dāng)期薪酬，但沒有理由停止激勵高管在未來扭轉(zhuǎn)困局。換句話說，不能因為當(dāng)前形勢困難，就排除了從未來業(yè)績增量中拿出一塊來激勵高管的可能性。如果代價不那么高，而且不需要現(xiàn)在就付出這個代價，何樂而不為?當(dāng)前國有企業(yè)暫停股權(quán)激勵的做法值得商榷。畢竟，基于增量的股權(quán)激勵工具如股票期權(quán)，其基本原理就是激勵高管努力提升業(yè)績，在未來公司價值的增量中分享一部分收益。盡管從會計處理上，這會影響當(dāng)期損益，但只要事前科學(xué)設(shè)計、事后誠實披露，確保這樣的制度安排能刺激高管改變行為提升業(yè)績、帶領(lǐng)公司走出困境，得遠大于失。
　　可悲的是。在公眾看來，理解薪酬激勵機制遠比炒作薪酬數(shù)字麻煩，所以我們看到的報道中，總是充斥著讓人膽戰(zhàn)心驚的數(shù)字，卻很少能看到理性的分析。前一陣人們奔走相告：馬明哲居然想拿6000萬元，我的美國同事們嚇得差點兒把咖啡潑在筆記本鍵盤上。因為幾天前我還對他們說，李榮融主任的講話提到國企老總平均年薪不到60萬元。美國同事聽著我蒼白無力的解釋，心里一定在想：不是中國國企高管薪酬體系一夜之間被顛覆了，就是這家伙瘋了。
　　舉一個例子。A公司高管的固定薪酬是10萬元，目標(biāo)獎金是30萬元，但根據(jù)業(yè)績好壞實際支付獎金在25萬至35萬元之間。公司決定今年在維持目標(biāo)獎金30萬的基礎(chǔ)上，把實際支付獎金范圍擴大，變成15萬～45萬元，同時提高業(yè)績目標(biāo)。股東希望通過這種變革來強化績效導(dǎo)向。然而見諸報端后，這個故事的題目很可能變成“A公司高管逆市漲薪，最高年薪從45萬飆升至55萬?！边@讓我聯(lián)想到國足世界杯預(yù)選賽慘遭淘汰后看到的一篇新聞報道。當(dāng)時中國男足在7場不勝提前出局后，回光返照般地在最后一場毫無意義的比賽中勝了已出線的強隊澳大利亞。這篇報道的題目就是：“中國隊以一場勝利結(jié)束了南非世界杯之旅”——不明真相的群眾還以為中國隊在世界杯決賽中擊敗了巴西隊，捧著大力神杯載譽而歸。
　　我曾經(jīng)在一次媒體采訪中滔滔不絕談了三個多小時，試著構(gòu)建我心目中適合國情的高管薪酬激勵機制?？吹接浾咭贿咁l頻點頭，一邊記了密密麻麻好幾頁筆記，我不禁喜出望外，甚至違反采訪慣例搶著買了單。然而文章發(fā)表后一看，三個小時的所有談話內(nèi)容都被簡化成了一個個薪酬數(shù)字，直到現(xiàn)在我還記得自己拿著雜志氣得渾身發(fā)抖的樣子。
　　
　　國企如何贏得未來
　　
　　“國企高管應(yīng)該限薪”觀點的另一個主要論據(jù)是：他們今天的業(yè)績是在非市場競爭中，通過國家行為提供的資源才做到的，談什么薪酬與國際接軌?非常好的觀點。目前外企經(jīng)理人市場和國企經(jīng)理人市場之間的雙向流動很少，最高管理者尤其如此。但要實現(xiàn)國資委“培養(yǎng)一批具有國際競爭力的超大型國有企業(yè)”的遠景目標(biāo)，接下來的問題就是：什么時候可以看到這兩個市場真正打通?尤其是相當(dāng)數(shù)量的全球頂尖職業(yè)經(jīng)理人通過“市場的手”而不是政治等因素流向中國的頂尖國企?或者，我們可以自信到認(rèn)為根本不需要“引進外援”就能打造通用電氣、IBM這樣偉大的企業(yè)?
　　當(dāng)奧巴馬發(fā)出高管限薪令的時候，一位知名學(xué)者不無擔(dān)憂地說：“欲望洪水總要找到一個出口，在這里被堵住，它就會找到另一個渠道釋放。”我們在和許多國企的合作中，見到一些非常優(yōu)秀的管理者時，有時忍不住想問：和來自外企的高管相比，論才智、辛勞程度他們都毫不遜色。為什么愿意接受低得多的薪酬?有人說，因為除了薪酬之外，他們可以獲取諸如權(quán)力、職位晉升、職務(wù)消費等方面的非薪酬補償。有的高管年輕時選擇了這條道路，從文化到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都完全融入了企業(yè)。他們面對外資和民營企業(yè)拋出的橄欖枝最終都選擇了放棄，因為擔(dān)心離開的轉(zhuǎn)移成本太高，也不一定能適應(yīng)新的環(huán)境。但是，對于校園里那些即將走上工作崗位的青年才俊們，兩種迥然不同的職業(yè)生涯將給他們帶來怎樣的暗示?這暗示又將帶來怎樣的行為選擇?還有那些看了央企全球招聘廣告后躍躍欲試的海外職業(yè)經(jīng)理人，他們在得知真相后該不會驚嚇過度吧?
　　作為國民經(jīng)濟中的游戲規(guī)則制定者和監(jiān)督者，政府的眼界可以很開闊，思想可以不受約束，但行為一定是謹(jǐn)慎而理性的。在引導(dǎo)民眾以什么樣的心態(tài)看待高管薪酬方面，輿論扮演著重要的作用。畢竟，我們還指望國企高管們帶領(lǐng)經(jīng)濟走出困境，走向復(fù)蘇。對于那些踏踏實實埋頭拉磨的老黃牛們，除了揚鞭，是否也應(yīng)該考慮在他們前面吊上一捆香噴噴的干