本次評(píng)選主要集中在企業(yè)管理領(lǐng)域，對(duì)經(jīng)濟(jì)體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新作了嚴(yán)格的區(qū)分，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：(1)在當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境中有管理創(chuàng)新性，對(duì)企業(yè)界有重大貢獻(xiàn)和影響力；(2)對(duì)實(shí)施創(chuàng)新的企業(yè)自身改善管理、提升效率、擴(kuò)大市場有大幅度的促進(jìn)；(3)成為其他企業(yè)長期學(xué)習(xí)研究的對(duì)象，至今依然具有積極的意義。
　　擔(dān)任此次專家組成員的專家學(xué)者包括：中歐國際工商學(xué)院教務(wù)長張維炯教授，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)肖知興副教授，復(fù)旦大學(xué)東方管理學(xué)創(chuàng)始人蘇東水教授，復(fù)旦大學(xué)企業(yè)管理系主任蘇勇教授，復(fù)旦大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心主任張軍教授，上海交通大學(xué)中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理柯銀斌，IBM(中國)商業(yè)價(jià)值研究院院長甘綺翠，博斯公司大中華區(qū)總裁謝祖墀博士，德勤企業(yè)管理咨詢公司中國區(qū)主管合伙人施能自，科爾尼咨詢公司全球合伙人、中國研究中心常務(wù)主任張?zhí)毂１究庉嫴吭诖吮硎咎貏e感謝。
　　
　　“OEC”管理模式&“人單合一”&全員SBU管理
　　張瑞敏　海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官
　　
　　背景：“OEC”管理模式1986年，海爾實(shí)行“全方位優(yōu)化管理法”，對(duì)“每人、每天、每件事”進(jìn)行全方位的優(yōu)化和控制。“人單合一”從全球用戶的需求出發(fā)，海爾近年來提出通過設(shè)計(jì)產(chǎn)品來設(shè)計(jì)市場，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候設(shè)計(jì)出一個(gè)價(jià)、利、量的訂單。每一張訂單都有員工對(duì)其負(fù)責(zé)，可以最大限度地減少庫存成本、生產(chǎn)成本和應(yīng)收賬款數(shù)量。
　　全員SBU管理　2001年起，海爾革命進(jìn)入“全員參與市場鏈并成為創(chuàng)新的SBU”的變革第二階段。即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易原則，將集團(tuán)的戰(zhàn)略落實(shí)到每一位員工。
　　意義：總結(jié)海爾20多年來的企業(yè)管理工作，我們不難發(fā)現(xiàn)：它以“OEC”管理模式為基石；以“人單合一”模式為海爾在全球市場上取得競爭優(yōu)勢(shì)的根本保證；用“全員SBU管理”把企業(yè)資源、資產(chǎn)分解到每個(gè)員工頭上，從而保證在企業(yè)規(guī)模不斷做大的過程中，仍能迅速響應(yīng)和滿足市場的需求。海爾的管理方法后來被引入哈佛大學(xué)的課堂，作為中國企業(yè)管理的典范受到廣泛關(guān)注。
　　網(wǎng)上信用管理
　　馬云　阿里巴巴董事局主席
　　
　　背景：支付寶公司從2004年開始，以“信任”作為產(chǎn)品和服務(wù)的核心，獨(dú)創(chuàng)了中間擔(dān)保式的電子支付模式，打破了電子商務(wù)發(fā)展的最大瓶頸，協(xié)助創(chuàng)造了淘寶迅速崛起的奇跡。通過不斷豐富產(chǎn)品和功能，這一模式開始滲透到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷妗?br/>　　意義：支付寶解決了互聯(lián)網(wǎng)交易的誠信問題，其價(jià)值首先體現(xiàn)在通過第三方擔(dān)保的形式，在每一宗網(wǎng)上交易中起到解除買賣雙方心理負(fù)擔(dān)的作用，使買賣得以輕松進(jìn)行。這既是商業(yè)模式上的創(chuàng)新，也是管理方式上的創(chuàng)新。
　　
　　華為基本法
　　任正非　華為技術(shù)有限公司總裁
　　
　　背景：1996年初，華為技術(shù)有限公司開展了《華為基本法》的起草活動(dòng)。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續(xù)吸收包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)之一。
　　意義：《華為基本法》，實(shí)際上是根據(jù)任正非的思維因果，用統(tǒng)一的語言進(jìn)行一次集中性的梳理，是中國企業(yè)第一個(gè)完整系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的總結(jié)，對(duì)中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)作用。
　　
　　自建渠道模式
　　董明珠　格力電器股份有限公司副董事兼總裁
　　
　　背景：2004年，董明珠毅然決定在全國自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，直接面對(duì)消費(fèi)者。在全國經(jīng)銷商的鼎力相助下，格力空調(diào)專賣店一夜之間雨后春筍地涌現(xiàn)出來，遍布一、二、三級(jí)城市的很多角落，成功地抵制了國美的“霸權(quán)”。
　　意義：格力電器證明了自建渠道這條路能夠走得通，而且走得好，從而打破了很多中國制造企業(yè)渠道遵從依賴大賣場的宿命。格力的成功，給很多空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)以鼓勵(lì)，從而掀起了空調(diào)行業(yè)的“渠道革命”。
　　
　　問題產(chǎn)品“召回”制度
　　魯冠球　萬向集團(tuán)事局主席
　　
　　背景：1980年，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)廠長的魯冠球第一次對(duì)其主要產(chǎn)品“萬向節(jié)”的問題產(chǎn)品進(jìn)行召回。并召開報(bào)廢產(chǎn)品現(xiàn)場會(huì)，以每斤6分錢的價(jià)格將次品當(dāng)作廢品賣掉，通過損失43萬元的代價(jià)獲得了企業(yè)效益年均增長40％以上的結(jié)果。
　　意義：由于管理上、質(zhì)量上都超過了國有企業(yè)，此后，“錢潮牌”萬向節(jié)占領(lǐng)了全國60％以上的市場。這個(gè)案例比張瑞敏砸電冰箱還早4年，可被視為中國企業(yè)家對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的第一次覺醒。哪怕在30年后的今天，魯冠球的超前意識(shí)仍具有警示意義。
　　
　　人工代替機(jī)器
　　王傳福　比亞迪腔份有限公司董事局　主席兼總裁
　　
　　背景：1994年由比亞迪推出，作為以手工生產(chǎn)模式對(duì)抗自動(dòng)化程度極高的日本生產(chǎn)線的方法。日本企業(yè)的全自動(dòng)只能針對(duì)一種產(chǎn)品，比亞迪的手工作業(yè)模式卻具備相當(dāng)?shù)撵`活性，新產(chǎn)品推出時(shí)，原有的生產(chǎn)線只需作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部調(diào)整，再對(duì)員工作相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。
　　意義：比亞迪通過自己動(dòng)手制作關(guān)鍵設(shè)備，把生產(chǎn)線分解成若干個(gè)人工完成的工序以盡可能地代替機(jī)器。此外，比亞迪還利用流程改造，把資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，取得了競爭對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢(shì)。
　　
　　廠商“聯(lián)銷體”
　　宗慶后　杭州娃哈哈集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理
　　
　　背景：1996年，宗慶后進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)改造，在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較高忠誠度的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，娃哈哈將之稱為“聯(lián)銷體”，并設(shè)計(jì)了科學(xué)的利益共享機(jī)制。
　　意義：娃哈哈以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系“聯(lián)銷體”，通過價(jià)差和服務(wù)控制保證了經(jīng)銷商的忠誠，這是中國本土文化與市場經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。
　　
　　整合產(chǎn)業(yè)鏈
　　楮時(shí)健　時(shí)任云南玉溪卷煙廠廣長
　　
　　背景：1979年，按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，煙草行業(yè)的供、產(chǎn)、銷三個(gè)環(huán)節(jié)是相互割裂的。褚時(shí)健提出的“三合一”體制是：煙廠廠長既是專賣局局長，又是煙草公司經(jīng)理，三個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，便于統(tǒng)一指揮。他實(shí)際上繞過了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的硬性板塊式控制，是對(duì)舊體制的一次極大的沖擊和大膽的革命。
　　意義：褚時(shí)健成功打造出煙草行業(yè)第一條完整的供應(yīng)——生產(chǎn)——銷售產(chǎn)業(yè)鏈。他直接找到煙葉農(nóng)戶簽訂供貨協(xié)議，同時(shí)謀求向下游市場銷售的延伸，最終全盤通吃，突破了國有行業(yè)的舊有模式，獲得政府正式授權(quán)。
　　
　　股權(quán)激勵(lì)
　　何享健　美的有限公司CEO董事局主席
　　
　　背景：1997年，何享健把美的重組為空調(diào)、電扇、電飯煲等產(chǎn)品為核心的事業(yè)部，為建立一種長期激勵(lì)制度，美的開始實(shí)行企業(yè)內(nèi)部對(duì)高管人員股權(quán)激勵(lì)的方案，并于2000年上半年在美的集團(tuán)全面推行。2001年1月19日，美的成立順德市美托投資有限公司，通過受讓股份，美托投資成為美的第一大法人股東。
　　意義：美的集團(tuán)各事業(yè)部因股權(quán)激勵(lì)的推行取得了快速增長。股權(quán)的明晰化，使管理層與員工對(duì)公司產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感，美的也因此成為其他民營企業(yè)進(jìn)行管理層激勵(lì)的樣板。
　　
　　制造業(yè)培養(yǎng)服務(wù)競爭力
　　粱穩(wěn)根三一集團(tuán)董事長
　　
　　背景：2000年，梁穩(wěn)根提出將“研發(fā)和服務(wù)”作為三一重工的兩大核心競爭能力。要求確保設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最小化設(shè)備停機(jī)時(shí)間，延長設(shè)備使用壽命，使客戶獲得最大的投資收益，為此三一每年將銷售收入的4％左右投入到服務(wù)之中，完善服務(wù)體系建設(shè)。
　　意義：因工程機(jī)械使用的環(huán)境惡劣，客戶對(duì)產(chǎn)品的可靠性、易維護(hù)的要求非常高，不僅要求產(chǎn)品具有卓越的品質(zhì)，對(duì)及時(shí)、高效的服務(wù)更為倚重。以服務(wù)作為核心競爭力，三一選擇了模仿卡特彼勒的道路，從而引領(lǐng)了中國裝備制造業(yè)的潮流。
　　
　　“蛇口式”民主管理
　　袁庚　時(shí)任深圳蛇口開發(fā)區(qū)招商局局長
　　
　　背景：1984年，時(shí)任招商局局長的袁庚在蛇口向領(lǐng)導(dǎo)干部終身制開刀。4月，蛇口工業(yè)區(qū)全體干部300余人，對(duì)袁庚為主任的管委會(huì)進(jìn)行首次信任投票。
　　除了干部選舉，在組織施工方面，袁庚打破了內(nèi)地指定由某家單位承建的局面，采用招投標(biāo)的辦法，引入競爭。
　　意義：這是中國第一個(gè)直接由選舉產(chǎn)生的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。袁庚所倡導(dǎo)的民主管理具有企業(yè)管理和政治制度變革的雙重色彩。無論是管委會(huì)成員的選舉，還是工程招投標(biāo)，或者輿論監(jiān)督，袁庚的民主管理都收到了良好的成效。
　　
　　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
　　粱慶德　格蘭仕集團(tuán)董事長
　　
　　背景：廣東格蘭仕依靠產(chǎn)能規(guī)模形成成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而搶占全球市場的高度專業(yè)化模式。格蘭仕實(shí)行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要前提，是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和不斷重構(gòu)微波爐行業(yè)的價(jià)格體系。格蘭仕的高度專業(yè)化模式主要有兩個(gè)特點(diǎn)：高度聚焦于單項(xiàng)產(chǎn)品；以規(guī)模為最高追求。
　　意義：過去10年，格蘭仕典型的“世界工廠”型模式憑借規(guī)模制造帶來的比較優(yōu)勢(shì)，在世界范圍內(nèi)的微波爐市場占據(jù)著領(lǐng)先地位，引領(lǐng)行業(yè)潮流。制定游戲規(guī)則。與當(dāng)時(shí)普遍提倡的多元化和品牌戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比，開創(chuàng)了中國企業(yè)參與國際競爭的新途徑。
　　
　　準(zhǔn)軍事化管理
　　倪潤峰　時(shí)任四川長虹電器股份有限公司董事長兼總裁
　　
　　背景：20世紀(jì)80年代，很多在市場經(jīng)濟(jì)中嘗到了甜頭的企業(yè)，針對(duì)當(dāng)時(shí)員工素質(zhì)普遍不高、對(duì)品質(zhì)的管理自由散漫的情況，在企業(yè)內(nèi)部的管理模式上開始采用半軍事化管理，使員工養(yǎng)成一切行動(dòng)聽指揮的作風(fēng)，從而在激烈的市場競爭中能夠?qū)τ绊懫髽I(yè)發(fā)展的復(fù)雜因素作出超前而明確的反應(yīng)。這其中最為典型的是長虹。
　　意義：在產(chǎn)品相對(duì)單一、市場競爭程度不高的情況下，這種高度集權(quán)、決策高度統(tǒng)一、自上而下的管理模式為許多企業(yè)的迅速崛起奠定了基礎(chǔ)。包括長虹、聯(lián)想、華為、長沙遠(yuǎn)大、春蘭、江淮、三株等等許多企業(yè)曾經(jīng)大力推廣這一制度。
　　
　　中國式品牌營銷
　　李經(jīng)緯　健力寶創(chuàng)始人
　　
　　背景：通過請(qǐng)百事可樂代工，健力寶率先采用易拉罐包裝。1984年6月，健力寶在亞洲足聯(lián)廣州會(huì)議首次亮相，當(dāng)年8月的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上，健力寶成為中國奧運(yùn)代表團(tuán)的首選飲料，和當(dāng)年獲得了15枚奧運(yùn)金牌的中國體育代表團(tuán)一起，獲得了不可想象的關(guān)注。
　　意義：李經(jīng)緯的成功在于率先看到品牌包裝和品牌運(yùn)作的重要性。在他之前，中國企業(yè)的產(chǎn)品很少有品牌形象和包裝的概念。而后，在1990年代盛極一時(shí)的產(chǎn)品包裝和廣告(如腦白金、三株口服液等)，都是在李經(jīng)緯基礎(chǔ)上的放大和夸張。
　　
　　“聚變式”擴(kuò)張模式
　　南存輝　正泰集團(tuán)董事長
　　
　　背景：1994～1995年間，南存輝以“正泰電器有限公司”為核心，對(duì)原先存在資金紐帶關(guān)系和生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的48家企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，組建“正泰集團(tuán)”。隨后以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化為突破口，通過吸收合并那些在集團(tuán)中具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，引入新的非家族股東，逐步將家族企業(yè)改造成為社會(huì)化大型企業(yè)集團(tuán)。
　　意義：正泰集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)多元化，在稀釋家族股份的同時(shí)保持了創(chuàng)業(yè)者的相對(duì)控股權(quán)，形成了有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整后，正泰繼而集中力量成立技術(shù)開發(fā)中心。為后來的產(chǎn)品科技化打下基礎(chǔ)，由此奠定了電器行業(yè)民族品牌與外資品牌強(qiáng)有力的競爭格局。
　　
　　“母子公司”管控模式
　　謝企華　時(shí)任寶鋼集團(tuán)董事長
　　
　　背景：從1998年起，上海寶鋼集團(tuán)不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是對(duì)子公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年后，推行“業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，關(guān)注在其他產(chǎn)業(yè)的競爭能力。
　　意義：我國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)不是長期發(fā)展的結(jié)果，而是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的。寶鋼在經(jīng)過多年的發(fā)展之后，運(yùn)用扁平化管理和一體化運(yùn)作的手段解決問題，為其他國有企業(yè)整合管理提供了思路。
　　
　　全球化整合
　　周偉尡　IBM大中華區(qū)董事長
　　
　　背景：2006年IBM首次提出“跨國公司向全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略方向，目的是使世界范圍內(nèi)的資源和人才可以基于經(jīng)濟(jì)、專業(yè)技能和開放環(huán)境的要求，被靈活配置于全球的各個(gè)角落。
　　意義：全球化整合正在成為全球跨國大型企業(yè)爭相仿效的模式。IBM中國成為這一理念的先行者。
　　
　　打破大鍋飯
　　步鑫生　時(shí)任浙江海鹽襯衫總廠廠長
　　
　　背景：1981年，浙江海鹽襯衫廠廠長步鑫生成為當(dāng)時(shí)打破國有企業(yè)管理大鍋飯的典型代表。他的分配原則是“日算月結(jié)，實(shí)超實(shí)獎(jiǎng)，實(shí)欠實(shí)賠、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”；生產(chǎn)方針是“人無我有，人有我創(chuàng)，人趕我轉(zhuǎn)”：管理思想是“生產(chǎn)上要緊，管理上要嚴(yán)”。
　　意義：步鑫生的做法非常原始樸素，就是不讓工人偷懶、比競爭對(duì)手快一步、重視產(chǎn)品質(zhì)量等，但對(duì)于當(dāng)時(shí)還處于白丁階段的中國企業(yè)管理來說，看步鑫生如何打破大鍋飯有非常重要的啟蒙和早期教育作用。
　　
　　無邊界集中管理
　　閻飛　TCL多媒體全球副總裁
　　
　　背景：2004年，TCL收購法國湯姆遜后發(fā)生巨額虧損，為了挽救企業(yè)，2006年底，在TCL多媒體副總裁閻飛的主持下，只保留40個(gè)人的歐洲業(yè)務(wù)模式開始運(yùn)作，銷售人員分散在歐洲各地，深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持，號(hào)稱“無邊界集中”。
　　意義：“無邊界集中”的意義不止在精簡人員，更重要的是開始探索建立一條快速供應(yīng)鏈。最終，基于無邊界集中模式建立起來的快速供應(yīng)鏈令一度垂危的TCL起死回生。
　　
　　鞍鋼憲法
　　鞍山鋼鐵長
　　
　　背景：1960年3月，毛澤東將“兩參一改三結(jié)合”的概念賦予鞍鋼，并把鞍鋼在大躍進(jìn)期間實(shí)行的以政治掛帥為核心內(nèi)容的一套做法譽(yù)為“鞍鋼憲法”。
　　意義：“鞍鋼憲法”直接催生了職代會(huì)、職工合理化建議，也成為“全面質(zhì)量管理”、“豐田生產(chǎn)方式”等管理創(chuàng)新的源泉。
　　
　　管理現(xiàn)代化
　　袁寶華　時(shí)任國家經(jīng)濟(jì)委是會(huì)副主任
　　
　　背景：20世紀(jì)70年代末80年代初，袁寶華系統(tǒng)考察了發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理情況，提出了一系列企業(yè)管理現(xiàn)代化的主張。他主持制定了《企業(yè)管理現(xiàn)代化綱要》、《全民所有制工業(yè)企業(yè)廠長工作條例》和《企業(yè)法》。
　　意義：這一系列舉措開啟了中國企業(yè)向西方全面學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的大潮。
　　
　　東方管理學(xué)
　　蘇東水　復(fù)旦大學(xué)教授
　　
　　背景：蘇東水在20世紀(jì)70年代提出東方式管理，核心價(jià)值是“以人為本”、“以德為先”和“人為為人”。
　　意義：這是誕生在中國本土、由中國人自創(chuàng)、體現(xiàn)中國文化傳統(tǒng)、具有自身邏輯和體系的管理思想和方法