鼓勵(lì)管理創(chuàng)新的土壤應(yīng)該是—個(gè)從領(lǐng)導(dǎo)者到制度、文化、工具的完整體系，這不是一件容易的事情，但是越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始了征途，取得了成效，并獲得了社會(huì)的承認(rèn)，例如在本次評(píng)選中得票數(shù)最多的海爾和阿里巴巴。
　　梳理中國(guó)企業(yè)的60年，在這幅恢宏的畫卷里，我們能觸摸到中國(guó)企業(yè)頑強(qiáng)的生命力、有效的靈活性，以及強(qiáng)有力的進(jìn)取精神，然而我們也能感受到這個(gè)龐大群體非常明顯的被動(dòng)因應(yīng)性，它們就像是一個(gè)個(gè)機(jī)關(guān)，只有在被外部觸動(dòng)后，才反彈出高能的效應(yīng)來(lái)。
　　一代偉人鄧小平號(hào)召“不管黑貓白貓，逮著耗子就是好貓”，除了是推動(dòng)一種以確立鮮明結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值觀外，深層次反映的卻是一種制度土壤變遷的艱難跋涉：只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)制度的創(chuàng)新，才能充分釋放出企業(yè)的活力來(lái)。
　　這正是問(wèn)題的關(guān)鍵。中國(guó)企業(yè)的60年，尤其是后30年，正是在一個(gè)個(gè)領(lǐng)域鱗次櫛比展開的制度創(chuàng)新的觸發(fā)下，才條件反射式地?zé)òl(fā)出日益盛大的光彩，這里更多的是一種市場(chǎng)化企業(yè)機(jī)制在束縛消解后的蘇醒，以及蘇醒后企業(yè)本能的生存與擴(kuò)張。這個(gè)過(guò)程顯然是必然的和必需的。
　　如果把這種被動(dòng)性和機(jī)械反射性與“逮耗子”聯(lián)系起來(lái)，目前所獲得的進(jìn)步大多還停留在“捕鼠夾”層次，與靈活、機(jī)動(dòng)、智慧的“貓”相比，還有差距，離締造基業(yè)長(zhǎng)青的卓越企業(yè)的“造鐘人”，差距就更大了。
　　我們已經(jīng)越來(lái)越意識(shí)到，隨著外部制度創(chuàng)新步伐的調(diào)整以及世界經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，企業(yè)的發(fā)展壯大將越來(lái)越依賴企業(yè)個(gè)體內(nèi)生的競(jìng)爭(zhēng)力——管理創(chuàng)新。企業(yè)要結(jié)束草莽式的生存，要變短暫反應(yīng)為長(zhǎng)續(xù)發(fā)展。就必須持續(xù)地推動(dòng)內(nèi)部的管理創(chuàng)新。
　　但是管理創(chuàng)新何以才能成功發(fā)生呢?培育優(yōu)質(zhì)管理創(chuàng)新的土壤是什么呢?這是個(gè)大問(wèn)題。
　　本刊評(píng)選的“60年·中國(guó)管理20人”，入選的50多條管理實(shí)踐，正是在60年里不斷呈現(xiàn)出來(lái)的在企業(yè)層面的管理創(chuàng)新，這讓我們看到了希望。鼓勵(lì)管理創(chuàng)新的土壤應(yīng)該是一個(gè)從領(lǐng)導(dǎo)者到制度、文化、工具的完整體系，這不是一件容易的事情，但是越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始了征途，取得了成效，并獲得了社會(huì)的承認(rèn)，例如在本次評(píng)選中得票數(shù)最多的海爾和阿里巴巴。
　　
　　海爾的“授權(quán)式創(chuàng)新”
　　
　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)以制造業(yè)起家，大部分制造類企業(yè)屬于市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)型，海爾則是其中公認(rèn)的最善于管理創(chuàng)新的一個(gè)。
　　德勤企業(yè)管理咨詢公司主管合伙人施能自認(rèn)為，中國(guó)員工在文化上的高服從性和吃苦耐勞精神，使得中國(guó)的制造類企業(yè)的授權(quán)式管理卓有成效。
　　如果把長(zhǎng)虹倪潤(rùn)峰的半軍事化管理看作是這種管理的1.0版本：管理創(chuàng)新主要由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生，然后通過(guò)命令式、軍令狀形式層層下達(dá)，最后使整個(gè)企業(yè)適應(yīng)新的管理，那么海爾的創(chuàng)新可以看作是半軍事管理的2.0版本：除了張瑞敏的思考和推動(dòng)外，從海爾集團(tuán)總裁楊綿綿到其他下屬，都會(huì)主動(dòng)考慮如何互動(dòng)，如何去不斷激發(fā)各個(gè)層面的創(chuàng)新。
　　我們可以把海爾的管理創(chuàng)新模式稱為“授權(quán)式創(chuàng)新”：領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)制度的明確、責(zé)權(quán)的劃撥來(lái)鼓勵(lì)員工進(jìn)行管理創(chuàng)新。詳細(xì)拆解，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它包含以下三個(gè)特點(diǎn)：
　　一把手思考力+二把手執(zhí)行力很多和張瑞敏接觸過(guò)的人都毫不猶豫地稱贊他是“思考型”的領(lǐng)導(dǎo)者。從最初的“OEC管理模式”到“市場(chǎng)鏈管理”、“休克魚”、“斜坡理論”、“SBU”、“人單合一，張瑞敏不斷為中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)造思想。在他領(lǐng)導(dǎo)下的海爾從一家負(fù)債累累、瀕臨倒閉的小企業(yè)成長(zhǎng)為世界矚目的大型多元化跨國(guó)公司，展示了中國(guó)制造的世界品牌形象。
　　此外，這些思考之所以能夠成功落地，楊綿綿的執(zhí)行力同樣重要。楊綿綿20多年前在海爾創(chuàng)業(yè)時(shí)就開始成為張瑞敏最主要的助手，她自稱是個(gè)不折不扣的“終端者”：“我比較善于到終端去，只有到終端我才有靈性。才能碰出火花來(lái)?！彼苌贂?huì)去抵觸張瑞敏的想法，更多是思考如何在執(zhí)行上進(jìn)行創(chuàng)新，而她最擅長(zhǎng)的就是將張瑞敏制定的政策落實(shí)下去。
　　張瑞敏與楊綿綿，一個(gè)長(zhǎng)于宏觀戰(zhàn)略，一個(gè)精于細(xì)節(jié)專注，形成了“和而不同”的管理互補(bǔ)與智力搭配。
　　“彈性組織”文化在1995～1996年，海爾甚至一年有3～4次大的組織變動(dòng)，海爾的員工甚至自我嘲諷說(shuō)“快成了搬家專家”。這種頻繁的變動(dòng)很多時(shí)候會(huì)讓許多人無(wú)所適從，到了新崗位后，不知如何開展工作。但是海爾的“彈性組織”文化對(duì)于張瑞敏的管理變革提供了很大的支撐。這種文化就像好萊塢的“劇組制”，張瑞敏是制片人，楊綿綿是導(dǎo)演，海爾的員工是攝像、美術(shù)、燈光甚至打雜的。因此他們今天可以拍愛(ài)情片《亂世佳人》，明天可以馬上拍科幻片《星球大戰(zhàn)》，盡管編組經(jīng)常變換，但是每個(gè)人都需要隨時(shí)隨地找到自己合適的位置。
　　但是與“彈性組織”文化一墻之隔的是“混亂”，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者高超的管理藝術(shù)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在頻繁的管理變革中陷入混亂與失控。在很多民營(yíng)企業(yè)中，因?yàn)檫@樣的原因?qū)е缕髽I(yè)麻煩不斷的案例比比皆是。海爾的成功，就是因?yàn)橛辛藦埲鹈艉蜅罹d綿這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，才使得海爾沒(méi)有從彈性走向混亂。
　　愿景驅(qū)動(dòng)授權(quán)式創(chuàng)新，往往缺少利益機(jī)制的保證，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要用愿景去說(shuō)服下屬不計(jì)利益地去努力，這是授權(quán)式創(chuàng)新的最高境界。如果沒(méi)有高超的說(shuō)服能力，被授權(quán)的人往往沒(méi)有動(dòng)力去推動(dòng)管理變革或者適應(yīng)變革。如果僅僅以高壓來(lái)逼迫員工去創(chuàng)新或者去適應(yīng)變革的做法，往往難以持續(xù)。
　　除了海爾，屬于此類“授權(quán)式創(chuàng)新”的還有著名的“三九機(jī)制”。直到今天，三九機(jī)制的核心仍舊切中很多中國(guó)國(guó)有企業(yè)的弊病：(1)實(shí)行法人代表負(fù)責(zé)制：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)，各部門均不設(shè)副職，領(lǐng)導(dǎo)班子為一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)，沒(méi)有副手，責(zé)任明確，提高辦事效率；(2)實(shí)行“四能”管理機(jī)制，即“干部能上能下，機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤，職工能進(jìn)能出，工資能高能低”。
　　
　　阿里巴巴的放權(quán)與推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)
　　
　　上個(gè)世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得企業(yè)管理創(chuàng)新的“土壤”發(fā)生了改變：
　　一是更多受過(guò)西方文化影響、崇尚自由文化的年輕人開始進(jìn)入職場(chǎng)；二是互聯(lián)網(wǎng)的平臺(tái)和整體社會(huì)文化的變化，消費(fèi)者服務(wù)意識(shí)和個(gè)性化需求的覺(jué)醒，使得企業(yè)需要比過(guò)去更有效地滿足這些特殊需求。
　　企業(yè)的管理創(chuàng)新，從過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新、員工被動(dòng)服從轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)員工參與創(chuàng)新，甚至創(chuàng)業(yè)。在溝通上領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者平起平坐，領(lǐng)導(dǎo)者的想法，下級(jí)可以提出挑戰(zhàn)和責(zé)難。這一點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尤其明顯。但是在決策的執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)人的權(quán)限是不一樣的。較多做法是“民主式的溝通十軍事獨(dú)裁式的行動(dòng)”。
　　馬云的“唐僧式管理”馬云創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，初期的50萬(wàn)元是18名員工一起湊出來(lái)的，馬云與“十八羅漢”之間更多是師生、朋友、伙伴關(guān)系。
　　作為阿里巴巴掌門人的馬云推崇的管理偶像是看似無(wú)為卻能掌控三位高徒的唐僧?！疤粕且粋€(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。他知道對(duì)孫悟空要管緊，所以要會(huì)念緊箍咒；豬八戒小毛病多。但不會(huì)犯大錯(cuò)，偶爾批評(píng)批評(píng)就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵(lì)一番。這樣，一個(gè)明星團(tuán)隊(duì)就形成了?！?br/>　　盡管阿里巴巴和旗下的淘寶、支付寶徹底改變了中國(guó)的電子商務(wù)模式，可以稱得上中國(guó)企業(yè)為世界管理作出的一大貢獻(xiàn)，但是作為阿里巴巴掌門人的馬云卻對(duì)硬件、軟件之類的電腦知識(shí)不大精通。阿里巴巴的通常做法是馬云提出愿景，業(yè)務(wù)與管理放手讓部將去做。體現(xiàn)在公司結(jié)構(gòu)上，阿里巴巴是一個(gè)總公司下面有許多子公司，這些子公司都有很強(qiáng)的自主權(quán)，鼓勵(lì)每個(gè)公司、每個(gè)員工自己去創(chuàng)新。
　　推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在業(yè)務(wù)的發(fā)展過(guò)程中，會(huì)產(chǎn)生大量的新創(chuàng)意，如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制把人才留住，這些新創(chuàng)意就會(huì)流失到公司之外，甚至培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。典型如盛大，就曾經(jīng)被史玉柱拉走一個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而長(zhǎng)大成自己的一個(gè)巨大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　反過(guò)來(lái)，如果善用管理創(chuàng)新，就可以讓這些新創(chuàng)意為企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。譬如淘寶、支付寶、阿里軟件這些阿里集團(tuán)的內(nèi)部企業(yè)，熟悉其成長(zhǎng)史的人都知道，可以將它們的成功理解為一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不過(guò)這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是自下而上的，而是自上而下的。
　　盛大也在2008年開始鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，先期投入800萬(wàn)美元，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者最多可以擁有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目20％的股份。巨人也在2009年宣布將原來(lái)對(duì)外的“贏在巨人”計(jì)劃，延伸到公司內(nèi)部，通過(guò)該計(jì)劃鼓勵(lì)內(nèi)部員工加大創(chuàng)新力度，內(nèi)部員工只要有想法，可以幾個(gè)人成立一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，然后提出自己的項(xiàng)目計(jì)劃通過(guò)公司內(nèi)部的項(xiàng)目審核，就可以獨(dú)立去開發(fā)，公司對(duì)這些項(xiàng)目提供全面的支持，員工在項(xiàng)目成功后可與公司分享收益。
　　
　　管理創(chuàng)新的“土壤”
　　
　　從海爾到阿里巴巴，從華為到中興，到許許多多在管理上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的中國(guó)企業(yè)，詳細(xì)梳理其激發(fā)管理創(chuàng)新的“土壤”。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些共性特征：強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，高效充分的溝通機(jī)制、雷厲風(fēng)行的執(zhí)行效率、尊重第一線員工、鼓勵(lì)容忍失敗等。
　　強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)危機(jī)往往能夠克服企業(yè)內(nèi)部的惰性，推動(dòng)變革。華為在2000財(cái)年銷售額達(dá)152億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，其創(chuàng)始人任正非卻大談危機(jī)和失敗。
　　在2004年三季度的內(nèi)部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長(zhǎng)達(dá)13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難，稱這場(chǎng)生死存亡的斗爭(zhēng)本質(zhì)是質(zhì)量、服務(wù)和成本的競(jìng)爭(zhēng)。正是憑借這種危機(jī)意識(shí)，推動(dòng)華為不斷創(chuàng)新，推出了諸如《華為基本法》等管理思想。
　　高效充分的溝通機(jī)制溝通對(duì)于管理創(chuàng)新非常重要。創(chuàng)新離不開自我反省，在執(zhí)行過(guò)程中遇到了困難，往往是第一線的人首先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并進(jìn)而開始反省。如果他們的聲音不被聽到或者聽到了不被重視，企業(yè)往往會(huì)錯(cuò)失改變的機(jī)會(huì)。因此平等且充分的溝通對(duì)于管理變革是非常重要的。
　　成功的企業(yè)，往往和領(lǐng)導(dǎo)者廣開言路有關(guān)。而明星企業(yè)的隕落，往往和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)檫^(guò)去的成功而過(guò)于自信和自我崇拜，聽不進(jìn)其他人的勸誡有很大的關(guān)系。
　　雷厲風(fēng)行的執(zhí)行效　率很多管理的創(chuàng)新是前瞻性的，在沒(méi)有危機(jī)的情況下，并不是所有的員工都能夠領(lǐng)會(huì)到管理創(chuàng)新的意義并跟上步伐。在這種情況下，管理創(chuàng)新應(yīng)該先從容易實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目做起。在取得效果后逐步深入。
　　所有的管理創(chuàng)新都需要人力物力的投入，因此企業(yè)要把管理創(chuàng)新當(dāng)成一項(xiàng)投資案來(lái)做，評(píng)估投入回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)。
　　尊重第一線員工創(chuàng)新的源泉是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)了問(wèn)題，不管是客戶的抱怨，還是員工的牢騷，這些問(wèn)題的解決本身就是一種創(chuàng)新。
　　首先，領(lǐng)導(dǎo)要能夠給予下屬一定的權(quán)限和空間，不要管得過(guò)多過(guò)嚴(yán)，否則會(huì)壓抑下屬的創(chuàng)新熱情。很多領(lǐng)導(dǎo)由于害怕員工出錯(cuò)，所以喜歡事無(wú)巨細(xì)的管理，時(shí)間長(zhǎng)了，員工也會(huì)形成一種依賴的心態(tài)，凡事請(qǐng)示匯報(bào)，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)忙得焦頭爛額，一個(gè)勁抱怨下屬能力差，其實(shí)是他沒(méi)有給下屬鍛煉的機(jī)會(huì)。雖然下屬在獨(dú)立工作時(shí)，可能會(huì)出一些差錯(cuò)，但如果領(lǐng)導(dǎo)不能容忍，這樣的團(tuán)隊(duì)是無(wú)法具有創(chuàng)造力的。
　　容忍失敗　容忍失敗與創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)均是保證有效創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新的前提，缺一不可。因?yàn)椴荒苋萑淌?，無(wú)形中給人們戴上了“箍”，束縛了創(chuàng)新者的手腳，導(dǎo)致因循守舊、裹足不前。格蘭仕公司流傳著一個(gè)故事。有一次一個(gè)研發(fā)小組花了很長(zhǎng)時(shí)間研發(fā)的一個(gè)產(chǎn)品失敗了，根據(jù)公司規(guī)定是沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的，后來(lái)總裁親自請(qǐng)這個(gè)研發(fā)小組吃了一頓飯，鼓勵(lì)大家不要灰心，從頭再來(lái)。這個(gè)故事充分弘揚(yáng)了該公司的創(chuàng)新文化。
　　
　　鼓勵(lì)管理創(chuàng)新的工具
　　
　　改革開放30來(lái)，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)或者獨(dú)創(chuàng)了許多實(shí)用有效的鼓勵(lì)管理創(chuàng)新的“工具”，譬如腦力風(fēng)暴、引入外腦、等等。
　　腦力風(fēng)暴腦力風(fēng)暴是一種比較好的推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)新的工具。但是在國(guó)內(nèi)的企業(yè)文化環(huán)境下，需要注意參與者相互的階層差異不要太大，否則低階者往往看高層臉色行事，最后流于清談。
　　對(duì)于腦力風(fēng)暴產(chǎn)生的創(chuàng)新成果還需要優(yōu)先排序。因?yàn)閯?chuàng)新是有成本的，而企業(yè)的資源是有限的。企業(yè)必須把有限的資源投入到那些最能產(chǎn)生效應(yīng)的創(chuàng)新中去。腦力風(fēng)暴產(chǎn)生的只是創(chuàng)意，企業(yè)還需要把這些創(chuàng)意變成可執(zhí)行的方案，需要有細(xì)節(jié)的規(guī)劃、目標(biāo)的分解和實(shí)現(xiàn)路徑。
　　引人外腦　建立一個(gè)企業(yè)外的“言路圈圈子”，也是一個(gè)利于企業(yè)管理創(chuàng)新的好辦法。此較常用的“外腦”有咨詢公司、外部獨(dú)立董事和投資者。
　　許多成功的管理創(chuàng)新的企業(yè)都和咨詢公司保持著緊密的聯(lián)系，“旁觀者清”的優(yōu)勢(shì)，使他們可以注意到很多企業(yè)本身沒(méi)有注意到的問(wèn)題，從而推動(dòng)管理變革。
　　外部獨(dú)立董事也為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供有益的意見(jiàn)，譬如寶鋼的外部獨(dú)立董事制度。引入的投資者也會(huì)為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供意見(jiàn)和幫助。譬如許多創(chuàng)業(yè)型公司引進(jìn)vc或者PE后，這些投資者也會(huì)從專業(yè)角度提供意見(jiàn)，甚至直接參與管理的變革。
　　短暫“抽離”工作將管理者從龐雜的日常事務(wù)中抽離出來(lái)，使其可以從其他角度思考公司的管理問(wèn)題，譬如在作年度期劃的時(shí)候，讓高層的管理者從工作中抽離一兩天，思考公司管理的問(wèn)題如何推動(dòng)變革等等。
　　跨行業(yè)類比如寶鋼、上汽等企業(yè)，會(huì)請(qǐng)不同行業(yè)的專家，了解其他行業(yè)的情況。雖然行業(yè)不同，但是有些行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)具有普世性。譬如消費(fèi)品行業(yè)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，擁有大量先進(jìn)的管理思想和實(shí)踐，可以為其他行業(yè)借鑒。
　　此外，還有一些實(shí)用的工具，譬如討論中經(jīng)常會(huì)使用的“魚骨圖”，探討各種不同的解決方法；譬如角色扮演，公司內(nèi)部展開攻守雙方的推演等，都是激發(fā)管理創(chuàng)新的實(shí)用工