在一場(chǎng)球賽中，中場(chǎng)落后的球隊(duì)能否反敗為肚?通過搜集兩隊(duì)比分差距都控制在10分之內(nèi)的6572場(chǎng)美國(guó)大學(xué)籃球賽的數(shù)據(jù)，研究者發(fā)現(xiàn)：在中場(chǎng)休息時(shí)具有較大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的球隊(duì)往往會(huì)贏得比賽。在中場(chǎng)休息時(shí)領(lǐng)先6分的大學(xué)生球隊(duì)，80％都取得了最終的勝利，而當(dāng)差距減少至1分時(shí)，落后隊(duì)伍的獲勝率反而高達(dá)51.3％。因此，相比那些一路領(lǐng)先的球隊(duì)，在賽程中期稍稍落后的球隊(duì)最終勝出的概率更高。
　　研究者設(shè)計(jì)7一個(gè)競(jìng)賽游戲加以檢驗(yàn)。在賽程過半時(shí)，一組參與者會(huì)被告知“落后一點(diǎn)點(diǎn)”、“勝出一點(diǎn)點(diǎn)”、“勝出很多”或“落后很多”；而另一個(gè)控制小組在中場(chǎng)休息時(shí)沒有被給予任何信息。結(jié)果，在中場(chǎng)時(shí)被告知“落后一點(diǎn)點(diǎn)”的小組用盡全力比賽?！奥浜笠稽c(diǎn)點(diǎn)”不僅在總體上激發(fā)了參賽者的斗志，而且相比“打平”、“勝出一點(diǎn)點(diǎn)”或沒有任何提示都更加有效。當(dāng)然，雖然落后會(huì)使參賽者更努力，但前提是他們的位置不能太過落后。
　　研究者認(rèn)為，原因就在于失利對(duì)人們心態(tài)的影響——稍稍處于劣勢(shì)，可以產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。當(dāng)人們離目標(biāo)非常近，但尚未嘗到勝利的喜悅時(shí)，他們會(huì)加倍努力地工作。這些研究結(jié)果也適用于企業(yè)。
　　
　　警惕目標(biāo)管理的副作用
　　
　　多數(shù)企業(yè)相信，制定目標(biāo)可激勵(lì)員工創(chuàng)新，提高企業(yè)績(jī)效。不過，最近的研究表明，在許多情況下，制定目標(biāo)非但對(duì)企業(yè)無益，而且還可能帶來很大的負(fù)面影響。
　　傳統(tǒng)觀念往往高估了目標(biāo)設(shè)定的好處，而忽視了它給企業(yè)帶來的系統(tǒng)性傷害，導(dǎo)致目標(biāo)制定在實(shí)際運(yùn)行中走向歧路，結(jié)果往往適得其反。例如，當(dāng)專注于某個(gè)特定的挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，人們就容易忽略企業(yè)實(shí)際需要的其他有價(jià)值的目標(biāo)。錯(cuò)誤的目標(biāo)設(shè)定也是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退的主要因素之一。制定目標(biāo)所帶來的負(fù)作用包括：?jiǎn)T工不道德行為的上升、過分關(guān)注于某一局部而忽略了業(yè)務(wù)的其他部分、扭曲的風(fēng)險(xiǎn)偏好，組織文化的腐蝕，以及內(nèi)在激勵(lì)的降低等。
　　目標(biāo)的確可能激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)，但目標(biāo)設(shè)定不是提高生產(chǎn)力的例行療法，在應(yīng)用上應(yīng)有所限制，目標(biāo)的制定應(yīng)該是在力所能及的范圍內(nèi)。企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮以下因素：目標(biāo)是否過于具體?目標(biāo)是否太具挑戰(zhàn)性?誰(shuí)制定了這個(gè)目標(biāo)?是長(zhǎng)期目標(biāo)還是短期目標(biāo)?這個(gè)目標(biāo)含有多少風(fēng)險(xiǎn)?是否會(huì)產(chǎn)生不道德行為?目標(biāo)會(huì)如何影響企業(yè)文化?這個(gè)目標(biāo)是否存在個(gè)人內(nèi)在動(dòng)機(jī)?什么樣的目標(biāo)才更恰當(dāng)、有效并且有用?
　　
　　依靠直覺談判也不壞
　　
　　通常，談判雙方都傾向于坐在談判桌上，經(jīng)過利弊權(quán)衡，戰(zhàn)略分析、討價(jià)還價(jià)等環(huán)節(jié)后才達(dá)成一致意見。然而，研究表明，談判其實(shí)并不復(fù)雜，依靠那些一閃而過的靈感，本能地、主觀地提出價(jià)格，最后達(dá)成的意見也不差。
　　研究者通過名為“最后通牒”的經(jīng)典談判游戲，模擬了現(xiàn)實(shí)交易的情境。在這個(gè)游戲中，一人扮演談判的甲方，另一人扮演乙方，甲乙兩方通過談判，分?jǐn)傄欢ń痤~的資金。如果乙方在無需協(xié)商下接受了甲方的意見，雙方就能一起拿到這筆現(xiàn)金。但如果乙方拒絕了甲方的意見，那么雙方都沒有收獲。試驗(yàn)的參與者被分成兩組，一組參與者被鼓勵(lì)依賴自我第一感覺作出決定，另一組則被鼓勵(lì)在深思熟慮后再作出決定。
　　結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些被鼓勵(lì)靠自我感覺進(jìn)行談判的人獲取的錢要比那些深思熟慮的人少，但仍在可接受的合理范圍內(nèi)。那些相信自我感覺的人在談判時(shí)，更多的是基于金額是否“合理”，而不是考慮接受或拒絕的可能性有多大。當(dāng)談判者基于自我感覺時(shí)，對(duì)他們而言，談判其實(shí)很簡(jiǎn)單，而非復(fù)雜的、戰(zhàn)略性的工作?？康谝桓杏X談判其實(shí)并不比深思熟慮差，以這種方式談判不僅簡(jiǎn)單而且同樣有利可圖。
　　
　　消費(fèi)體驗(yàn)中時(shí)間勝于金錢
　　
　　在消費(fèi)過程中，消費(fèi)者的購(gòu)買決策和總體滿意度受何影響?研究發(fā)現(xiàn)，影響消費(fèi)者購(gòu)物態(tài)度和習(xí)慣的主要因素是時(shí)間，而不是通常認(rèn)為的金錢。
　　第一個(gè)試驗(yàn)中，研究者設(shè)置了3個(gè)賣汽水的攤位。第一個(gè)攤位寫著“僅花一點(diǎn)時(shí)間就能享受C&D汽水”，第二個(gè)攤位寫著“僅需一點(diǎn)錢就能享受C&D汽水”，而第三個(gè)攤位僅僅寫著“享受C&D汽水”。消費(fèi)者們可以花1～3美元購(gòu)買一杯汽水，具體金額取決于他們自己。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)時(shí)間的攤位吸引到的顧客是其他攤位的兩倍。
　　第二個(gè)試驗(yàn)中，那些擁有iPod的大學(xué)生被問及“你花在它上面的時(shí)間是多少?”或“你花了多少錢購(gòu)買它?”時(shí)，多數(shù)學(xué)生更樂意回答他們是花了多少時(shí)間而不是多少錢。
　　研究認(rèn)為，人們與時(shí)間的關(guān)系要比與金錢的關(guān)系更私密，因?yàn)闀r(shí)間是稀缺資源，一旦過去，就無法挽回。相比金錢，時(shí)間是一個(gè)重要的社會(huì)因素，它把消費(fèi)者的生活與產(chǎn)品的使用密切聯(lián)系在一起，使商品變得更有意義和價(jià)值。而提醒消費(fèi)者的花費(fèi)，往往會(huì)有負(fù)面效果，因?yàn)檫@提醒他們?cè)讷@得商品的同時(shí)所要承擔(dān)的損失，使消費(fèi)者無法在購(gòu)買商品的過程中獲得快樂。
　　
　　創(chuàng)新管理五步驟
　　
　　產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新都很重要。不過，如何管理這些創(chuàng)新還沒引起足夠的關(guān)注。在大多數(shù)公司，創(chuàng)新是最缺乏有效管理的領(lǐng)域，創(chuàng)新管理多集中于技術(shù)和融資上，這導(dǎo)致了大量的資源浪費(fèi)和許多成本高昂的錯(cuò)誤。
　　創(chuàng)新不止是技術(shù)。例如刪的成功，原因并不在于產(chǎn)品的創(chuàng)新，而在于為消費(fèi)者提供的人性化服務(wù)——客戶可以很容易地下載到音樂。這樣的商業(yè)模式也冷蘋果公司和唱片公司實(shí)現(xiàn)了雙贏，這是蘋果公司真正創(chuàng)新的地方，其他才是電子技術(shù)。創(chuàng)新可能意味著重大的組織變化。例如，服務(wù)創(chuàng)新也許意味著員工培訓(xùn)與組織流程的改變。管理者必須知道，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)通常來自客戶、技術(shù)或商業(yè)模式。例如，任天堂的wii游戲機(jī)，不是技術(shù)創(chuàng)新，也不是商業(yè)模式創(chuàng)新，而是在客戶需求上進(jìn)行了創(chuàng)新，將那些被徘除在傳統(tǒng)游戲機(jī)以外的人群吸引了過來。
　　任何創(chuàng)新的終極目標(biāo)都是要在客戶的心中創(chuàng)造價(jià)值，它的實(shí)現(xiàn)可遵循五步法：一是確定目標(biāo)；二是紐建團(tuán)隊(duì)，這是成功的關(guān)鍵；三是將客戶納為共同創(chuàng)造者；四是適當(dāng)?shù)慕M織變化與調(diào)整；五是為創(chuàng)新的解決方案建立市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力，管理者必須基于客戶需求的透徹理解來創(chuàng)設(shè)市場(chǎng)。
　　
　　金錢為何不是幸福之源
　　
　　許多人認(rèn)為，金錢越多越幸福，因此犧牲閑暇時(shí)間，拼命工作賺更多的錢。而對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)资陻?shù)據(jù)的研究結(jié)果卻顯示：盡管居民的真實(shí)收入水平直線上升，但人們的幸福感指數(shù)依然保持穩(wěn)定。例如在日本，人們的真實(shí)收入是過去的5倍，但平均生活滿意度卻沒有任何曾加。原因何在?
　　研究者認(rèn)為根源就在于，人們習(xí)慣在消費(fèi)過程獲取效用，而效用的大小主要基于兩個(gè)因素：一是適應(yīng)性變化。當(dāng)人們把舊車換成新車時(shí)，會(huì)有短暫的快樂，但很快就將它當(dāng)成生活的一部分而習(xí)以為常了。二是社會(huì)比較，人們習(xí)慣于將自己與相關(guān)的同類人群作比較。
　　將金錢等同于幸福是“投射偏差(projection bias)”所致，人們會(huì)以現(xiàn)在的自己投射未來的自己。投射偏差的本質(zhì)在于，我們目前的狀況是否與想象中的未來狀況相符。如果不相符，我們的預(yù)測(cè)始終都不夠精確。在現(xiàn)實(shí)中，人們?cè)凇巴渡淦睢毕芦@取的實(shí)際效用往往低于之前的預(yù)測(cè)。這就是為什么人們總以為收入越高就會(huì)越幸福，而當(dāng)收入真的增加時(shí)，情況又并非如此。因此，要追求真正的幸福感就必須注意到“投射偏差”，平衡工作和閑暇的關(guān)系，而非工作與金