編者按：企業(yè)有如思考著的人，為何有的“聰穎”，有的“愚鈍”?在知識管理大師野中郁次郎看來，區(qū)別在于，你的企業(yè)是否有激發(fā)出實踐智慧(phronesis)的能力。這個貌似晦澀的哲學術語含義其實很簡單——你知道客戶認為的“好”是什么嗎?能通過“場”與企業(yè)中的其他人共享這種認識嗎?你能透過紛繁的現(xiàn)象看到商業(yè)本質(zhì)嗎?你如何描述這種本質(zhì)并將其變?yōu)楝F(xiàn)實……歸根到底，實踐智慧引領著企業(yè)的知識創(chuàng)造。知識創(chuàng)造的企業(yè)，便是“聰穎”的企業(yè)。
　　亞里士多德在《尼各馬可倫理學》一書中，將知識區(qū)分為三類：理論知識(episteme)、技藝(techne)和實踐智慧(phtonesis)。理論知識是普遍的真理，關注普遍適用性，不依附環(huán)境、時間或空間：技藝大致與技巧、技術相對應，是需要不斷被創(chuàng)造出來的技術訣竅或?qū)嶋H技能；而一般來說，實踐智慧是關于倫理、社會和政治生活的實際知識，發(fā)軔于政治學領域。
　　概念看起來挺復雜，舉個汽車制造的例子。任何人只要掌握必要技術和零部件都可以制造出汽車，但用戶是否認為這輛汽車是輛“好”車——這就是另外一回事了。生產(chǎn)者的“價值”和使用者的“價值”是不同的。那么，如果說技藝(techne)是關于制造汽車的知識，實踐智慧(phronesis)就是關于什么是“好”車的價值判斷，以及如何制造這種好汽車的、實現(xiàn)價值判斷的方法。
　　可見，企業(yè)不能僅僅靠“技術”生存，因為不管技術如何高明，如果制造出來不是一輛客戶心目中的“好”車，那是徒勞無功的。
　　同樣，理論知識(episteme)也不能回答什么是“好”車，因為“好”是一個主觀價值而非普遍真理，它取決于用戶的感受。簡而言之，企業(yè)的實踐智慧就是理解什么是“好”，并且將這種“好”變?yōu)楝F(xiàn)實的能力——所謂“好”，是消費者在特定空間和特定情境下認為的“好”。
　　
　　構(gòu)成實踐智慧的能力
　　
　　那么，知識創(chuàng)造的企業(yè)里，真正的實踐智慧是什么呢?我們認為它應該包括以下6種能力：
　　(i)判斷什么是“好”的能力；
　　(ii)與他人共享情境，創(chuàng)造出知識共享空間(我們稱為“場”)的能力：
　　(iii)把握特定情境／事物本質(zhì)的能力；
　　(iv)將特殊個性化為普遍共性的能力，反之亦然——使用共性語言概念描述個性的能力；
　　(v)善于運用任何必要的政治手段，將共同利益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；
　　(vi)培養(yǎng)其他人的實踐智慧，建立起彈性組織的能力。
　　這6種能力是一種理想模式，在組織中，6種能力不一定均衡，而是視情形而定。此外，實踐智慧并不僅僅限于高層管理人員。知識創(chuàng)造是實踐智慧通過分散領導得以實踐的過程，各個層級的人們都應該根據(jù)其所處的環(huán)境來運用實踐智慧。
　　
　　判斷“好”的能力
　　
　　組織創(chuàng)造的知識，取決于領導者認為真理、“好”和美的價值。個人價值如果沒有堅定的信念基礎，就很難判斷什么是“好”，企業(yè)就無法創(chuàng)造價值。
　　正如本田汽車公司的創(chuàng)造人本田宗一郎(Soichiro Honda)所言，堅定的理念對于技術開發(fā)和使用絕對至關重要。他寫道：“理念比技術重要得多。金錢和技術這類東西只是服務人類的工具而已……技術，如果根本不考慮人，將毫無意義……是理念在驅(qū)動一個企業(yè)的成長……真正的技術是理念的結(jié)晶。因此，即使在實驗室，理念也比技術更重要?！?br/>　　判斷好壞的基礎是價值觀或理念，它是屬于個人的，由不得他人強行施加。在本田，最重要的問題就是：你在想什么?其管理原則是“尊重個人”，每個人都是有差異的，這些差異正是價值創(chuàng)造的重要來源。當然，這并不意味著每個人都只追求對自己有益的東西。實踐智慧是判斷“共同利益”的能力。
　　另一個“三大喜悅”原則，也表達了本田的基本理念：購買的喜悅、銷售的喜悅及創(chuàng)造的喜悅。員工們被告知：要基于個人的價值觀，創(chuàng)造能帶來喜悅的東西。本田的產(chǎn)品不能只得到本田工程師的喜愛，還必須受到銷售人員的喜愛，當然，最重要的是必須得到顧客的喜愛。這一觀點為本田員工設定了價值標準：為了共同利益而工作。
　　本田在研制低排放的CVCC發(fā)動機時，預計能達到美國1970年修訂后的《清潔空氣法》的要求。本田宗一郎宣稱，該發(fā)動機將使本田有能力一舉打敗反對新法案的美國三大汽車制造商。但本田的工程師們對本田宗一郎的這種動機提出了反對。他們說，自己真正想做的是：研制出能減少有害氣體排放的發(fā)動機，履行社會責任，這些工作都是為了孩子們。
　　正是追求公共利益的價值觀，讓企業(yè)能夠追求一種絕對價值而非單純提升利潤，這才是企業(yè)真正的目標。
　　判斷“好”的能力是通過經(jīng)驗培養(yǎng)的。不過，培養(yǎng)實踐智慧所需要的經(jīng)驗，遠遠超出工作經(jīng)驗的范圍。正如亞里士多德所說：實踐智慧的特點體現(xiàn)在好人身上。組織必須提供從高品質(zhì)的經(jīng)驗中學習的機制。無論是個人還是組織的最終目標都必須是對卓越的不懈追求。
　　
　　創(chuàng)造“場”的能力
　　
　　場，日語中指“場所、地方”，一個共享的情境，供人們分享、創(chuàng)造和應用知識。加入到“場”中，就是參與進來，超越自己有限的想法。一個人如果要在“場”里發(fā)揮作用，必須有“神入”的能力——設身處地、身臨其境地理解他人的感受。推測顧客究竟需要什么，就需要這種“神入”能力；理解他人的情感則需要想象力。
　　要做到這一點，需要“讀懂”環(huán)境并有快速適應的能力。本田宗一郎曾經(jīng)說過：“幽默是非常困難的，你必須把握所處場合的氛圍和機會。它只存在于特定時間地點。要幽默必須理解人的情感?！狈窒砬楦胁⒉粌H僅是理解別人的情感，還要以別人能接受的方式來溝通你的情感。要做到這一點，必須通過愛、關懷、信任及承諾。一個實踐智慧的領導必須有能力參與并培養(yǎng)“場”內(nèi)部的共享。
　　知識創(chuàng)造的企業(yè)必須有能力對各種場(它們隨時間的推移出現(xiàn)或消失、存在于組織內(nèi)部或外部)作出反應，并立即采取行動。領導機制一成不變的企業(yè)不大可能做到這一點——在這樣的企業(yè)。傳播知識的責任在領導層，知識的分布也極不平衡。如何在各個層面提升知識的質(zhì)量，如何整合各種不同的知識，都是由領導層決定的。
　　領導者必須有能力和組織內(nèi)外的各類“場”聯(lián)系，形成一個自組織的知識生態(tài)系統(tǒng)。這是通過大量“小世界網(wǎng)絡”來實現(xiàn)的，在這些“小世界網(wǎng)絡”中，個體(通常是中層管理人員)互相聯(lián)系，成為行動或變革的引爆點。
　　
　　把握事物本質(zhì)的能力
　　
　　看到本質(zhì)，是用直覺探索實質(zhì)的能力。要做到這一點，必須同時看清微觀和宏觀層面，“魔鬼就在細節(jié)中”。這種能讓人理解各種細節(jié)實質(zhì)的意識，正是創(chuàng)新的起點。敏銳捕捉日常變化、看清這種變化在更廣范圍內(nèi)的隱含意義，是實踐智慧的重要特征。
　　底特律的汽車名人堂為本田宗一郎留了一席之地。其中有一張他在一項摩托車比賽中的照片。照片中他蹲下身，雙手扶地，雙眼平視行駛中的摩托車扶手。這一姿勢道出了本田之道的核心：關注現(xiàn)場、現(xiàn)物和現(xiàn)實經(jīng)驗的“三現(xiàn)主義”。他曾說過：“當我看一輛摩托車，我其實看到了很多東西：我知道為了轉(zhuǎn)彎，駕駛時應該如何如何。同時，我也在思考下一代摩托車：如果我這樣做，它的速度會更快……這樣，我自然就向下一階段進發(fā)了?！睂嵺`智慧可以讓人們超越平凡，看到本質(zhì)。
　　
　　將特殊個性化為普遍共性的能力
　　
　　彼得·德魯克說：“管理是一種傳統(tǒng)意義上的人文藝術，因為它涉及知識、自我認知、智慧和領導藝術等基本要素；我們之所以稱其為‘藝術’，是因為它涉及實踐和應用?！泵翡J感知生態(tài)系統(tǒng)中各種關系的能力，正是在人文藝術中培養(yǎng)起來的。即使某人有能力抓住事物的實質(zhì)并將其概念化，但概念仍然是深藏于他自己的頭腦中，必須以通用的語言來溝通，別人才能理解它。
　　佳能公司的CEO御手洗(FuiioMitarai)以善于根據(jù)環(huán)境調(diào)整信息而聞名。他用一種易理解的方式與佳能員工分享自己的管理哲學——每年他都會訪問佳能在日本的各個辦公室和廠房，每次發(fā)表2小時的演說，然后會見小型分支機構(gòu)的全體員工，或大型分支機構(gòu)助理經(jīng)理級別以上的員工。在分享知識的時候他能夠抓住情境知識，用于戰(zhàn)略決策。御手洗的“現(xiàn)金流管理和成本最優(yōu)化”觀念正是佳能的目標動力。他不是簡單地要求“增加銷售”，而采用一個基本的會計概念來表達自己更為復雜、多維的思想——讓每位員工在具體工作中，通過努力，為組織整體的最優(yōu)成本u+DPBNROew/P5IGrZPuSyQ==和現(xiàn)金流作出貢獻。他鼓勵員工在更深層次上考慮問題——如何把自己對工作的特定觀點與公司的整體規(guī)范融合在一起；而這種悟性就是在“場”里培養(yǎng)起來的。
　　
　　運用政治手段將“共同利益”觀念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力
　　
　　找出本質(zhì)并與他人溝通分享還不夠，必須有能力把人們凝聚在一起，激勵他們的行為，將個體的知識和努力融合起來，實現(xiàn)目標。
　　可以這樣說：有效執(zhí)行的政治手段可能來源于人格魅力、考慮他人觀點和善于捕捉時機。領導者的人格魅力取決于他的價值觀和世界觀，與運用領導者的權(quán)力相比較，人格魅力對知識創(chuàng)造的效率和效果影響更為顯著。
　　管理充滿混亂矛盾沖突，傳統(tǒng)管理理論試圖通過組織結(jié)構(gòu)設計、激勵制度、規(guī)章制度或組織文化來化解這些矛盾。而在知識創(chuàng)造的組織中，矛盾沖突并不是需要加以克服的阻礙，而是知識創(chuàng)造的必需：人們無需追尋矛盾沖突的最佳平衡，而是辯證思考，拒絕非此即彼的想法，產(chǎn)生新知識。通過接受矛盾沖突，人們能作出適合環(huán)境的最佳決定。實踐智慧領導者通過長年累月的言語和非言語溝通，理解他人情感、審慎思考與他人互動的時機，鍛煉了政治判斷力。這種政治權(quán)力能夠降低知識創(chuàng)新的成本，無論這些知識是來自組織內(nèi)部還是從外部引入。
　　御手洗善于利用政治權(quán)力來改造佳能。他引進細胞式生產(chǎn)系統(tǒng)和識別優(yōu)秀裝配工人的“主人翁制度(Meister)”，打破部門之間的壁壘，降低了庫存。將生產(chǎn)、銷售部門與研發(fā)部門整合起來，加快研發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，撤銷了幾條虧損的業(yè)務線。在這個進程中，很重要的一點是與一線員工及工會保持了密切溝通。在對其工作的描述中，他說：頻繁的溝通，是說服其他人在變革過程中發(fā)揮積極作用的關鍵。
　　除了每年花費1個月的時間訪問各辦公室和工廠外，御手洗每個月還與800多名經(jīng)理人員及工會領導人會面，探討當前的重要問題及管理政策。
　　
　　培養(yǎng)他人的實踐智慧，建立彈性組織的能力
　　
　　實踐智慧并不是由少數(shù)領導來計劃或?qū)嵤┑?。相反，實踐智慧領導力分布在組織的各個角落，各類員工都扮演著自己的領導角色。培養(yǎng)這種領導力需要一種機制，培養(yǎng)實踐智慧并使組織成員將自己的實踐智慧傳達給他人，這必定使組織富有彈性，在追求自身利益時能夠?qū)θ魏吻樾芜M行靈活、創(chuàng)新的應對。
　　為了讓知識領導力發(fā)揮作用，采用“承上啟下”(middle-up-down，中——上——下，區(qū)別于“自上而下”或“自下而上”)的管理機制是關鍵。中層經(jīng)理人員打破部門分割，或?qū)⒛繕朔纸鉃榫唧w概念或計劃，建立“場”，引導對話和實踐。他們還是“小世界網(wǎng)絡”的引爆點。此時，領導者為現(xiàn)實中的實踐智慧思維提供明確的案例非常重要。人們可以通過實踐去理解什么是實踐智慧，通過互動將其完善。
　　實踐智慧管理者的榜樣作用，讓實踐智慧分布于組織中。具備實踐智慧的管理者即興創(chuàng)作，就像爵士樂或即興表演一樣，這樣能夠創(chuàng)造彈性，應對意外或不確定之事。本田公司經(jīng)常詢問員工“你覺得呢”，目的就是激勵員工深入思考其個人價值觀與本田公司、社會價值觀的關系。這個問題也迫使他們思考自己想在本田做什么，然后將想法付諸實踐。本田強調(diào)把親身的、直接的經(jīng)歷與“三現(xiàn)主義”聯(lián)系起來——
　　◆到現(xiàn)場或前線去；
　　◆觀察現(xiàn)物或?qū)嶋H要素和環(huán)境；
　　◆了解本質(zhì)問題或現(xiàn)實。
　　在這種精神指導下，本田沒有預設任何想法地將研發(fā)團隊送往歐洲，讓他們零距離接觸市場，最終打造出了飛度車(FIT)。這就是本田培養(yǎng)分布式實踐智慧的深度匯談(dialogue)與實踐。
　　
　　實踐智慧的運用
　　
　　那么，特定的實踐智慧是如何加以運用的?在運用實踐智慧時，亞里士多德的實踐三段論更有效。邏輯三段論一直是科學研究的典型思維方法，包括了大前提(如“所有人都會死”)，陳述特定的事件、事實或行為(如“蘇格拉底是人”)的小前提以及由此推斷出的結(jié)論(如“所以蘇格拉底也會死”)。邏輯三段論的前提和結(jié)論之間的關系是概念上的，如果兩個前提都為真，結(jié)論必然為真。然而，由于結(jié)論已經(jīng)包含在前提中，因此這種方法創(chuàng)造新知識的潛力非常有限。
　　相反，實踐智慧就是通過觀察，迅速理解自己所面對的小前提事件并選擇最優(yōu)行為的能力。在這一過程中，小前提和結(jié)論甚至可以轉(zhuǎn)變?yōu)榇笄疤?。亞里士多德實踐三段論的力量就在于，它從小前提、需要立即行動以達成的意愿或目標出發(fā)，在普遍層面而非邏輯層面上進行討論；通過在特殊(實踐)和普遍(理論)間的反復作用實現(xiàn)最優(yōu)行為。
　　與邏輯三段論不同，實踐三段論得出的結(jié)論不一定“正確”。因為它通常不能回答諸如“某些事情是否絕對正確或錯誤”之類的問題。正因為這種模糊性，實踐三段論可以激勵人們不懈地追求完美。
　　當我們作決策的時候，往往根本沒有既定的規(guī)則可循，也不會有人告訴我們?nèi)绾巫鼍湍塬@得特定的結(jié)果；我們總是從意愿出發(fā)，在保持特定情境平衡的同時，采取能滿足目標和環(huán)境需要的行動。因此，邏輯三段論和實踐三段論的區(qū)別就在于：前者從邏輯上判斷某一命題是否正確，后者則從行為上加以判斷。隨著實踐的發(fā)展。這一過程也得以發(fā)展；在與環(huán)境的動態(tài)互動中，超越矛盾的能力也得到了提升。
　　豐田汽車公司正在踐行這一過程。所有的企業(yè)都面臨著成本和質(zhì)量的矛盾。一種解決方法是在成本和質(zhì)量間達成一種顧客可以接受的妥協(xié)。在豐田，員工不是接受這種既定的約束，簡單尋求這種既定條件下的最佳解決方案；而是首先質(zhì)疑約束條件，自問為達到理想的質(zhì)量和成本水平需要立即做什么，并且綜合考慮一線員工在“持續(xù)改善(Kaizen)”活動中所獲得的知識，“持續(xù)改善”是一項旨在提升生產(chǎn)操作水平的活動。這種流程的其中一項成果就是——創(chuàng)造新知識，典型代表就是“豐田生產(chǎn)模式”。這種新的生產(chǎn)模式克服了矛盾，使得豐田同時獲得低成本和高質(zhì)量。豐田的做法是五次提問“為什么”。例如，員工發(fā)現(xiàn)有多余的零部件庫存，問題自然也就提出來了，“該怎么處理呢?”，關聯(lián)問題也隨之提出“為什么會有這些庫存?”，連問四個為什么，答案就越發(fā)水落石出了。例如：“我們生產(chǎn)了多余的零部件，因為有人命令我們這么做，即使并不需要。”(為什么?)“因為即使后方已經(jīng)出現(xiàn)了問題，但是我們?nèi)匀辉谇熬€生產(chǎn)。”(為什么?)“因為沒人告訴我們他們在后方不再需要這些零部件。”(為什么?)“因為生產(chǎn)是基于一個‘推動’的模式，在這種模式下，前線不顧其需求，將其生產(chǎn)的東西推向后方?！必S田于是得出結(jié)論，解決方法就是建立一種后方生產(chǎn)模式，使得后方訂單量正好與前方產(chǎn)量完全一致。通過在一連串小假設中進行縱向和橫向推理，基于特定情境得出的結(jié)論，豐田設計出了通用的流程，將生產(chǎn)活動從局部最優(yōu)調(diào)整為整體最優(yōu)。
　　企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢最終取決于它能持續(xù)產(chǎn)生的價值。價值并不僅僅是通過整合處理信息或邏輯分析環(huán)境而創(chuàng)造的，而是來源于主觀解釋環(huán)境能力的提升、最重要的來源是企業(yè)追求絕對價值的實踐——通過企業(yè)對“好”的獨特認知以及視情境將其適當應用。
　　正如熊彼特(schumpeter)所說，管理不是企業(yè)家精英的獨占領域，而是分布在實踐智慧過程中。實踐智慧正是知識管理的核心。已經(jīng)建立起組織實踐智慧的企業(yè)，生命力是相當頑強的，能夠積極應對任何類型的環(huán)境變