危機中的管理強度，意味著領(lǐng)導者親身實踐，用心思考；意味著走出辦公室，大量獲取“一線情報”；更意味著將信心灌輸給組織，以度時艱。
　　經(jīng)濟危機改變了管理者的日常管理。在動蕩的環(huán)境中生存，必須不斷地調(diào)整運營管理并進行“斷裂式”的改變。此時需要一種“管理強度”(Intensity ofManagement)，它意味著深深沉浸在運營和外部世界的細節(jié)中。坐在辦公室里閱讀報告、發(fā)號施令是遠遠不夠的，你需要了解公司之外發(fā)生了什么，你的顧客發(fā)生了什么，企業(yè)的運營發(fā)生了什么，幾乎每天都要重新審視計劃與流程。與此同時，你還需要更大的圖景、更長遠的視野和戰(zhàn)略層面的思考。每一位領(lǐng)導者都必須出現(xiàn)在日常溝通中，他們的新原則是——親自實踐，用心思考。
　　
　　重新審視“增長”
　　
　　在畢生對增長心無旁驁的追求之后，管理者不得不調(diào)整思維模式。一些CEO開始告訴下屬：“必須從競爭對手那里搶奪市場份額。”你必須追求那種盈利的、資金效率高的市場份額。所謂資金效率，是指不要以增加存貨、延長應收賬款期限等方式來增加市場份額。這一點非常重要，很顯然，美國三大汽車公司忽略了這個原則。盡管它們的資源不斷匱乏，還在等待政府的救助，負責人卻還在奢談重新贏得市場份額!這只能是幻想，以此為目標只能是死路一條。三大汽車公司急需做的事情應該是減少總體的市場份額，縮減生產(chǎn)線，削減顧客基礎，試著在資金效率高和盈利的部門贏得市場份額。
　　為了避免突然的流動性匱乏，企業(yè)必須開始思考那些過去從未思考過的問題。例如，也許需要有意地放棄收入和市場份額的增長。我認識一位CEO，將商品漲價后，損失了8％的銷售額，但新的價格立住了，保證了資金流的提升。這是一個冒險的行為，我建議在這樣的環(huán)境下，你只能針對最不盈利的顧客來漲價。即便是這樣，也要做好流失這些顧客的準備。
　　新的現(xiàn)實是，除了收購之外，你的企業(yè)將要比兩年前規(guī)模更小。在一個需求下降、流動性風險上升的環(huán)境下，絕大多數(shù)企業(yè)除了收縮別無辦法。是時候收窄你的關(guān)注范圍，聚焦在商業(yè)核心上——所謂商業(yè)核心，就是你絕對不能丟棄的無價資產(chǎn)。
　　你需要選擇細分市場，甚至劃定你將繼續(xù)服務的特定顧客、將繼續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品、將繼續(xù)合作的供應商，然后淘汰其他。這將簡化流程，減少管理層級。最終，你會有更少的顧客、更少的產(chǎn)品、更少的設備、更少的員工、更少的供應商，但是，你會收獲一個更強壯的企業(yè)。
　　
　　重視“一線情報”
　　
　　在這樣的時期，你更需要最新的、詳細的、未經(jīng)過濾的信息，這就是所謂的“一線情報”，其中最為重要的是與顧客有關(guān)的信息。例如，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，超市的嬰兒配方奶銷售高峰與每月兩次的付薪周期恰好重合，這是過去從未有過的現(xiàn)象，表明顧客正承受著很大的經(jīng)濟壓力，等待發(fā)餉來支付奶粉錢。這些細節(jié)就是一線情報。
　　你必須清楚地認識到經(jīng)濟衰退是如何緊縮信貸、導致失業(yè)并改變客戶行為的。顧客和供應商如何應對這場危機?他們的應對是成功還是失敗?他們的經(jīng)濟狀況和競爭力是否改變?你需要尋找這些問題的答案。如果你是一家電腦制造商，購買產(chǎn)品的人通常是企業(yè)IT部門負責人，但產(chǎn)品的最終用戶卻是這些企業(yè)的職員，如果客戶公司正在裁員，你就要作好應對銷量下降的準備了。
　　走出辦公室，到“外面”去觀察。如果你是一家零售商，就要通過不同渠道觀察顧客消費習慣的改變。如果不能直接接觸客戶，至少也要走近企業(yè)中那些經(jīng)常接觸客戶的一線員工。銷售團隊通常是一線情報的重要來源；哪怕你常常要在他們的“樂觀情緒”上打個折扣。
　　“一線情報　還來自你的供應商和合作伙伴。你必須清晰地知道他們在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素價格以及財務健康方面，他們都是非常珍貴的信息來源。
　　在企業(yè)內(nèi)部，你必須每日監(jiān)控現(xiàn)金、存貨和應收賬款。季度報表和月度報表絕不是“一線情報”。每天都了解生產(chǎn)線上的存貨情況，及時采取行動，不要讓存貨消耗你過多的現(xiàn)金。
　　獲得所有這些信息之后，你還必須將它們分享、合并，從中提煉出正露端倪的關(guān)鍵性因素。你也許會看到，不同產(chǎn)品在不同國家正朝著不同的方向發(fā)展；或許還會發(fā)現(xiàn)，競爭對手的某一個產(chǎn)品比另一種產(chǎn)品銷售得更好?？吹竭@些趨勢后可以立即采取行動，例如針對不同地區(qū)改變廣告策略。最重要的是。你要看到更大的圖景，這樣，當最大的客戶突然削減40％訂單時你不會感到驚慌失措。例如，美國汽車工業(yè)的一家主要供應商早就發(fā)現(xiàn)，汽車制造商客戶那里反饋回來的預測與自己通過“一線情報”收集到的信息截然相反。事實證明，客戶的預測徹底錯了。由于有了自己的“一線情報”，這家供應商避免了過多的存貨和現(xiàn)金占用。
　　必須重視溝通和對話，這樣才能知道企業(yè)的利益相關(guān)者都在于什么。同時也要讓他們知道你這里發(fā)生了什么，這樣企業(yè)才能快速反應。不妨將你和利益相關(guān)者設想為一場籃球比賽的同組隊員，隊員通常會作出即時的決定，依靠直覺將球傳給自己的隊友，并不計較誰來得分?；@球是關(guān)于速度、急迫性和靈活性的運動，需要高水準的協(xié)同配合。在這種情形下，任何缺乏聚焦、速度、緊迫感和靈活性的行為都會傷害企業(yè)。
　　
　　建立“自信的組織”
　　
　　當前是艱難選擇的時刻——從選擇哪些人留下，哪些人離開，到選擇哪些工廠存活，哪些工廠關(guān)閉，都是如此艱難。管理強度能夠使決策更順暢。沒有時間去回答每一個問題，也沒有時間從每一個角度看待問題，因此必須調(diào)動“一線情報”，讓它們發(fā)揮作用，同時準備好調(diào)整那些已經(jīng)失去意義的早期決策。
　　例如，一家企業(yè)獲得董事會批準，在2008年初夏開始重組公司的供應鏈系統(tǒng)，這需要在未來兩年投入大量資金。然而到2008年秋天，公司的銷售額在1個月內(nèi)突然下降10％，董事會敦促管理層推遲供應鏈的重組。因為一方面公司需要節(jié)省資金，另一方面，危機使得企業(yè)未來需要的供應鏈形態(tài)與重組計劃產(chǎn)生了差異。
　　經(jīng)濟危機中的預測看似無用。然而復蘇總會來臨，你需要作好準備?；谶@一點，你需要判斷將管理精力和資金重點投放在什么地方——創(chuàng)新、戰(zhàn)略性并購、獲取新客戶、研發(fā)祈產(chǎn)品，還是建立新的分銷渠道?此前進行的溝通工作能夠幫助你作出決策。
　　領(lǐng)導者出現(xiàn)在一線，有助于重振士氣，將他們的恐懼轉(zhuǎn)變?yōu)樽孕牛惚仨毲‘數(shù)爻霈F(xiàn)——要展現(xiàn)出可靠性，這是誠實正直、坦誠和面對現(xiàn)實能力的合力。這些素質(zhì)對于領(lǐng)導者一貫重要，但在危機中更為關(guān)鍵。你必須將現(xiàn)實擺上桌面，將勇氣和樂觀灌輸給別人。如果不將真相坦然告知，粉飾壞消息或是未能理解混亂的現(xiàn)實，人們將對你失去信任，更糟的是，他們將在危急中喪失緊迫