天虹對(duì)客戶的差異化吸引力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很容易模仿。然而，到目前為止，天虹并沒有因?yàn)楸荒７露ジ?jìng)爭(zhēng)力，在差異化的表象的后面，是天虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力：不斷創(chuàng)造差異化的能力。
　　2009年早春的一個(gè)周末，凜冽的寒風(fēng)依然肆無忌憚地挑戰(zhàn)著北京人的耐寒極限。街上失去了往日人頭攢動(dòng)-的風(fēng)景，大部分人都被－7℃的寒冷阻擋在屋內(nèi)。就在這一天下午，北京宣武區(qū)廣安門外一處尚未完工的建筑里卻吸引來了上百人。
　　透過那面臨街的玻璃墻，可以看見所有人都聚集在一間屋子里。他們或低頭填寫著什么，或跟坐在桌子后面的工作人員熱切交談，每個(gè)交談?wù)叩暮竺孢€排有長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)列。
　　這里是即將在北京市場(chǎng)首次亮相的深圳天虹商場(chǎng)股份有限公司(簡(jiǎn)稱：天虹)在北京的第一家分店，而正在進(jìn)行的活動(dòng)，就是(北京)天虹商場(chǎng)對(duì)一線員工的集中招聘。
　　天虹商場(chǎng)股份有限公司是一家總部位于深圳的中外合資連鎖零售企業(yè)，創(chuàng)建于1984年，在2007年中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)百貨行業(yè)會(huì)員百?gòu)?qiáng)銷售排名中位列第10。截至2008年底，天虹擁有遍布珠三角和長(zhǎng)三角區(qū)域的30家直營(yíng)商場(chǎng)和2家特許加盟商場(chǎng)，銷售額為94億元人民幣。
　　盡管氣候的寒冬已臨近尾聲，但市場(chǎng)卻寒意日濃。特別是在百貨行業(yè)，上海百貨行業(yè)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)王瀏河認(rèn)為，受金融危機(jī)的影響，這個(gè)行業(yè)平均每年兩位數(shù)的收入增長(zhǎng)速度已經(jīng)成為過去，2009年收入增長(zhǎng)速度很可能低于5％。
　　市場(chǎng)萎縮的跡象已經(jīng)出現(xiàn)，原計(jì)劃于2009年在上海開設(shè)分店的泰國(guó)中央百貨、馬來西亞環(huán)球百貨等企業(yè)，已宣布推遲計(jì)劃，而北京也出現(xiàn)了延遲開新商場(chǎng)的現(xiàn)象?！笆袌?chǎng)環(huán)境整體欠佳，開店就會(huì)相對(duì)謹(jǐn)慎”，北京一家百貨公司負(fù)責(zé)人說，“我們主要精力都用在了降低成本、縮減開支上。”
　　天虹強(qiáng)調(diào)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逆市擴(kuò)張，仍然能保證公司總利潤(rùn)為正。天虹總經(jīng)理賴偉宣說，即使面臨危機(jī)，這些計(jì)劃中的新店也不會(huì)拖累總利潤(rùn)成負(fù)值，只是盈利標(biāo)準(zhǔn)比原來降低一些。
　　2009年，深圳天虹商場(chǎng)股份有限公司將在北京、杭州、蘇州和南昌開張四家大型商場(chǎng)。在百貨業(yè)的寒冬中，深圳天虹相信他們長(zhǎng)期堅(jiān)持的差異化策略將會(huì)給當(dāng)?shù)叵M(fèi)者帶來不同的消費(fèi)體驗(yàn)，并以此在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
　　這種與眾不同的策略，來自天虹一直在走的差異化連鎖經(jīng)營(yíng)的道路。要在講究標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和簡(jiǎn)單化的連鎖經(jīng)營(yíng)中尋求差異化，天虹的這個(gè)思路似乎悖論重重。不過，賴偉宣卻認(rèn)定這是百貨公司發(fā)展的必由之路?！拔覀兗纫獜倪B鎖經(jīng)營(yíng)中取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又要從差異化戰(zhàn)略中避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引客戶，盡管這是一件頗具挑戰(zhàn)的事。”
　　
　　靈活的差異化：峰的感受和終的感受
　　
　　20世紀(jì)80年代初到90年代中期，百貨業(yè)一度成為中國(guó)零售業(yè)長(zhǎng)期的主導(dǎo)業(yè)態(tài)。但隨著出租柜臺(tái)成為百貨業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，千店一面的同質(zhì)化傾向越來越明顯。定位的同質(zhì)化、商品的同質(zhì)化、商品品牌的同質(zhì)化和營(yíng)銷手段的同質(zhì)化，使得百貨業(yè)除了價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)沒有其他競(jìng)爭(zhēng)手段。為擺脫困局，百貨業(yè)的差異化生存成為行業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。
　　天虹之所以敢把拓荒環(huán)渤海區(qū)域市場(chǎng)的第一站放在商場(chǎng)云集的北京，就是因?yàn)樗鼈冋J(rèn)識(shí)到能在這里向顧客傳遞出差異化價(jià)值從而立穩(wěn)腳跟。
　　在天虹看來，北京盡管商圈密集、名商場(chǎng)扎堆，但是，仍有很大的市場(chǎng)空間。尤其在服務(wù)提供方面，天虹可以以差異化向顧客提供更多價(jià)值。因此，天虹商場(chǎng)在北京首先主打服務(wù)牌，“商品、環(huán)境可以做到不差于對(duì)手，但服務(wù)一定要超過對(duì)手?！辟噦バf。
　　賴偉宣把服務(wù)分成兩種，一種是綜合感受，需要消費(fèi)者長(zhǎng)期積累才能感知，另一種就是能產(chǎn)生立竿見影的刺激或者震撼。而后一種服務(wù)的效果，天虹在深圳早已領(lǐng)略過。
　　深圳的商業(yè)服務(wù)水平整體較高，但天虹仍然顯得出類拔萃。因?yàn)樗鼈兘?jīng)常在細(xì)節(jié)上出新。比如，它們的站立式收銀就是一種讓顧客感覺很受重視的服務(wù)。一般商場(chǎng)收銀員都是坐在收銀臺(tái)后面處理業(yè)務(wù)，而天虹商場(chǎng)的收銀員則是首先站起來雙手接過顧客的錢、票和卡等，同時(shí)說“您好”，然后坐下處理業(yè)務(wù)，最后，再站起來把相關(guān)東西雙手送還給顧客，向顧客點(diǎn)頭并說“歡迎再來”。
　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman)指出，在一個(gè)體驗(yàn)的過程中，只有兩件事會(huì)被記住：峰的感受和終的感受。天虹的這個(gè)服務(wù)再次驗(yàn)證了這句話，該項(xiàng)服務(wù)推出一段時(shí)間后，90％的顧客都對(duì)此留下了很深的印象。不僅如此，這個(gè)服務(wù)還吸引來了很多聽聞后想體驗(yàn)的新顧客。
　　天虹在北京將會(huì)采取怎樣過人的服務(wù)模式，賴偉宣說現(xiàn)在還不能確定，因?yàn)檫@是要根據(jù)顧客的習(xí)慣和需求在正式運(yùn)營(yíng)后不斷調(diào)整摸索得來的。不過，在不改變顧客習(xí)慣的前提下，他們會(huì)引入一些能首先吸引人的模式，比如站立式收銀等。
　　然而，不要以為天虹能把所有成功模式都引入北京。比如，在深圳和廈門天虹著名的“漢堡包”業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，在北京就沒有用。這個(gè)所謂的“漢堡包”，是指超市被搬到商場(chǎng)的二樓，像漢堡包夾在一樓和三樓的化妝品、鞋類等柜臺(tái)之間。
　　“漢堡包”模式是天虹在全球百貨業(yè)中的獨(dú)創(chuàng)。這個(gè)模式既為顧客營(yíng)造了一種獨(dú)一無二的體驗(yàn)，也為天虹帶來了營(yíng)銷的便利。比如在廈門天虹，超市定位于附近的居民，而百貨定位于白領(lǐng)工薪階層。由于超市的顧客往往都是主動(dòng)來買生活必需品的，因此，這個(gè)二層超市就成了天虹百貨吸引白領(lǐng)顧客的手段。因?yàn)橐粯鞘穷櫩腿コ械谋亟?jīng)之地，如果能在那里做到足夠吸引眼球，顧客就會(huì)停下來觀看甚至購(gòu)買。
　　建立于2003年的廈門天虹商場(chǎng)，之所以能在很短時(shí)間內(nèi)做到當(dāng)?shù)貑蔚赇N售額第一，這個(gè)獨(dú)創(chuàng)功不可沒。同樣，這個(gè)“漢堡包”也為天虹在深圳坐上商場(chǎng)老大貢獻(xiàn)了力量。
　　但在北京天虹所處的商圈就有一家家樂福超市，周圍居民已經(jīng)習(xí)慣那個(gè)超市了。因此，北京天虹的超市就不能作為吸引客戶的理由，只能作為一種服務(wù)，安置在地下室里。
　　天虹開店歷來都是這樣，根據(jù)商圈里的具體情況來確定商場(chǎng)定位和業(yè)態(tài)組合，再通過顧客能感知的包括商品、賣場(chǎng)環(huán)境和服務(wù)等因素，將這些定位和業(yè)態(tài)組合轉(zhuǎn)化成有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)顧客的吸引力。
　　
　　
　　彈性定制：平衡差異和標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　天虹的差異化由外部環(huán)境(包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、顧客需求變化)因素決定，但是，差異化的實(shí)現(xiàn)，卻由內(nèi)部來完成。天虹實(shí)現(xiàn)差異化連鎖的方式，被賴偉宣定義為彈性定制。
　　所謂彈性定制，就是科學(xué)地建立起相互匹配的公司組織結(jié)構(gòu)和流程，使其能夠很好地通過對(duì)不同區(qū)域內(nèi)的顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查分析，識(shí)別出百貨連鎖經(jīng)營(yíng)的差異要素，并針對(duì)這些要素確定、實(shí)現(xiàn)連鎖分店的差異化定位和經(jīng)營(yíng)。
　　天虹的核心流程按照開店的步驟被分為4個(gè)：選址建店流程、采購(gòu)(招商)流程、存儲(chǔ)配送流程和銷售服務(wù)流程，同時(shí)，它們還有支持這些業(yè)務(wù)的關(guān)鍵支持流程：信息技術(shù)和知識(shí)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理(如圖1)。這一套開展業(yè)務(wù)并進(jìn)行管理的流程與相關(guān)組織，是天虹保證連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化并獲得規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的前提和基礎(chǔ)，而隨著這些流程逐漸展開，天虹各個(gè)分店的差異化也得到實(shí)現(xiàn)。因此，這套彈性定制方式，讓天虹盡可能地平衡了連鎖標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的矛盾。
　　比如，天虹位于深圳市中心的天虹購(gòu)物廣場(chǎng)，按照選址建店流程被定位為檔次較高的城市中心店。于是，銷售服務(wù)流程就根據(jù)這個(gè)定位制定了它的差異化服務(wù)戰(zhàn)略。
　　與社區(qū)購(gòu)物中心相比，城市中心店的顧客更注重時(shí)尚和品位。在深圳，人們平時(shí)工作很忙，因此，周末逛城市中心店在某種程度上是一種休閑和放松。那么，他們需要看到營(yíng)業(yè)員親切的笑臉，并享受商場(chǎng)里舒適溫馨的氛圍，而他們?nèi)绻麑?duì)某件商品感興趣，就會(huì)立刻有工作人員走過來專業(yè)地給他們講解，讓他們感受到貴賓待遇。針對(duì)這些調(diào)查得到的顧客需求，天虹確定這個(gè)商場(chǎng)的服務(wù)要領(lǐng)就是親切、便捷和專業(yè)。而這三個(gè)要領(lǐng)便以如下實(shí)現(xiàn)方式具體化：
　　親切：在3米范圍內(nèi)，營(yíng)業(yè)員要與顧客目光相接，面帶微笑，笑容以露出8顆牙齒為宜。等顧客走到1.5米左右時(shí)，要有招呼用語。顧客離開時(shí)，也要有道別用語。
　　便捷：明確得知顧客所需商品后，將樣品交到顧客手上的時(shí)間不能超過5分鐘；確定購(gòu)買后，開單不能超過2分鐘；買單時(shí)排隊(duì)人數(shù)不多于4人。
　　專業(yè)：3分鐘內(nèi)能自然、清楚地識(shí)別出顧客需求，同時(shí)提供有針對(duì)性的解決方案，如化妝品之于不同類型皮膚、空調(diào)之于不同空間等。
　　基于差異化連鎖店上的規(guī)模效應(yīng)，來源于兩個(gè)方面，第一，這些店憑借差異化優(yōu)勢(shì)吸引來了大量客戶，從而也為天虹品牌的廣泛傳播起到了積極作用；第二，區(qū)域內(nèi)分店的復(fù)制帶來了直接的規(guī)模效應(yīng)。
　　按照天虹的經(jīng)驗(yàn)，地理距離越遠(yuǎn)，需求差異的可能性就越大。而同一區(qū)域內(nèi)，需求差異相對(duì)較小。因此，在一定區(qū)域內(nèi)，可以通過分店復(fù)制獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
　　比如在珠三角，天虹已經(jīng)有24個(gè)分店。而它們位于深圳的1.4萬多平方米的配送中心，就可以直接服務(wù)于所有這些分店；同時(shí)，所有分店的招商采購(gòu)、庫存、配送和銷售流程管理等，也是集中操作。另外，它們還用一個(gè)統(tǒng)一的VIP系統(tǒng)來管理忠誠(chéng)客戶。這種區(qū)域內(nèi)的統(tǒng)一管理，已經(jīng)讓天虹獲得了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
　　這種獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)的方式，正在被天虹長(zhǎng)三角市場(chǎng)復(fù)制。而規(guī)模優(yōu)勢(shì)的效果，也在天虹的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)中得到體現(xiàn)：天虹的連鎖起步于1999年，從1999年到2008年，天虹銷售額的年均增長(zhǎng)達(dá)到46％。利潤(rùn)額年均增長(zhǎng)達(dá)到59％。
　　如今，天虹環(huán)渤海區(qū)域的樣板店即將在北京開張，它們環(huán)渤海的燎原之勢(shì)，也將從這里開始。
　　
　　核心競(jìng)爭(zhēng)力：不斷創(chuàng)造差異化的能力
　　
　　天虹對(duì)客戶的差異化吸引力，看起來門檻都不高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很容易模仿。然而，到目前為止，天虹并沒有因?yàn)楸荒７露ジ?jìng)爭(zhēng)力，相反，它們正從一個(gè)位于深圳的地方百貨公司向布局全國(guó)市場(chǎng)的連鎖百貨企業(yè)發(fā)展。
　　顯然，這些差異化的表象本身，并不是天虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力。按照賴偉宣所說，天虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于不斷創(chuàng)造差異化的能力。而支撐這個(gè)能力實(shí)現(xiàn)的，是天虹的經(jīng)營(yíng)管理體系，后者是賴偉宣最為看重的核心。正是這個(gè)體系為天虹筑起了防備對(duì)手的壁壘。
　　經(jīng)營(yíng)差異化連鎖百貨，說白了，就是在永不停歇地同時(shí)關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者需求等外部環(huán)境以及人力資源、資本實(shí)力和管理能力等內(nèi)部資源。一旦要素發(fā)生變化，天虹就會(huì)適時(shí)做出調(diào)整，針對(duì)新的差異元素，制定新的綜合差異化應(yīng)對(duì)措施。
　　因此，盡管天虹呈現(xiàn)給外界的是超市在樓上、營(yíng)業(yè)員笑露8顆牙齒等，但這些只是它們整體差異化能力中的單個(gè)元素，這些元素要與其他元素相互協(xié)同、相互映襯，才能共同把天虹要傳達(dá)的信息準(zhǔn)確傳達(dá)給客戶。
　　天虹差異化戰(zhàn)略的執(zhí)行，是借助基于平衡計(jì)分卡(theBalanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC)的一套戰(zhàn)略執(zhí)行體系來完成的。平衡計(jì)分卡是一個(gè)描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、評(píng)估糾偏戰(zhàn)略的系統(tǒng)性管理工具。
　　在天虹的這套體系中，戰(zhàn)略被分為三層：第一層是公司總體戰(zhàn)略；第二層是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；第三層是包括核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵支持流程的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。每一層戰(zhàn)略都被量化成可執(zhí)行的具體指標(biāo)數(shù)據(jù)和行動(dòng)方案，并細(xì)化到組織和個(gè)人執(zhí)行層面。為了保證執(zhí)行質(zhì)量，天虹還在這套體系中引入了美國(guó)的波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
　　基于這個(gè)執(zhí)行體系，天虹每個(gè)季度、每年都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)回顧，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，及時(shí)對(duì)癥下藥，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。也正因?yàn)槿绱耍旌绮拍軌蛟?009年前后逆著行業(yè)頹勢(shì)不間斷地開店擴(kuò)張。事實(shí)上，早在2007年它們就未雨綢繆地采取了應(yīng)對(duì)措施，比如增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、整頓供應(yīng)鏈、維護(hù)忠誠(chéng)客戶等。
　　如果說天虹的成功就是依靠這套經(jīng)營(yíng)管理體系，一定很難讓人信服。因?yàn)橹袊?guó)像這樣引入先進(jìn)管理工具建立管理體系的企業(yè)很多，但是，像天虹這樣穩(wěn)健成長(zhǎng)者卻并不多。究其原因，中國(guó)不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們做事習(xí)慣借鑒以往成功的經(jīng)驗(yàn)而不遵照科學(xué)方法。
　　天虹之所以能應(yīng)用這套管理體系一步步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就在于它們沒有迷信經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。天虹前后兩任總經(jīng)理在就任前都沒有百貨行業(yè)的工作經(jīng)歷，第一任總經(jīng)理趙陸原是個(gè)航空機(jī)械工程師；賴偉宣則是學(xué)財(cái)務(wù)出身，有境外工作和國(guó)內(nèi)進(jìn)出口管理的經(jīng)歷。這樣的背景讓賴偉宣在天虹做決策時(shí)，能夠跳出行業(yè)慣性思維框架的約束。
　　1998年上任之初，賴偉宣就頂著全部管理團(tuán)隊(duì)的壓力制定出了“天虹商品價(jià)格不高于同類商場(chǎng)。否則雙倍返還差價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)策略，這個(gè)策略在天虹商場(chǎng)1999年的扭虧中起到了舉足輕重的作用。20世紀(jì)90年代后期，處于國(guó)內(nèi)外對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，天虹曾經(jīng)出現(xiàn)了虧損。
　　像其他企業(yè)一樣，天虹的領(lǐng)導(dǎo)者也是在實(shí)踐中摸爬滾打。他們不愿把天虹的發(fā)展方向長(zhǎng)期建立于過去經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人感覺上。在他們看來，要想企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。就心須把經(jīng)驗(yàn)與理性很好地結(jié)合起來。因此，除了注重實(shí)踐，他們還十分注意尋找理論依據(jù)。2006年，賴偉宣在他的EMBA論文《差異化連鎖百貨戰(zhàn)略研究》中，就提出了差異化連鎖百貨戰(zhàn)略的邏輯分析模型和方法。
　　然而，實(shí)踐又產(chǎn)生了新問題，比如，差異化與規(guī)模化的矛盾平衡，如何借用數(shù)理模型或統(tǒng)計(jì)分析得到實(shí)證。于是，這類問題又成了賴偉宣的博士研究方向。這是一個(gè)連導(dǎo)師都覺得難度很大的研究方向，但賴偉宣卻堅(jiān)持認(rèn)為，“沒有難度，就沒有門檻，天虹也就沒有競(jìng)爭(zhēng)力?！?br/>　　在中國(guó)企業(yè)家行列中，像天虹領(lǐng)導(dǎo)者這樣執(zhí)著追求理性求證者不多。然而，也許就是憑著這種執(zhí)著，天虹才能呈現(xiàn)出一個(gè)又一個(gè)的“不一樣