安德魯·s，格羅夫和比爾·蓋茨(Bill Gates)兩人毫無疑義都是數(shù)字革命的主要設(shè)計(jì)師。雖然由于擁有富可敵國的財(cái)富，似乎蓋茨的名聲更加響亮，但事實(shí)上格羅夫更加無愧于這個(gè)稱號(hào)。不僅僅在技術(shù)上比蓋茨更有天分，作為以微處理器為主要產(chǎn)品取得巨大成功、創(chuàng)造了比微軟多得多的銷售業(yè)績、沖在數(shù)字革命潮頭最前面的英特爾(Intel)公司執(zhí)掌人的格羅夫，在經(jīng)營管理方面更勝蓋茨一籌。在蓋茨憑著諸如圖形用戶接口或因特網(wǎng)瀏覽器這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品贏得了無數(shù)關(guān)注的同時(shí)，格羅夫則作為英特爾公司的幕后驅(qū)動(dòng)力，導(dǎo)演了一幕又一幕開創(chuàng)科技新紀(jì)元的史劇。
　　格羅夫曾經(jīng)忠實(shí)地記錄下了英特爾公司經(jīng)歷的是怎樣的一條坎坷的道路，并曾清楚地想要追隨他的足跡的“準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者”們給出了十分誠懇的建議。不僅僅關(guān)注關(guān)鍵性策略的改變，格羅夫?qū)?xì)節(jié)也十分重視，他經(jīng)歷了從個(gè)人電腦時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的每一次巨大變遷，同時(shí)他也一步步邁向了英特爾公司的權(quán)力頂峰。無論是作為戰(zhàn)略的詮釋者或?qū)嵤┎呗缘念I(lǐng)袖，他都從不咄咄逼人，而是默默地打造英特爾的輝煌成就。
　　
　　大師小傳
　　一直被大家親切地稱為“安迪“(Andy)的安德魯·s·格羅夫于1936年生于匈牙利的小城安德爾斯·格羅夫(Andrbs Cr6f)。二次大戰(zhàn)中，當(dāng)?shù)聡婈?duì)開進(jìn)匈牙利時(shí)，他的猶太家庭不得不開始四處躲藏，在這之后是蘇聯(lián)的占領(lǐng)……當(dāng)時(shí)雖然還只是一個(gè)中學(xué)生，但已經(jīng)成為革命積極分子的格羅夫明智地選擇了逃離家園、來到大洋彼岸的美利堅(jiān)合眾國的道路。
　　格羅夫住在紐約的叔叔收留了他。他開始在城市大學(xué)(City College)學(xué)習(xí)有關(guān)化學(xué)工程的課程，其后，他所走的則是典型的美國式自學(xué)成才的道路。在課余到一家餐廳做侍者的大學(xué)生涯中，他以名列全班第一名的佳績順利結(jié)束了學(xué)業(yè)。令人贊賞的成績?yōu)樗蜷_了一道通往加州大學(xué)伯克萊公校的大門，1963年，格羅夫在這里取得了博士學(xué)位。之后不久，他與同樣來自自己祖國的愛娃(Eva)結(jié)了婚，并生下了兩個(gè)女兒。
　　格羅夫所經(jīng)歷的是一條綜合了商業(yè)和學(xué)術(shù)生涯的道路。在作為英特爾公司CEO的同時(shí)，他還在斯坦福大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授著戰(zhàn)略管理課程。早在此之前，作為費(fèi)爾柴爾德照相機(jī)(Fairchild Camera)公司的年輕研究員，他曾經(jīng)在伯克萊作過演講。費(fèi)爾柴爾德后來成為微電子界傳奇般的一個(gè)名字。
　　費(fèi)爾柴爾德照相機(jī)的歷史可以一直追溯到1948年威廉·肖克利(William Shockley)領(lǐng)導(dǎo)下的貝爾實(shí)驗(yàn)室在晶體管上所取得的巨大成就。在幫助肖克利建立了實(shí)驗(yàn)室之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都拋下他而展開了他們自己的職業(yè)生涯。被戲稱為“八位反叛者”的這些成員隨后得到了來白花花公子似的舍曼·費(fèi)爾柴德150萬美金的資助，并開始了有關(guān)半導(dǎo)體的研究制造工作。這一嶄新的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，然而到了1967年，20年來，在集體名望和內(nèi)部矛盾都不斷增長的情況下，“反叛者”們終于分道揚(yáng)鑣。1968年，最優(yōu)秀的兩個(gè)人——羅伯特·諾伊斯和戈登·穆爾也離開了這個(gè)組織。
　　格羅夫最輝煌的歷程與這兩個(gè)人所取得的劃時(shí)代的成就密不可分。諾伊斯是“集成電路之父”，他是費(fèi)爾柴爾德公司的總裁，而戈登·穆爾由于他著名的“穆爾定律”而被后人津津樂道：集成電路芯片的性能每18個(gè)月就翻一番，而價(jià)格則保持不變；或者說，購買一片芯片所付出的價(jià)錢只相當(dāng)于18個(gè)月前它的價(jià)格的一半。在聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)年僅32歲的安迪·格羅夫之后，諾伊斯和穆爾隨后建立了后來在三駕馬車領(lǐng)導(dǎo)下所向披靡、主導(dǎo)了數(shù)字化革命的硅谷之王——英特爾公司。
　　那個(gè)時(shí)候，格羅夫擁有一副運(yùn)動(dòng)員般的健康體格和滿臉的絡(luò)腮胡子，還有一頭金黃色的卷曲長發(fā)，操著濃重的匈牙利口音。隨后，格羅夫的口音慢慢消失了，但仍舊追求硅谷解開襯衫領(lǐng)口、不系領(lǐng)帶的隨意風(fēng)格。他天生擁有無窮精力，同時(shí)還是一個(gè)狂熱的登山愛好者。他時(shí)間觀念極強(qiáng)，有時(shí)有些不近人情，極端熱愛工作，不時(shí)冒出常人難以理解的怪誕想法，這就是安迪·格羅夫，一個(gè)非常聰明、有著高度組織能力和自信的人。
　　然而，在1968年的時(shí)候，他并非一個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)專家，他的資歷難以達(dá)到英特爾“執(zhí)行主管”職位的要求。但是，他就是那個(gè)能夠?qū)⒐竞妥约和葡蚯斑M(jìn)的人。格羅夫通過雇傭“幾打工程師和管理者”的方式，“……再一次建立了人們對(duì)他的信任”。蒂姆·杰克遜(Tim Jackson)在他于1997年出版的《英特爾內(nèi)幕》中這樣寫道：“格羅夫承擔(dān)了比他的分內(nèi)職責(zé)更多的責(zé)任。他總是從一開始就這樣做；他的頭腦充滿智慧、活力四射，擁有一雙細(xì)致入微的眼睛，愿意去做別人拋在腦后的事情，經(jīng)常能發(fā)揮出比自身職位要求更勝一籌的能量。安迪·格羅夫就是這樣一個(gè)極端細(xì)致的家伙?！?br/>　　
　　世界上最棒的經(jīng)理人
　　安迪·格羅夫1968年之后的經(jīng)歷就是英特爾所走過的道路，這也使他成為“世界上最棒的經(jīng)理人”，然而，這并不是一個(gè)一帆風(fēng)順的過程；若是沒有背后的奮發(fā)努力，以及與不時(shí)到來的危機(jī)作勇敢斗爭，根本就不可能獲得這樣的成就。當(dāng)遇到困難境況，格羅夫就馬上進(jìn)入了他的角色，他從來都不會(huì)放松對(duì)未來的追求。
　　到1974年(也就是英特爾發(fā)布8008微處理器的關(guān)鍵一年)為止，格羅夫已經(jīng)成為英特爾的執(zhí)行副總裁和整個(gè)公司的“第三人”。諾伊斯當(dāng)時(shí)任公司主席，作為公司的前臺(tái)人士，他很少干涉公司戰(zhàn)略和技術(shù)決策制定方面的事務(wù)；穆爾則作為公司的CEO統(tǒng)管這些，其他所有事務(wù)都在格羅夫的執(zhí)掌之下。
　　1979年，格羅夫被晉升為公司的總裁，并在1987年成為CEO。這個(gè)時(shí)候，諾伊斯和穆爾都是已經(jīng)年過60歲的老人了。他們?cè)?jīng)策劃了一系列極其重要的技術(shù)突破：第一片存儲(chǔ)芯片、第一條DRAM(動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)內(nèi)存)、第一片EPROM(可擦寫、可編程只讀存儲(chǔ)器)和第一塊微處理器。就像它們?cè)诩夹g(shù)本身之上的重要性一樣，所有四次重要的革新都在商業(yè)上得到了良好的發(fā)展，使英特爾從中獲得了豐厚的收益，格羅夫本人也因此獲得了極高的聲望。
　　當(dāng)這些電子設(shè)備從工廠源源不斷地涌出的同時(shí)，英特爾的銷售額和贏利也如火箭般一飛沖天。當(dāng)遇到困難境況或需要付出努力的時(shí)候，格羅夫就馬上進(jìn)入了他的角色。激勵(lì)、驅(qū)策、挑戰(zhàn)、號(hào)召，他從來都不會(huì)放松為追求結(jié)果或取得共識(shí)而帶來的壓力：他的辦公室，一間整潔的八英尺乘以九英尺(2.5米×2.7米)的房間里，有一條可拿在手上的、開會(huì)時(shí)用到的木制標(biāo)志：我們現(xiàn)在是討論問題還是發(fā)表演講?
　　格羅夫富有號(hào)召力、擁有雄心偉略的個(gè)性對(duì)于硅谷高度緊張的競(jìng)爭氣氛來說，無疑是極其理想的。對(duì)于所有意向和目的來說，格羅夫旗下的英特爾在微處理器業(yè)界扮演著和微軟在操作系統(tǒng)市場(chǎng)上的地位幾乎相同的壟斷角色。但與比爾·蓋茨同樣為保持這個(gè)地位而進(jìn)行的艱苦努力相比，格羅夫的表現(xiàn)則更多了幾分敏捷與熟練。
　　
　　將驅(qū)動(dòng)力和遠(yuǎn)景結(jié)合在一起
　　格羅夫?qū)⑺麩o窮的精力與戰(zhàn)略十足的思維完美地結(jié)合在一起，駕馭著英特爾，在他作為數(shù)字化革命領(lǐng)航人的歷程中成功地經(jīng)受住了多次危機(jī)的考驗(yàn)。
　　英特爾與競(jìng)爭對(duì)手之間的對(duì)抗是極端激烈的。與權(quán)威機(jī)構(gòu)關(guān)于反托拉斯法案談判的結(jié)果是將英特爾部分有競(jìng)爭力的產(chǎn)品納入了受限范圍，但這使它避免了像微軟公司那樣遭受到被卷入反托拉斯訴訟的困窘。公司對(duì)穆爾定律的不懈追求則滿足了個(gè)人電腦制造商對(duì)微處理器性能、可靠性和性價(jià)比不斷提升的要求，而這些反過來又一次次地刺激了個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展。
　　
　　一個(gè)現(xiàn)實(shí)的智者
　　在充滿傳奇色彩的職業(yè)生涯中，格羅夫不僅維持了他與學(xué)術(shù)界的聯(lián)系，而且還為報(bào)紙撰寫專欄文章，甚至還有不少著作出版。他于1967年出版的第一本書《半導(dǎo)體設(shè)備的原理和技術(shù)》是一本十足的專著，充滿各式各樣的數(shù)學(xué)符號(hào)。出版于1983年的《高效產(chǎn)出管理》則完全以非技術(shù)內(nèi)容為背景，開創(chuàng)了另一片天地。這本書并未對(duì)企業(yè)界大亨的成就大加吹捧，相反，它是一本教導(dǎo)你如何將管理效能最大化的指導(dǎo)手冊(cè)。這本書的第一章通過對(duì)一家賓館早餐供應(yīng)過程的討論與分析(這就是格羅夫最初所從事的工作之一)，從而解釋了“生產(chǎn)的基礎(chǔ)”。你如何立即為客人送上雞蛋、抹了黃油的烤面包和咖啡并使它們保持溫?zé)峥煽?我們可以將答案建立在“一種對(duì)各種不同的影響因素——包括人力、生產(chǎn)量和存貨之間的平衡關(guān)系的清晰理解”之上。
　　這本書完整地描畫出了格羅夫異于常人的思維能力。他就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的、富于智慧的，同時(shí)又注重實(shí)際的人，這在他于1996年出版的名著《唯有偏執(zhí)狂才能生存》一書中得到了完美的詮釋。
　　在各種困難的情況下，格羅夫都將必要的韌性與少見的適應(yīng)性結(jié)合在了一起。這樣的結(jié)合為英特爾的投資者創(chuàng)造了令人驚奇的財(cái)富。格羅夫自然從中為自己分了一杯羹：僅在1996年一年，格羅夫所持有的英特爾股票就為他帶來了將近9500萬美元的收益。隨后的一年，格羅夫在任CEO之外又擔(dān)任了公司主席，而在1998年，他又將英特爾CEO的職位讓賢給了克雷格·巴雷特。這一舉措有著雙重的原因：他已經(jīng)年屆62歲高齡，而且正在遭受前列腺癌所帶來的痛苦。
　　長期的病痛從另一方面證明了格羅夫令人佩服的人格魅力。在決定接受一種適合的治療方式之前，他徹底研究了能夠找到的所有有關(guān)這種癌癥的最新資料，隨后他將整個(gè)經(jīng)歷毫無保留地發(fā)表在《財(cái)富》周刊上。受到死亡威脅時(shí)還能保留如此的超然，這又表現(xiàn)出格羅夫巨大的勇氣和對(duì)科學(xué)的不斷探求。
　　這些品質(zhì)在格羅夫的畢生事業(yè)中都是極其重要的。他并非英特爾技術(shù)奇跡的直接締造者，然而，通過采取措施控制并處理巨大風(fēng)險(xiǎn)和巨額資金(僅僅建立一座他所心愛的芯片生產(chǎn)廠就需耗資20億美金)，是他直接促使了這些奇跡的發(fā)生。
　　他不僅為英特爾的投資者賺取了無數(shù)的金錢，而且他誠實(shí)簡潔地描述的管理理論和管理哲學(xué)將成為值得下一代經(jīng)理人借鑒和學(xué)習(xí)的寶貴財(cái)富。
　　安迪·格羅夫于1983年出版了《高效產(chǎn)出管理》(High OutputManagement)一書，當(dāng)時(shí)他的公司和管理都遭受著毫無先兆的非議，這對(duì)英特爾造成了很大的沖擊：日本公司競(jìng)爭力的不斷增強(qiáng)和數(shù)字化革命，前者將英特爾拖出了曾經(jīng)賴以為基礎(chǔ)的存儲(chǔ)器工業(yè)界，而后者則將公司推向了直接面對(duì)新機(jī)會(huì)和新挑戰(zhàn)的競(jìng)爭前臺(tái)。
　　然而，格羅夫發(fā)現(xiàn)，除了劇變之外，90年代中期，“多數(shù)在1983年非常有用的東西現(xiàn)在仍然很有用；管理藝術(shù)所賴以建立的基礎(chǔ)在很大程度上仍然沒有受到影響?！边@在格羅夫的著作中被總結(jié)為三個(gè)觀點(diǎn)：
　　制造業(yè)的規(guī)律和原則可以應(yīng)用到其他形式的商業(yè)機(jī)構(gòu)之中，包括受到特別強(qiáng)調(diào)的經(jīng)理人的工作。
　　經(jīng)理人的產(chǎn)出就是有組織的單位在他們的監(jiān)督或影響之下的產(chǎn)出。
　　如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的輝煌業(yè)績來自于它的每個(gè)成員，那表明它運(yùn)轉(zhuǎn)良好。
　　所有這三個(gè)觀點(diǎn)自然都基于格羅夫在英特爾多年的經(jīng)歷。它們看起來就像一些觀點(diǎn)非常顯然的陳述語句——即使是格羅夫用斜體字強(qiáng)調(diào)為“這本書里最重要的一句話”的第二條也是如此。但是良好的管理的確是由大量顯而易見的實(shí)踐組成的。格羅夫觀點(diǎn)的力量存在于它們的清晰性和他運(yùn)用并發(fā)展它們時(shí)的嚴(yán)格性，既包括在英特爾公司的運(yùn)轉(zhuǎn)之中，也包含在由他的“以產(chǎn)出為中心的管理方式”發(fā)展而成的一整套令人信服的理論之內(nèi)。
　　無論是否足夠顯而易見，格羅夫?qū)τ诋a(chǎn)出管理的定義所描述出來的是行動(dòng)：“無疑是同樣的東西”。他們的回答是：
　　■判斷和抉擇
　　■員工培訓(xùn)
　　■指導(dǎo)、說明
　　■接受課程
　　■分配資源
　　■規(guī)劃產(chǎn)品
　　■檢測(cè)錯(cuò)誤
　　■職責(zé)磋商
　　這里面并未提到有關(guān)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的內(nèi)容，雖然對(duì)于格羅夫來說，這一點(diǎn)是極其重要的：“商業(yè)……就是一種團(tuán)隊(duì)的行為。而且，贏家總是一個(gè)集體?！边@里格羅夫是在探討人們共同致力于一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的情況，而不單單是指工作在一個(gè)集體內(nèi)而已。作為英特爾的首席執(zhí)行官，他通過對(duì)自己的直接下屬發(fā)布命令而影響整個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出。他同樣可以通過“監(jiān)督其上級(jí)的工作并給出指導(dǎo)性意見”來間接影響不直接處于他的管理之下的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做些什么
　　格羅夫?qū)λ约涸谄胀ǖ囊惶熘畠?nèi)所做的工作進(jìn)行了分析，以“弄清我們的經(jīng)理人到底在做些什么”。在一個(gè)較長的工作日當(dāng)中(多于12個(gè)小時(shí))，為與同事共進(jìn)午餐，花掉了他一個(gè)小時(shí)的時(shí)間，在45分鐘的時(shí)間內(nèi)獨(dú)處或與他人相處。另外有6個(gè)小時(shí)花在了開會(huì)上，還有兩個(gè)小時(shí)向?qū)I(yè)雇員(職責(zé)是收集、提文信息，他們大多是工作模范)作關(guān)于他們工作“定盤”的演講。而其他坐在辦公桌前的時(shí)間則致力于分析、制定決策以及“輕推別人一把”——格羅夫在將別人推向特定方向時(shí)所用的一個(gè)較“輕柔”的詞匯。
　　包括午餐在內(nèi)，會(huì)議中的大部分時(shí)間都花在了收集信息、制定決策以及“輕推別人一把”(這被格羅夫認(rèn)為“并不是十分必要的”)之上。他承認(rèn)他的每一天并沒有什么固定的方式，但他總結(jié)說，他一天中的大部分時(shí)間都花在了從可能的所有方面收集信息上?！拔议喿x標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告和備忘錄，且從廣告中獲取信息。我與公司內(nèi)外的人交談，包括其他公司或金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)理或出版社的人員。無論來自內(nèi)部還是外部，客戶的投訴和抱怨都是一種珍貴的信息源泉?！?br/>　　格羅夫的指導(dǎo)原則就是將他的能量和精力轉(zhuǎn)移到整個(gè)公司內(nèi)能夠最有效地提高公司產(chǎn)出的部分中去。用他自己的話來說，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)隨時(shí)出現(xiàn)在“他們的杠桿力量最能發(fā)揮效用的地方”。
　　
　　獲得高度的“杠桿作用”
　　對(duì)于格羅夫來說，“杠桿作用”是他的核心概念。他在一種平衡的關(guān)系下工作，即每個(gè)經(jīng)理人主管一項(xiàng)任務(wù)，而整個(gè)公司的產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)提高到某個(gè)程度。增長的程度越大，杠桿也就越高。這與生產(chǎn)效率之間有著直接的關(guān)系，它可以通過如下手段得到提高：
　　提高項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行任務(wù)的速度。
　　提高與不同管理行為之間相聯(lián)系的杠桿作用。
　　提升經(jīng)理人綜合行為的杠桿作用。
　　格羅夫列舉出了三種可以使杠桿升高的方法：首先，當(dāng)許多人被某個(gè)經(jīng)理影響的時(shí)候；其次，當(dāng)某些人在較長時(shí)間段內(nèi)的工作或行為被某個(gè)經(jīng)理簡潔有力的言行或雷厲風(fēng)行的行動(dòng)風(fēng)格所影響的時(shí)候；再次，當(dāng)某個(gè)規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)工作被某個(gè)提供獨(dú)一無二的、關(guān)鍵的知識(shí)或信息的個(gè)人所影響的時(shí)候。
　　杠桿的概念被用于增強(qiáng)對(duì)經(jīng)理的類似指導(dǎo)，例如：他們應(yīng)該提前做好計(jì)劃：以嚴(yán)格遵守時(shí)間的方式行動(dòng)：建立一個(gè)“備忘錄”檔案(以將事前的調(diào)查推向?qū)嶋H的行動(dòng))；以及在開會(huì)前作好充分的準(zhǔn)備。“一個(gè)經(jīng)理人也可以努力達(dá)到較高的杠桿作用……采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)……這僅僅需要一段較短的時(shí)間，但可以在較長時(shí)間內(nèi)影響其他人的表現(xiàn)。”
　　有關(guān)高度消極的杠桿作用的例子數(shù)不勝數(shù)，包括工作消極的、愛閑聊的、愛管閑事的經(jīng)理們。通過自己的科學(xué)語言(“杠桿作用”)和公式，格羅夫正在建設(shè)一條通向管理學(xué)的科學(xué)之路。但是他同樣認(rèn)識(shí)到這樣一種“管理的藝術(shù)”，即從一系列具有可比性、有意義的事件中挑出幾件事的能力，這幾件事更具代表性，能提供更好的杠桿作用。密切注意來自于消費(fèi)者的抱怨就是這樣一種高杠桿作用的行為：
　　從10～20條來自于消費(fèi)者的抱怨之中找到一條來分析、鉆研和探究，正是藝術(shù)“進(jìn)入”經(jīng)理人工作中的表現(xiàn)。這種藝術(shù)的基礎(chǔ)在于一種對(duì)隱藏于抱怨背后有價(jià)值部分的直覺，而不是隱藏在許多更深層的問題后的其他東西。
　　責(zé)任委派進(jìn)行得十分有效時(shí)，具有較高的杠桿作用，而較低的杠桿作用則出現(xiàn)于主管死抱著所有工作而不懂得如何分配之時(shí)。格羅夫強(qiáng)調(diào)“授權(quán)者”和“被授權(quán)者”必須共享“共同的信息基礎(chǔ)和解決某個(gè)特定問題的一致行動(dòng)思想或觀點(diǎn)”。他補(bǔ)充說，這個(gè)要求通常不易達(dá)到，總是情緒在起作用：“我們都有一些自己不想分派出去的任務(wù)，因?yàn)槲覀兿矚g做這些事情，而不愿意將它們分給別人?！?br/>　　
　　對(duì)授權(quán)的監(jiān)控
　　以格羅夫的觀點(diǎn)來說，緊抱著自己喜歡的工作不放而不愿意將其分派出去是可以得到允許的，只要這個(gè)選擇是在認(rèn)真思考之下作出的。他建議首先將自己熟悉的任務(wù)分派出去，這樣做將可以使你在對(duì)這些已分派的任務(wù)進(jìn)行監(jiān)控時(shí)更加得心應(yīng)手，以確保它們正在按計(jì)劃執(zhí)行。他描述了任務(wù)分派監(jiān)控和質(zhì)量保證原則之間的某些相似之處：
　　監(jiān)控應(yīng)在最低價(jià)值被加入的階段進(jìn)行(因此，應(yīng)審查報(bào)告草案，而不是等待審核最終結(jié)果)。
　　富于變化。根據(jù)特定的任務(wù)、被授權(quán)者的經(jīng)驗(yàn)和他們先前的表現(xiàn)來調(diào)整監(jiān)控程度。
　　僅僅在隨機(jī)的情況下注意某些細(xì)節(jié)。
　　通過集中注意授權(quán)過程來監(jiān)控授權(quán)決定。
　　授權(quán)是提高經(jīng)理人單位時(shí)間產(chǎn)出的途徑之一。其他方式包括時(shí)間管理，它被格羅夫以一種馬馬虎虎的方式來對(duì)待，部分是因?yàn)樗J(rèn)為自己的生產(chǎn)原則是最佳的。首先，他尋求“有限的步驟”：“如果我們決定的事情是不可更改的，而去處理周邊其他可以彈性處理的事務(wù)，則我們就可以工作得更加高效?！?br/>　　你還可以“集中處理”類似的任務(wù)，以節(jié)省“初始化”(熟悉過程)的時(shí)間。如果你有多個(gè)報(bào)告需要閱讀，那么將它們先放在一邊，等有空的時(shí)候再一起處理。另一種實(shí)用的技巧是預(yù)測(cè)，它對(duì)于多數(shù)管理工作都是卓有成效的。經(jīng)理人的預(yù)測(cè)靠的是日歷，而它被多數(shù)人用來作為接收“命令”的“貯藏室”。格羅夫把這些稱為“不用腦子的被動(dòng)行為”。他的日歷就是一種提高生產(chǎn)率的工具：
　　主動(dòng)利用你的日歷。利用你的主動(dòng)性來填補(bǔ)時(shí)間非常緊迫的事件與不是很緊急但卻非常重要的事件之間的空隙。
　　對(duì)所有超出你的應(yīng)付能力的工作說“不”。
　　格羅夫建議應(yīng)當(dāng)盡早說“不”而不要拖得太晚。同樣需要記住的是，時(shí)間是有限資源：當(dāng)你對(duì)一件事情說“是”的時(shí)候，你不可避免地要對(duì)另一件事情說“不”。說“不”的能力將在應(yīng)用另一種生產(chǎn)性原則時(shí)也十分必要(slack)。這條原則即“松散”，或“在日程表里留點(diǎn)余?！?。不要將你的日程表安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，那樣的話，“一個(gè)沒有預(yù)計(jì)到的電話將使你剩下的日程安排完全破產(chǎn)。”格羅夫的另一個(gè)生產(chǎn)性原則與允許松散的相對(duì)面非常接近：
　　一個(gè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)持有項(xiàng)目原材料的“存貨”(inventory)，這些存貨應(yīng)當(dāng)由你需要但卻不是必須馬上完成的東西所組成。沒有這些項(xiàng)目的存貨，一個(gè)經(jīng)理很可能在閑暇的時(shí)候干涉下屬的工作。
　　“所謂‘好的’或‘不好的’都不應(yīng)當(dāng)在你所想的和所做的事情中占據(jù)一席之地。記住，最好的狀況在后頭?！?br/>　　——《高效產(chǎn)出管理》
　　如果有太多或太少的下屬，杠桿作用將被減弱，因此格羅夫建議：對(duì)于一個(gè)主管或經(jīng)理來說應(yīng)當(dāng)有6～8個(gè)下屬，而且建議每周分配半天時(shí)間給他們中的每個(gè)人。格羅夫經(jīng)過估算后指出，每個(gè)下屬需要花去他半天的時(shí)間用于計(jì)劃、咨詢或協(xié)調(diào)工作團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。如果你的工作包括了監(jiān)督和指導(dǎo)，那么你所應(yīng)有的下屬也應(yīng)據(jù)此適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整。
　　
　　處理打擾
　　你的下屬越多，你受到打擾的次數(shù)也就會(huì)相應(yīng)增加。英特爾所做的一個(gè)實(shí)驗(yàn)顯示了監(jiān)督者的產(chǎn)出和經(jīng)理的指導(dǎo)主要受不可控的打擾次數(shù)的限制。格羅夫?qū)μ幚磉@個(gè)問題提出了一個(gè)小小的建議：不要躲藏起來；對(duì)于某類打擾形式擬定標(biāo)準(zhǔn)的處理方式；在日程表上劃出一小時(shí)的“被打擾”時(shí)間，允許任何人進(jìn)來處理事務(wù)；將某些打擾集中到一起，并在員工會(huì)議時(shí)“一個(gè)接一個(gè)”地處理。
　　格羅夫把會(huì)議稱為“管理工作的媒介”，經(jīng)理們?cè)诖斯蚕硇畔?，互相提供意見建議，將工作團(tuán)隊(duì)納于他們的控制和影響之下，幫助和制定決策。他提到，這些任務(wù)“只有面對(duì)面接觸時(shí)才能達(dá)成，因此只能完成于會(huì)議之中”——這種普遍化顯然并不正確，但它的確反映了英特爾內(nèi)部的特殊文化。
　　英特爾有三種“以進(jìn)程為中心的會(huì)議”，在這里，知識(shí)可以得到共享和交換。格羅夫因?yàn)樗耙粋€(gè)接一個(gè)”地與下屬進(jìn)行事務(wù)處理而著名。他把這項(xiàng)工作安排在日程表之內(nèi)，并形容說這“在英特爾之外的地方通常是見不到的”。這些習(xí)慣源于他早期的職業(yè)生涯，當(dāng)時(shí)他還未利用諸如備忘錄、記事本之類的東西，因此他與兩個(gè)下屬定期見面，讓他們來糾正他平常的疏忽?！耙粋€(gè)接一個(gè)”地處理事務(wù)一般要持續(xù)一個(gè)小時(shí)左右，多年來已經(jīng)成了格羅夫?qū)W習(xí)、研究和個(gè)人管理的首要習(xí)慣。
　　
　　員工會(huì)議
　　格羅夫相信員工會(huì)議同樣是“打開通往優(yōu)秀管理之路的大門鑰匙”，因?yàn)橥麻g可以就各種問題進(jìn)行相互磋商，包括決策的制定；上級(jí)官員同樣可以從觀點(diǎn)的自由交流中學(xué)到很多東西。格羅夫善于同時(shí)聽取觀點(diǎn)相反的不同意見，而不僅僅只聽一面之詞，這使他把對(duì)這一問題的理解發(fā)展得更加深入。他支持將這些會(huì)議列入工作日程之中，而且還包括一個(gè)“開幕部分”。他問到一個(gè)關(guān)鍵的問題：
　　上級(jí)官員在員工會(huì)議中所扮演的是什么角色——領(lǐng)導(dǎo)者、觀察者、官方督察、提問者還是決策的制定者?對(duì)這一問題的回答當(dāng)然是所有這些角色……上級(jí)官員從來都不應(yīng)在員工會(huì)議上以居高臨下的姿態(tài)作某些盛氣凌人的講話，這肯定會(huì)對(duì)自由討論產(chǎn)生不利的影響，而且也會(huì)因此而使會(huì)議的初衷“變味”。
　　格羅夫的第三類會(huì)議——執(zhí)行過程回顧是“面向沒有足夠機(jī)會(huì)與他人接觸的人而建立的交互媒介”。這種形式應(yīng)當(dāng)包括正式的陳述，經(jīng)理們可以向并非他們直接監(jiān)督人的其他經(jīng)理陳述自己的工作，并與公司其他部分的人員打交道。這些都是相互學(xué)習(xí)和指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，每個(gè)參加者都在扮演一個(gè)與眾不同的角色：組織者、評(píng)論者、陳述者或傾聽者。格羅夫顯然意識(shí)到了其中令人感到厭倦的部分，因此作出了嚴(yán)厲的要求：“將參加員工會(huì)議作為工作本身來對(duì)待?！?br/>　　同樣還有以某個(gè)特定任務(wù)為中心的會(huì)議，這“通常很特別而且往往會(huì)產(chǎn)生特定的結(jié)果，很可能就是一項(xiàng)決定”。這里的問題就是可能會(huì)有一個(gè)不知道應(yīng)當(dāng)去做什么以至工作不那么高效的主席。所以在決定召開一次會(huì)議之前，你應(yīng)當(dāng)清楚下面所列的第一個(gè)問題并且對(duì)其他三個(gè)問題作出肯定的回答：
　　我想要達(dá)到的是什么目的?
　　這個(gè)會(huì)議是必須的嗎?
　　這個(gè)會(huì)議是大家都希望的嗎?
　　有沒有召開這個(gè)會(huì)議的充足理由?
　　格羅夫?qū)τ谶@些特別會(huì)議總是分外關(guān)注，因?yàn)橐话銜?huì)議將所有事情處理完畢的理想化情況在現(xiàn)實(shí)中肯定是不可能的。格羅夫承認(rèn)1/5的問題和議題都必須在特別會(huì)議上加以解決；但是如果你在這件事情上花費(fèi)了你1/4時(shí)間的話，那么這種方式則是一種“異常情況的真正信號(hào)”。
　　
　　決策制定的三個(gè)階段
　　在實(shí)踐中，多數(shù)公司都在特別會(huì)議中制定主要決策，雖然這些議題原本應(yīng)當(dāng)在以進(jìn)程為中心的會(huì)議上處理。格羅夫支持(而且實(shí)踐了上一種三個(gè)階段的決策過程：首先是真誠的自由討論(沒有對(duì)各種觀點(diǎn)的任何阻撓)，然后是透明的決策制定(盡量將決策解釋清楚)，最后以各自充分履行自己的職責(zé)作為結(jié)束：“每個(gè)人都必須遵守團(tuán)隊(duì)集體支持的決定。”如果這個(gè)決策被證明是錯(cuò)誤的，那么你應(yīng)當(dāng)一直返回到整個(gè)過程的開始，即自由討論。
　　這種“理想的決策制定模式”在理論上是很容易得到遵從的，然而格羅夫發(fā)現(xiàn)它并不容易應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中。中層經(jīng)理“經(jīng)常在充分表達(dá)他們的觀點(diǎn)時(shí)遇到麻煩，作出令人愉快或符合要求的決定是一件很困難的事情，而更困難的是他們被強(qiáng)迫支持一項(xiàng)他們并不贊同的決定”。然而中層經(jīng)理在格羅夫的管理理論中扮演著至關(guān)重要的角色，致使“執(zhí)行權(quán)”和“決策權(quán)”并不一致。
　　在像英特爾這樣的公司里，擁有知識(shí)的人和擁有職位的人都必須一起作出決策：每個(gè)人都必須參與到自由討論中來，“觀點(diǎn)都必須被同等對(duì)待”。公司內(nèi)到處可以見到的平等主義標(biāo)志都有著某種實(shí)際的目的，比如非正式的服裝和代替了辦公室隔墻的分隔?！暗匚坏南笳鞑⒉荒艽偈顾枷搿⑹聦?shí)或觀點(diǎn)的‘流動(dòng)”，格羅夫說，“看起來像一種風(fēng)格的東西確實(shí)有其存在的必要性?！?br/>　　
　　貴族集群綜合癥
　　另一個(gè)必要性就是克服看起來很笨拙的事實(shí)：制定商業(yè)決策的任何人都有“傲氣、野心、恐懼和不安全感”。在諸如此類的情況中，最常見的問題就是“貴族集群綜合癥”(Peer gmup syndmme)。在英特爾的管理培訓(xùn)期間，格羅夫發(fā)現(xiàn)了“貴族加一”(peer-plus-one)的方式，意味著需要一個(gè)更加高層的經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)；否則“貴族們”就將趨向于“集體思維”。
　　如果得不到多數(shù)人的共識(shí)，“那么需要你作出決定的時(shí)候到了”，職位較高的官員這時(shí)必須一錘定音。在這一必要性與其后的決定受到干涉的風(fēng)險(xiǎn)之間，必須找到一個(gè)平衡點(diǎn)。格羅夫重復(fù)說，所有的管理行為都應(yīng)有自己的產(chǎn)出，“在這種情況下，它就是決定本身”。他寫道，如果通過回答下列六個(gè)重要問題而對(duì)質(zhì)量和時(shí)限的預(yù)期更加清晰的話，那么產(chǎn)出的質(zhì)量可能會(huì)更好些。
　　這里需要作出什么樣的決定?
　　這個(gè)決定應(yīng)該在什么時(shí)候作出?
　　誰來作這個(gè)決定?
　　在作出決定之前。應(yīng)該向誰咨詢相關(guān)事宜?
　　這個(gè)決定應(yīng)當(dāng)由誰來認(rèn)可或否決?
　　這個(gè)決定作出之后，應(yīng)當(dāng)通知哪些人?
　　格羅夫認(rèn)為，“對(duì)于決策制定過程來說，沒有什么方式比在事前首先深思熟慮這六個(gè)問題更好的了?！边@六個(gè)問題對(duì)于規(guī)劃過程來說也同樣有效。規(guī)劃的產(chǎn)生就是“這個(gè)程序產(chǎn)生的決定以及對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果的執(zhí)行行動(dòng)”。
　　他以芯片生產(chǎn)工廠的計(jì)劃為例描述了這個(gè)過程：“步驟1是建立所需的工程需求：現(xiàn)時(shí)的情況對(duì)你、你的生意以及你的公司作出了什么樣的要求?步驟2是建立你現(xiàn)時(shí)的狀態(tài)：你現(xiàn)在在生產(chǎn)什么產(chǎn)品?如果你所計(jì)劃的項(xiàng)目完成了，你又將生產(chǎn)些什么?換一種方式想一想，如果你維持現(xiàn)狀的話，你的生意將會(huì)成為什么樣子?步驟3就是比較和協(xié)調(diào)步驟1和步驟2。也就是說，根據(jù)所處環(huán)境的要求，你應(yīng)當(dāng)去做些什么?”
　　格羅夫還指導(dǎo)規(guī)劃的制定者回答這個(gè)關(guān)鍵性的問題：“為了解決明天會(huì)碰到的問題(或是避開它)你需要在今天做些什么?”然而，他甚至從不對(duì)那些英特爾內(nèi)部裝訂好的正式“年度計(jì)劃”看上一眼。他所感興趣(而且充滿熱情)的是執(zhí)行經(jīng)理怎樣實(shí)施他們計(jì)劃好的任務(wù)，“因?yàn)槿绻麑?shí)際執(zhí)行計(jì)劃的員工的想法與計(jì)劃者的主意并不一致的時(shí)候，這個(gè)計(jì)劃將毫無用處?！?br/>　　
　　付諸實(shí)踐的理念
　　將注意力集中到經(jīng)理們的產(chǎn)出上，而不要對(duì)行動(dòng)的過程及水平太過苛求。
　　將你自己的行為集中到可以使你的杠桿作用最大化的地方。
　　密切注意消費(fèi)者的抱怨和他們潛在的要求。
　　監(jiān)控被加入最少價(jià)值時(shí)的階段中的行為。
　　在工作超出你的處理能力的界限之前學(xué)會(huì)盡早說“不”。
　　將與你的下屬之間的“面對(duì)面”會(huì)議寫入日程表之中。
　　問問自己今天應(yīng)當(dāng)去做些什么，以解決或避免明天可能遇到的問