當(dāng)前人力資源戰(zhàn)略管理所關(guān)注的一個(gè)重要議題是，如何將跨文化對(duì)組織人力資源戰(zhàn)略的負(fù)面影響降到最低，并在此過程中催生出有利于組織人力資源戰(zhàn)略制定和實(shí)施的因素?？缥幕址Q為跨國(guó)文化或民族文化，在文化價(jià)值的形成過程中扮演著十分重要的角色。一般而言，組織通常采取文化相容戰(zhàn)略、文化規(guī)避戰(zhàn)略等途徑來達(dá)到整合具有不同文化背景的人力資源的目的，且這些方法往往也確能產(chǎn)生一些成效。但從本質(zhì)上來看，跨文化人力資源戰(zhàn)略制定和實(shí)施的有效性很大程度上依賴于組織成員是否真正擁有共同的愿景，許多戰(zhàn)略之所以有所成效也是因?yàn)槠浯俪闪诉m合組織的共同愿景的形成，從而在實(shí)現(xiàn)組織人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。
　　
　　一、共同愿景與跨文化人力資源戰(zhàn)略
　　
　　愿景是個(gè)體內(nèi)心真正關(guān)心的事情，它決定人的態(tài)度，態(tài)度又直接左右人的行為。個(gè)體在做自己內(nèi)心想做的事情時(shí)，會(huì)變得積極、充滿熱忱，即使遇到困難，也會(huì)努力去克服。這樣一來，效率自然也會(huì)得到提升。與個(gè)人愿景相比，共同愿景的主體則變成了組織。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中指出：共同愿景是“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么”；是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，是引導(dǎo)組織成長(zhǎng)的重要因素。
　　人力資源戰(zhàn)略思考的兩個(gè)核心維度是：“如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”，以及“如何使人力資源管理與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相一致”。在跨文化背景下，文化差異和文化沖突使得組織整合人力資源的能力降低，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)產(chǎn)生人心分散和人員流失等問題，這將直接導(dǎo)致組織人力資源戰(zhàn)略無法達(dá)到“應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”和“推進(jìn)組織整體發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo)。所以，跨文化人力資源戰(zhàn)略傾向于前瞻性和系統(tǒng)性地思考跨文化可能會(huì)給組織未來人力資源管理所帶來的問題以及解決的辦法。而當(dāng)前幾乎所有的管理著作都認(rèn)為，如果一個(gè)機(jī)構(gòu)缺乏一個(gè)清晰的、精心設(shè)計(jì)的和相互協(xié)調(diào)的愿景，那么這個(gè)機(jī)構(gòu)不可能擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。共同愿景是組織文化的重要表征，它將起到一種導(dǎo)向作用，它引領(lǐng)組織跨文化人力資源戰(zhàn)略的航向，使其即使在遇到困難和挫折時(shí)，也不至于陷入手足無措的境地。
　　組織的共同愿景會(huì)改變成員與組織間的關(guān)系。共同愿景可以將來自不同地方、具有不同文化背景的人構(gòu)成一個(gè)共同體，使組織成員產(chǎn)生一體感，使他們的價(jià)值觀、工作目標(biāo)趨向一致。心理學(xué)家馬斯洛晚年研究杰出團(tuán)體的特征時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些團(tuán)體最顯著的特征是具有共同的組織愿景。他觀察到，在特別出色的團(tuán)隊(duì)里，任務(wù)與主體已無法分開，當(dāng)個(gè)人強(qiáng)烈認(rèn)同這個(gè)任務(wù)時(shí)，如果要定義這個(gè)人是真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜合效果，共同向組織真正想要達(dá)到的方向邁進(jìn)。
　　
　　二、共同愿景的塑造
　　
　　從上面的分析可以看出，共同愿景的塑造與跨文化人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施息息相關(guān)。但在跨文化組織中，要使具有不同文化背景的人真正擁有共同愿景并非易事。
　　1.共同愿景的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
　　在現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往因?yàn)橥纳x、理解褊狹等原因而對(duì)共同愿景產(chǎn)生誤解，主要表現(xiàn)為：
　　其一，以個(gè)人愿景尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者的愿景作為共同愿景。受傳統(tǒng)觀念的影響，組織常常會(huì)采取由高層宣布、自上而下地建立共同愿景的模式，這很容易導(dǎo)致高層的個(gè)人愿景替代共同愿景，使其偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　其二，共同愿景不是具體條文的簡(jiǎn)單羅列。我們經(jīng)常羅列在紙面上的條文只是目標(biāo)而已，共同愿景是終極意象，具有不同價(jià)值觀、處在不同職位上的個(gè)人可以有自己的闡釋視角，而前提只需是他們的最終追求是一致的。
　　其三，共同愿景可以模仿。任何組織都是有差別的。有些組織在表象上很相似，但其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或者運(yùn)行機(jī)理、文化價(jià)值有著很大的不同，所以組織在確定其共同愿景時(shí)要切忌照抄亂搬其他組織的愿景。人力資源管理者要始終記住，雖然我們的確可以借鑒某些優(yōu)秀組織的愿景，但每個(gè)組織的共同愿景都應(yīng)該是獨(dú)特的，具有不可效仿性。
　　其四，忽視組織所在地文化的共同愿景。雖然組織的共同愿景根植于組織自身的文化理念和戰(zhàn)略價(jià)值，但它必須考慮組織所在地的文化。由于每個(gè)民族的文化都是堅(jiān)不可摧和深?yuàn)W難測(cè)的，所以組織更不能通過簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)孛褡宓奈幕?，以試圖在組織運(yùn)行的過程中對(duì)其加以修正。
　　
　　2.塑造共同愿景的途徑
　　共同愿景的塑造是困難的，但也不是無章可循的。跨文化組織在人力資源戰(zhàn)略管理的過程中可以通過以下途徑來塑造組織的共同愿景。
　　首先，培育并整合個(gè)人愿景。
　　共同愿景是由個(gè)人愿景匯聚而成的，借助有條理地匯聚個(gè)人愿景，共同愿景可以獲得能量和培養(yǎng)意愿，產(chǎn)生遠(yuǎn)高于個(gè)人愿景所能產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力。如果一個(gè)組織的價(jià)值觀強(qiáng)烈地正式表達(dá)出其支持者的需要，那么這個(gè)組織將比那些沒有此類價(jià)值觀的組織具有很大的優(yōu)勢(shì)。
　　真正的愿景必須根植于個(gè)人愿景。出于這個(gè)原因，有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。共同愿景不僅是建立在組織成員個(gè)人愿景的基礎(chǔ)之上，而且是在不斷地鼓勵(lì)成員不斷發(fā)展個(gè)人愿景的過程中形成的。因此建立共同愿景，首先要鼓勵(lì)組織成員自由自在、自動(dòng)自發(fā)地發(fā)展個(gè)人愿景，否則在建立共同愿景和追求共同愿景的過程中，他所能做的就只是依附和遵從別人的愿景，無法實(shí)現(xiàn)共同愿景的內(nèi)在化。如果對(duì)于共同愿景只是出于順從心理，而非發(fā)自內(nèi)心的意愿，則他們對(duì)共同愿景的遵從就是適應(yīng)的、勉強(qiáng)的，缺乏投入和奉獻(xiàn)?？缥幕肆Y源戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)就是保證組織內(nèi)有才能的雇員在表達(dá)愿景和為愿景而努力的過程中擁有平等的機(jī)會(huì)。
　　其次，正確分析、描繪共同愿景。
　　塑造共同愿景是組織跨文化人力資源戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要選擇，而愿景本身必須和組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。個(gè)人愿景的有效整合實(shí)際上是在幫助我們正確描繪共同愿景，因?yàn)槲覀冊(cè)诤饬抗餐妇笆欠襁m合組織時(shí)，除了要考察其是否符合組織的跨文化特征，更要考察其對(duì)個(gè)人愿景的包容性和容忍性程度。
　　共同愿景應(yīng)該是有遠(yuǎn)見和實(shí)際的，而不能是不切實(shí)際的幻想。有效的共同愿景應(yīng)簡(jiǎn)單明了，易于與組織內(nèi)外相關(guān)利益者溝通，能激發(fā)全體員工的高昂斗志和榮譽(yù)感。當(dāng)然，共同愿景也不是一成不變的，隨著組織跨文化的內(nèi)構(gòu)和實(shí)質(zhì)的逐漸變化，愿景也應(yīng)隨之加以改變，但在此過程中，必須注意保持愿景的穩(wěn)定性與連續(xù)性。在構(gòu)想和描繪組織的共同愿景時(shí)，要注意其可行性、適度性、現(xiàn)實(shí)性，既不要好高騖遠(yuǎn)，也不要過于無為。
　　再次，選拔頭腦開放的人才，培養(yǎng)能力寬泛的人才。
　　跨文化組織在選聘人才時(shí)，需要考核候選人是否具備開放的頭腦。只有頭腦開放、能夠容納異己的人，才能更好地與組織其他成員合作，并充分理解他人的愿景和組織的共同愿景；而且，頭腦開放的人在應(yīng)對(duì)組織環(huán)境的變化時(shí)更趨于彈性化，他們能夠通過自我開發(fā)，使自己快速轉(zhuǎn)變思維和行動(dòng)，以達(dá)到和組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的目的。
　　跨文化組織同時(shí)也要致力于培養(yǎng)能夠跨政治、文化和組織界限的具有寬泛能力的人才。此處所說的具有寬泛能力的人才不同于一般意義上的通才，它只是強(qiáng)調(diào)組織成員適應(yīng)環(huán)境的能力，以及在看待組織共同愿景時(shí)具備開闊的視野。并且這種“寬泛的能力”能夠使組織成員在復(fù)雜多變的環(huán)境中更好地發(fā)揮自身的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)。
　　
　　對(duì)于管理者來說，頭腦開放、具備寬泛的能力則更為必需，因?yàn)樗麑㈦S時(shí)面對(duì)跨文化所帶來的種種問題。尤其在整合個(gè)人愿景的過程中，組織人力資源管理者必須以平和的心態(tài)解決問題，規(guī)避沖突。
　　最后，充分發(fā)揮溝通的作用，培養(yǎng)對(duì)共同愿景的認(rèn)同感。
　　無論是個(gè)人愿景的相互作用、組織對(duì)個(gè)人愿景的提煉，還是組織對(duì)共同愿景的宣傳，都必須建立在自由、真誠(chéng)和充分的雙向溝通的基礎(chǔ)上。而且前面所提及到的共同愿景的塑造方式實(shí)際上對(duì)溝通也有很大的依賴。有效的溝通可以使組織成員間更好地交流個(gè)人愿景，組織也可以從中發(fā)掘出高于個(gè)人愿景的共同愿景。更為重要的是，溝通將對(duì)培養(yǎng)個(gè)人對(duì)共同愿景的認(rèn)同感產(chǎn)生直接的作用。通過培養(yǎng)個(gè)人對(duì)共同愿景的認(rèn)同感，使組織成員明白組織愿景的實(shí)現(xiàn)要依靠大家的共同努力，同時(shí)也使其明白個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)離不開其他人的配合。這樣，組織成員就會(huì)對(duì)組織的整體分擔(dān)責(zé)任，而不是孤立地負(fù)責(zé)一部分工作。再者，建立共同愿景認(rèn)同感可以促進(jìn)建立共同愿景的有效突進(jìn)。組織有必要讓成員更多地了解組織的運(yùn)營(yíng)狀況和組織文化，讓他們對(duì)自己的工作感到自豪，對(duì)組織的業(yè)績(jī)感到驕傲，而且這也有助于在人才流動(dòng)頻繁的環(huán)境下留住組織需要的人才。
　　
　　三、結(jié)論
　　
　　綜上所述，塑造共同愿景成為了跨文化背景下人力資源戰(zhàn)略管理的重要選擇，它符合跨文化人力資源戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)性、整合性以及與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的特征，具有十分現(xiàn)實(shí)的意義。正如下圖所示，基于組織跨文化背景、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和組織整體目標(biāo)的共同愿景的塑造和實(shí)現(xiàn)，必將促進(jìn)組織的良性發(fā)展。
　　
　　
　　
　　跨文化組織共同愿景的基點(diǎn)和作用
　　隨著通訊科技的日趨發(fā)達(dá)和全球化進(jìn)程的加快，對(duì)塑造共同愿景的重視是跨文化組織人力資源戰(zhàn)略的應(yīng)有之義?？缥幕M織也會(huì)因?yàn)橛兄魑_的共同愿景，故而在發(fā)展的道路上走得更加平穩(wěn)和順暢。
　　(中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院)