姜汝祥

每次中國企業(yè)家或者專家到豐田學(xué)習(xí)的時候,總會有人發(fā)言,請豐田專家對中國企業(yè)提些意見。我本以為他們會談?wù)勚T如戰(zhàn)略遠見,國際化之類的建議,沒想到,他們卻不約而同地提了同一個建議,那就是,希望中國企業(yè)家在管理中要多一些“現(xiàn)地現(xiàn)物”,而不是總浮在管理層的討論,脫離“現(xiàn)地現(xiàn)物”是找不到解決問題的方法的。

現(xiàn)地現(xiàn)物(genchi genbutsu),在日語中的字面意義,是實際的零部件和實際的地點。剛開始聽到“現(xiàn)地現(xiàn)物”這幾個字的時候,總覺得很別扭,也許是因為中文里面沒有類似這種“別扭”詞的原因吧。

但對豐田來說,這幾個字卻意義重大,因為這是豐田管理的最重要的原則之一。這種原則的含義是,解決問題的方法是要親自看到實際情況,掌握一手信息,用豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎的話來說,就是“絕不要相信一個不洗手就去吃飯的工程師。”

對現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋,是我在豐田聽到的一個小故事,這個小故事的名字叫:“在車間走直道的家伙干不成事”,或者說,“絕不要提拔一個在車間走直道的人”。

這幾句話是大野耐一說的。當(dāng)時,他在管理質(zhì)量的時候,總親自到車間去觀察生產(chǎn)過程,并與第一線的工人建立起親密的溝通關(guān)系。

比如,當(dāng)人們碰到他的時候,總有人說“請你過來一下”。如果你是個官僚,員工就會躲著你,而不是讓你過去,和你討論問題。所以,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領(lǐng)導(dǎo),走到那里,都會有問題來找你,在車間中肯定走不成直道,這樣的人才可靠。

現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田,講的是一種解決問題的方法論。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問題的伙伴,要讓員工樂于找你一起討論問題。

做過豐田總裁的張富士夫也這樣說過,無論在哪一個層面,領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個現(xiàn)場主義者。當(dāng)他被派到美國負責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時,他告訴身邊的管理人員,了解工廠實行豐田生產(chǎn)方式狀況的唯一方法,就是親自到現(xiàn)場查看:他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序?是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時生產(chǎn)?零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了。

所有這些問題,管理者都不可能在辦公室得到答案,都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程,必須親自查看聯(lián)機操作員是否使用“按燈”方式請求支持,并在必要時暫停生產(chǎn)線,如此等等,都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義。

中國有句俗語“百聞不如一見”,但豐田的哲學(xué)是“百見不如一行”。 當(dāng)我們問到豐田模式和其他管理方法有何不同的時候,在豐田公司,不論是在制造車間、產(chǎn)品發(fā)展部、銷售部、配送部門還是公關(guān)部門,最常聽到的一個詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

除非你親自實地查看,否則任何企業(yè)問題的任何部分,你都無法確實了解,豐田公司不容許任何“理所當(dāng)然”的想法,也不容許只憑借他人提出的報告便下結(jié)論。

這種邏輯,在豐田的危機中體現(xiàn)得更明顯。2008年底,全球金融風(fēng)暴之下,豐田公司宣布,由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO,豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。這次換帥,對于豐田來說,并不完全是因為業(yè)績下降,畢竟同比歐美的幾大汽車公司,豐田的表現(xiàn)并不算最差。豐田的股東也認為,此次虧損,并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑,而是因為豐田這幾年的發(fā)展,偏離了“豐田之道”。

為什么說“偏離了豐田之道”?豐田章男對此理解明確,他告誡豐田管理層:“在過去3年中,豐田雇用了4萬名員工,他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露,但它類似一種代謝紊亂式的疾病,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。”

如何解決?豐田章男重申的就是豐田之道中的“現(xiàn)地現(xiàn)物”、“客戶第一”。他要求領(lǐng)導(dǎo)走出辦公室,對存在的問題進行實地考察,并帶領(lǐng)高管到銷售現(xiàn)場、生產(chǎn)現(xiàn)場,“尋找豐田浪費的證據(jù),尋找為客戶提供價值的阻礙點”。

通過調(diào)查,豐田章男了解到,經(jīng)銷商認為豐田汽車定價過于昂貴的情況。在過去多少年來,豐田汽車一直以價格公道的形象聞名于世,而現(xiàn)在,經(jīng)銷商與客戶卻都在抱怨“豐田自己破壞了這一形象”。于是,豐田章男警告管理層,要與經(jīng)銷商溝通,努力應(yīng)對導(dǎo)致公司和一些經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價策略。

接下來,豐田章男又把已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara一一請入董事會,并重新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。與此同時,對業(yè)務(wù)管理人員進行了大幅調(diào)動,比如,豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等人員都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸,合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人“現(xiàn)地現(xiàn)物”,把豐田文化帶回來。

(作者為錫恩咨詢管理公司創(chuàng)始人)