◎汪時(shí)鋒

如果要為過去幾年央企的表現(xiàn)打個(gè)分，剛剛離任的國資委主任李榮融應(yīng)該最有發(fā)言權(quán)。

2003年國務(wù)院國資委成立，李榮融便被任命為“教練”，七年的任職期讓他成了2003年以來部長(zhǎng)級(jí)官員中任職最久的人之一。

帶國企現(xiàn)代化

現(xiàn)在，公眾一談到央企免不了“財(cái)大氣粗”的印象，但僅僅前溯十年，“三年脫困”中的中央企業(yè)其實(shí)“慘不忍睹”。央企不僅曾在與民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，而且曾經(jīng)的“九龍治水”的多頭管理體制也讓當(dāng)時(shí)的央企無所適從。

當(dāng)過無錫油泵油嘴廠廠長(zhǎng)的李榮融對(duì)國有企業(yè)的困局體驗(yàn)尤深，企業(yè)改革難的是環(huán)境，既然不能改變環(huán)境，那就必須適應(yīng)環(huán)境。他常常回憶說，當(dāng)時(shí)的國企改革難在婆婆太多，誰都說話，銀行還好對(duì)付，政府的人不好對(duì)付。李榮融自己就曾經(jīng)為一個(gè)項(xiàng)目跑壞了三雙鞋，項(xiàng)目拿到了，市場(chǎng)機(jī)遇卻溜走了。

央企改革了這么多年，剩下的都是硬骨頭。2003年國務(wù)院國資委成立之際，李榮融就是被國家派來“啃硬骨頭”的主要負(fù)責(zé)人之一。

回憶起當(dāng)時(shí)對(duì)他的任命，李榮融曾說：“總理對(duì)我有兩句話，你的工作‘極具探索性、極具挑戰(zhàn)性’，我自己加上了，極具風(fēng)險(xiǎn)性；總理說，你不能當(dāng)婆婆加老板。我的理解就是，要我當(dāng)一個(gè)好老板，不要當(dāng)一個(gè)好婆婆?！?/p>

在國資委的帶領(lǐng)下，中央企業(yè)創(chuàng)下了一份亮麗的“成績(jī)單”。2009年實(shí)際上交稅金總額超過百億元的中央企業(yè)有23家，比2003年增加了15家。

李榮融喜愛足球是個(gè)公開的秘密。作為中央企業(yè)的“總教練”，李榮融多次對(duì)自己的“隊(duì)員們”強(qiáng)調(diào)，央企是要踢“世界杯”的。李榮融既要為這些“隊(duì)員”掌舵，也要為他們“立規(guī)”。在他心中，已經(jīng)比照新加坡的淡馬錫為央企制定了訓(xùn)練日程。

一位中央企業(yè)中層干部表示，他對(duì)李榮融印象最為深刻的是，李榮融為中央企業(yè)建立了一整套現(xiàn)代化的考核機(jī)制，將脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國有企業(yè)打造成了現(xiàn)代化的新企業(yè)。

助央企“過冬”

早在2008年危機(jī)到來之前半年，中國經(jīng)濟(jì)還沉浸在最后的瘋狂中，但李榮融就要求中央企業(yè)“守好錢袋子”，開始了“熬冬”；2009年，危機(jī)已然發(fā)生后，僅當(dāng)年上半年央企利潤(rùn)下滑就超千億，由于回暖基礎(chǔ)未牢，李榮融的要求是，中央企業(yè)在下半年繼續(xù)變“熬冬”為“冬訓(xùn)”，繼續(xù)為后期發(fā)展“蓄能”；2010年，央企經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，但此時(shí)的李榮融又提醒他們不要盲目擴(kuò)張，“賺辛苦錢可靠”。

對(duì)于公眾，他推動(dòng)了中央企業(yè)整體上市的進(jìn)程。央企資產(chǎn)上市，本身就是國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的關(guān)鍵一環(huán)。

對(duì)于媒體，李榮融則表露出些許委屈。他曾說：“我想不明白，為什么國企搞不好的時(shí)候你們罵我，現(xiàn)在我們國企搞好了，你們還是罵呢？”但不止一次地在內(nèi)部會(huì)議上，他又反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“國資委對(duì)社會(huì)能公開的全部公開，要做到對(duì)央企的陽光監(jiān)督，因?yàn)樯鐣?huì)輿論的監(jiān)督最有效，否則有的央企出手很大方，但經(jīng)營(yíng)不佳，類似陳同海的事件將再次發(fā)生。”

2009年，中央企業(yè)中有24家進(jìn)入到了財(cái)富500強(qiáng)，但他深知這些企業(yè)往往是“大而不強(qiáng)”。國資委成立6年中，他順著產(chǎn)業(yè)鏈的脈絡(luò)，將央企數(shù)量由196家壓縮至123家，實(shí)施主輔分離，打破一家壟斷，創(chuàng)造同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。盡管央企整合的目標(biāo)暫未最終完成，他也為未來的整合者提供了經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)國外媒體驚呼中國央企的海外崛起，當(dāng)《福布斯》在去年將李榮融評(píng)入了全球權(quán)力榜，或許李榮融對(duì)此也只是淡然一笑。中國國有企業(yè)能取得今天的成績(jī)，感謝時(shí)代，也需要感謝李榮融。

一位央企負(fù)責(zé)人曾私下對(duì)記者表示，大家對(duì)李榮融的尊敬都是一點(diǎn)點(diǎn)逐漸累積的。

或許是李榮融過于引人注目，從去年李榮融65歲開始，有關(guān)李榮融將離任的傳言就不斷出現(xiàn)，從去年8月到今年3月“兩會(huì)”，傳言中的離任日期逐漸推遲，而公眾對(duì)他的興趣反而越來越高。李榮融的最終離去，也為國務(wù)院國資委過去6年的工作暫時(shí)畫上了一個(gè)句號(hào)，但留給中國國有資產(chǎn)改革是一段回味無窮的歷史。