● 趙眾一 董尚雯

十余年來(lái)，伴隨國(guó)有企業(yè)改革的深入，職位管理理念和技術(shù)日益風(fēng)行和普及，成為很多國(guó)有企業(yè)進(jìn)行人力資源管理優(yōu)化的起點(diǎn)以及日常人力資源管理工作的組成部分。但和諸多舶來(lái)品一樣，職位管理在國(guó)有企業(yè)落地后問(wèn)題隨之涌現(xiàn)，有些已經(jīng)成為影響國(guó)企進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。本文在探討問(wèn)題的基礎(chǔ)上，分析其產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

一、國(guó)有企業(yè)職位管理面臨的困境

（一）對(duì)直線管理者而言，職位管理的實(shí)踐限制了人員管理的靈活性

在國(guó)企沒(méi)有實(shí)行職位管理前，內(nèi)部通常不強(qiáng)調(diào)分工，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作的忙閑情況以及每個(gè)員工的特點(diǎn)隨時(shí)變更分工。這種體制在人員使用方面具有靈活性高的特點(diǎn)，同時(shí)也存在專業(yè)性差和“薪酬官本位”的問(wèn)題。在引入崗、職位管理后，某國(guó)企原來(lái)六個(gè)職位七位員工的處室更名為本部管理團(tuán)隊(duì)，下設(shè)團(tuán)隊(duì)主管；高、中、初級(jí)招聘經(jīng)理；高、中、初級(jí)聘任管理經(jīng)理；高、中、初級(jí)績(jī)效管理經(jīng)理；高、中、初級(jí)薪資管理員；辦事員等十四個(gè)職位。通過(guò)上述變革，工作專業(yè)化得到加強(qiáng)，在一定程度上解決了“薪酬官本位”的問(wèn)題。但團(tuán)隊(duì)主管明顯感到，人員管理的靈活性降低，原來(lái)可以隨意調(diào)配的人員現(xiàn)在因每個(gè)職位薪酬不同且有明確的職責(zé)說(shuō)明而變得困難起來(lái)。

（二）對(duì)職位管理工作者而言，引入職位管理的實(shí)效并不明顯

1.職位膨脹，人員不降反增。實(shí)行職位設(shè)置管控、職數(shù)管控后，在退出渠道十分有限的情況下，一個(gè)部門的職位（尤其是高層級(jí)職位）的多寡直接關(guān)系到部門人員的多寡和員工的發(fā)展通道。由于，職位評(píng)估結(jié)果的高低決定了員工薪酬的高低，影響到本部門留人的能力或?qū)θ瞬诺奈芰?。在預(yù)算約束有限等條件下，為掌握更多資源，洞悉此利害關(guān)系的很多各級(jí)直線管理者都傾向于通過(guò)職責(zé)細(xì)分多多設(shè)置職位。結(jié)果，很多企業(yè)在進(jìn)行人力資源改革后出現(xiàn)人員膨脹的情況，在一定程度上損害了明確的職位設(shè)置帶來(lái)的效率。

2.職位評(píng)估過(guò)程夾雜政治因素?！按蚱乒俦疚?，按崗定薪”是職位評(píng)估運(yùn)行之初最響亮的口號(hào)?？墒?，在實(shí)踐職位評(píng)估的過(guò)程中，其科學(xué)的光環(huán)以及公信力逐步失去，最后淪為政治談判的標(biāo)語(yǔ)，有些企業(yè)實(shí)質(zhì)上又回到了“同級(jí)別、同工資”的老路。比如，在前述例子中，從事薪酬發(fā)放管理的“高級(jí)薪酬管理員”職位的價(jià)值貢獻(xiàn)實(shí)際低于“中級(jí)績(jī)效管理經(jīng)理”，但職位評(píng)估結(jié)果卻往往是前者高于后者。這種由“高級(jí)”兩字就決定評(píng)估結(jié)果的情況顯然是“薪酬官本位”的翻版。更為嚴(yán)重的是，在管理實(shí)踐中，因職位評(píng)估直接關(guān)系到員工薪酬、關(guān)系到某個(gè)職位和部門的吸引力，很多部門的負(fù)責(zé)人將影響評(píng)估結(jié)果作為本人的一項(xiàng)重要工作，給職位管理者帶來(lái)很大壓力。各種業(yè)務(wù)、情緒、關(guān)系、政治等信息讓職位管理人員無(wú)法遵循科學(xué)的流程，最后為了平衡各種關(guān)系只能折中。結(jié)果使同職位層級(jí)或職位之間的評(píng)估差距人為縮小，“薪酬官本位”問(wèn)題仍然存在。

3.職位管理投入產(chǎn)出效率低下，對(duì)整個(gè)管理的作用有限。很多國(guó)企職位管理工作做的過(guò)細(xì)，如職位評(píng)估典型職位挑選過(guò)多；組織每個(gè)職位都有職位說(shuō)明書但意義不大。如對(duì)于同一序列的高級(jí)程序員、程序員這兩個(gè)職位的職責(zé)內(nèi)容基本沒(méi)有區(qū)分，僅是多了“協(xié)助”等前綴，給人力資源管理其他環(huán)節(jié)的幫助不大；另外，辛辛苦苦整理出來(lái)的職位說(shuō)明書被束之高閣的情況也十分普遍。

（三）對(duì)員工而言，職業(yè)發(fā)展通道受到限制

引入崗、職位管理理念后，因?qū)嵭袑I(yè)化設(shè)崗，在任職資格管理相對(duì)加強(qiáng)的情況下，員工向其他部門或?qū)I(yè)高級(jí)職位流動(dòng)受到任職資格的限制越來(lái)越多，相對(duì)改革前員工流動(dòng)難度加大。另外，由于按崗定薪，員工薪酬的變化與職位的變化緊密相關(guān)，這很容易引導(dǎo)員工關(guān)注職位的晉升績(jī)效，忽略自身能力的培養(yǎng)及積極周邊績(jī)效的發(fā)揮。

二、國(guó)有企業(yè)職位管理困境的原因

（一）對(duì)“職位”概念理解的偏差

在美國(guó)，工作之間界限相對(duì)清晰，人員流動(dòng)相對(duì)充分。相對(duì)于其他人力資源管理模式，美國(guó)管理模式更傾向于把人通過(guò)外部招聘等方式直接配置到分工明確的工作任務(wù)上去，其職位的核心要素是相對(duì)單純的職責(zé)。我國(guó)社會(huì)尤其是國(guó)有企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)群體，組織的管理更加強(qiáng)調(diào)和諧和變通，強(qiáng)調(diào)層級(jí)、身份，專業(yè)化程度相對(duì)較低；同時(shí)，國(guó)有企業(yè)實(shí)行終生雇傭，人員進(jìn)入、退出渠道單一，進(jìn)入渠道基本是校園招聘，退出渠道基本限于正常退休。

在這種背景下，國(guó)有企業(yè)的分工管理往往僅到處室層面，處室內(nèi)的分工（即工作）并不突出。處室內(nèi)傾向于集體努力，即使分工也往往根據(jù)人的特點(diǎn)和能力以及領(lǐng)導(dǎo)的理解而經(jīng)常變更，處室成員也習(xí)慣于這種難得糊涂的和諧；在人與工作任務(wù)的結(jié)合方面，往往是人與職務(wù)的結(jié)合，而并不是人與工作任務(wù)的結(jié)合。國(guó)有企業(yè)在實(shí)行職位管理前，處室內(nèi)部典型的職位設(shè)置是：科員、副主任科員、主任科員、副處級(jí)干部、副處長(zhǎng)、處級(jí)干部、處長(zhǎng)。人力資源管理優(yōu)化后，這種分工的情況有所改變，除資歷和能力因素外，加入了職責(zé)的因素。因此就形成了前述高級(jí)聘任管理經(jīng)理、聘任管理經(jīng)理、助理聘任經(jīng)理等職位。由此可看出，我國(guó)國(guó)企進(jìn)行職位管理的基礎(chǔ)——“職位”，其核心要素被理解為能力、資歷和職責(zé)，而非單純的職責(zé)。

在這種理解的基礎(chǔ)上直接進(jìn)行職位分析、職位評(píng)價(jià)等職位管理工作，自然出現(xiàn)前述各類問(wèn)題。如，因引入了資歷、能力因素，導(dǎo)致一個(gè)職位分出高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)三個(gè)職位，進(jìn)而導(dǎo)致職位、人員的膨脹以及職位評(píng)估結(jié)果公信力的降低。同樣，因高、中、初級(jí)職位職責(zé)本來(lái)就不存在大的差別，更多是資歷、能力的差別，因此導(dǎo)致工作說(shuō)明書最主要內(nèi)容“職責(zé)”部分區(qū)分度降低。

（二）人力資源部門單足鼎力，重任難以承受

國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期的管理經(jīng)驗(yàn)告訴管理者，要對(duì)各部門加以控制，實(shí)行“三定”，否則部門人員規(guī)模一定會(huì)擴(kuò)張，而人力資源部門一般是承擔(dān)這方面職責(zé)的不二人選。然而，從理論及實(shí)踐來(lái)看，人力資源部的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在職位管理中，人力資源部雖然手握“按需設(shè)崗、適應(yīng)流程、職責(zé)完善、有效制衡、職位精簡(jiǎn)、職責(zé)豐富”等原則，但在實(shí)踐中，人力資源部和業(yè)務(wù)部門往往對(duì)這些原則有完全不同的解釋，很難作出準(zhǔn)確的判斷。相對(duì)人力資源部門，業(yè)務(wù)部門信息掌握更多、更深，在雙方無(wú)法達(dá)成一致認(rèn)識(shí)時(shí)，職位管理人員要么強(qiáng)力壓制、痛苦堅(jiān)持，要么妥協(xié)。在這種溝通中，政治因素在很多時(shí)候大于原則及科學(xué)原理。職位管理逐漸被異化，從而失去了職位管理的本意。

三、破除職位管理困境的策略

（一）將“工作”而非“職位”作為職位管理工作的基點(diǎn)

如前所述，國(guó)有企業(yè)崗職位管理的管理對(duì)象“職位”中包含了“資歷”、“能力”因素，造成職位評(píng)估的異化，造成職位說(shuō)明書管理等職位管理信息的泛濫與冗余。因此，建議剔除職位中的“資歷、能力”要素，把“工作”而非“職位”作為職位管理工作的基點(diǎn)。在崗職位管理實(shí)踐中，明確職位管理最基本的管理對(duì)象是職責(zé)而非資歷、能力，將資歷、能力管理應(yīng)納入能力素質(zhì)模型管理的范疇。以工作為基點(diǎn)的崗、職位管理應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)工作設(shè)置。工作設(shè)置的目的在于創(chuàng)建或優(yōu)化分工，重點(diǎn)在于工作流程、分工和由此產(chǎn)生的工作的研究、設(shè)計(jì)和優(yōu)化。這需要組織從客戶需求出發(fā)，根據(jù)自己的生產(chǎn)原則，對(duì)各項(xiàng)操作進(jìn)行分工、組合。在工作評(píng)估方面，不考慮人的因素，在工作分析、工作說(shuō)明書方面，以工作為基點(diǎn)。

（二）加強(qiáng)工作發(fā)展圖管理，緩解員工職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題

在人員退出渠道有限的情況下解決員工的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，并不能只依靠職位管理。從職位管理角度看，建議更為充分地發(fā)揮工作發(fā)展圖管理作用，以緩解員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑短等問(wèn)題。

所謂工作發(fā)展圖，是從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度出發(fā)，根據(jù)不同工作任職資格要求的內(nèi)在聯(lián)系，理清員工在各“工作”之間的職業(yè)生涯發(fā)展通道的管理手段。工作發(fā)展圖管理有利于使員工明確今后的奮斗目標(biāo)，有利于員工不斷提升專業(yè)技能水平，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。

（三）處理好“工作層級(jí)”、“人的層級(jí)”、“組織內(nèi)部層級(jí)”關(guān)系，做好“人”與“工作”結(jié)合的管理

如前所述，組織由人組成，這意味著組織須把人配置到工作任務(wù)上，否則就無(wú)法從事產(chǎn)品的生產(chǎn)。從這個(gè)角度看，職位管理的重要內(nèi)容就是“人”與“工作”結(jié)合方式的管理，其關(guān)鍵就是如何處理“工作層級(jí)”、“人的層級(jí)”、“組織內(nèi)部層級(jí)”的關(guān)系。

建議在目前國(guó)有企業(yè)職位管理工作實(shí)踐中，用“工作層級(jí)”、“人的層級(jí)”共同決定員工所在組織內(nèi)部層級(jí)，以符合我國(guó)和國(guó)有企業(yè)的實(shí)際，激勵(lì)員工更好地工作，具體做法上建議先分后合。所謂先分，即首先分別通過(guò)工作評(píng)估確定“工作層級(jí)”，通過(guò)能力素質(zhì)模型確定“員工層級(jí)”；之后再通過(guò)“組織內(nèi)部層級(jí)”的方式將兩者統(tǒng)一起來(lái)，確定員工在企業(yè)內(nèi)部的職務(wù)。

需要說(shuō)明的是，無(wú)論是以工作層級(jí)決定組織內(nèi)部層級(jí)還是以人的層級(jí)決定組織內(nèi)部層級(jí)還是兩者的結(jié)合，三種情況并無(wú)優(yōu)劣之分。美國(guó)企業(yè)通過(guò)工作層級(jí)決定組織內(nèi)部層級(jí)，我國(guó)企業(yè)采用何種方式，應(yīng)視所在環(huán)境尤其是客戶需求滿足效率以及員工管理需要而定。

（四）控制職位管理過(guò)程中的人員膨脹

人員盲目擴(kuò)張是長(zhǎng)期困擾國(guó)有企業(yè)的老問(wèn)題，有必要進(jìn)行嚴(yán)格管理。在此背景下，很多國(guó)有企業(yè)的人力資源部門都把職位設(shè)置作為人員總數(shù)或者說(shuō)人力成本管控的重要組成部分。由于被管理部門關(guān)于工作的信息要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于人力資源部門，在職位（人員）爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，為了增設(shè)職位、尤其是高級(jí)職位，部門可以拿出許多理由，而人力資源部門的理由往往有些大而不當(dāng)。在很多情況下，由于信息的缺失，人力資源部門往往都會(huì)不由自主地由分工優(yōu)化導(dǎo)向變成妥協(xié)、控制導(dǎo)向。因此，職位設(shè)置并不適合成為控制人員總量的工作。建議放棄職位設(shè)置管控機(jī)制，建立基于預(yù)算管理的職數(shù)管理機(jī)制，盡快實(shí)現(xiàn)部門的自我約束，在控制和自治之間尋求平衡。該機(jī)制的基本思路是，依據(jù)企業(yè)當(dāng)年（或當(dāng)階段）的包括收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力資源成本等在內(nèi)的任務(wù)目標(biāo)，比較當(dāng)年（或當(dāng)階段）的任務(wù)目標(biāo)與歷史年度（或歷史同期）的任務(wù)目標(biāo)，結(jié)合業(yè)務(wù)的穩(wěn)定情況和市場(chǎng)情況，設(shè)定員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率與標(biāo)桿勞動(dòng)生產(chǎn)率的比例關(guān)系，計(jì)算出當(dāng)年（或當(dāng)階段）業(yè)務(wù)部門的人力資源預(yù)算，通過(guò)預(yù)算的分解確定各業(yè)務(wù)部門編制。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)前中后臺(tái)人員歷史比例關(guān)系，確定中后臺(tái)部門編制；最后，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略需要，確定各單位各內(nèi)部層級(jí)人員數(shù)量。

1.彼得·德魯克：《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年版。

2.彭劍鋒、張望軍、朱興東、羅軍：《職位分析技術(shù)與方法》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004年版。

3.勞動(dòng)部職業(yè)技能開(kāi)發(fā)司、人事司組織編寫，安鴻章主編：《工作崗位研究原理與應(yīng)用》，中國(guó)勞動(dòng)出版社，1998年版。

4.蔡厚清：《對(duì)工作分析幾個(gè)有爭(zhēng)議問(wèn)題的思考》，載《企業(yè)活力》，2007年第9期。

5.王苗苗：《提高工作分析的實(shí)用性和準(zhǔn)確性》，載《人口與經(jīng)濟(jì)》，2007年第4期。