● 孫 航

中小企業(yè)如何防范人力資源風(fēng)險

● 孫 航

本文結(jié)合中小企業(yè)特點和后危機時代外部經(jīng)營環(huán)境特征，探索如何建立一種簡單實用、針對性強的中小企業(yè)人力資源風(fēng)險防范系統(tǒng)，以期幫助中小企業(yè)應(yīng)對后危機時代的人力資源風(fēng)險。

中小企業(yè) 人力資源 風(fēng)險管理

隨著后危機時代的到來，能夠成功度過危機的中小企業(yè)將面臨重大的發(fā)展機遇。此時，企業(yè)重新定位壓力加大、轉(zhuǎn)型升級步伐加快、規(guī)范經(jīng)營要求更高、市場競爭更加激烈。由于中小企業(yè)管理基礎(chǔ)大都比較薄弱，再加上對人力資源風(fēng)險管理認識不足，因此有必要從風(fēng)險管理流程環(huán)節(jié)入手，探索如何建立簡單實用、針對性強的人力資源風(fēng)險管理系統(tǒng)，以幫助中小企業(yè)在后危機時代有效防范人力資源風(fēng)險。

一、人力資源風(fēng)險管理組織的建立與責(zé)任分工

大部分中小企業(yè)，尤其是成長期中小企業(yè)的主要特點，是權(quán)力集中、人治為主、經(jīng)營管理決策主要依賴于老板的智慧、管理體制和機制簡單粗放、分工協(xié)作界限模糊。這些特點使中小企業(yè)的經(jīng)營管理隨意性較強，缺乏長遠的戰(zhàn)略思考和安排，但也使中小企業(yè)更加機動靈活，對環(huán)境反應(yīng)更加快速敏捷。后危機時代環(huán)境變化速度加快，行業(yè)變革因素和市場機會大量涌現(xiàn)。

在此背景下，中小企業(yè)人力資源風(fēng)險管理組織的建立，一是老板要真正重視并親自牽頭，作為召集人和總協(xié)調(diào)人，成立人力資源風(fēng)險管理委員會；二是各部門的經(jīng)理，尤其是直線經(jīng)理要作為主要責(zé)任人和委員會成員，直接參與人力資源風(fēng)險管理，并將其作為他們的一項主要職責(zé)明確下來；三是人力資源部門扮演助手、后臺支持者、保障服務(wù)者、日常協(xié)調(diào)者的角色；四是聘請外部專家作為技術(shù)支持者，為企業(yè)提供技術(shù)、工具和方法，并在應(yīng)用過程中予以輔導(dǎo)和幫助。只有這樣，才能形成快速有效的反應(yīng)機制，把人力資源風(fēng)險真正防于未然。企業(yè)老板、協(xié)調(diào)部門經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和外部專家在人力資源風(fēng)險管理組織內(nèi)的責(zé)任分工見表1。

表1 中小企業(yè)人力資源風(fēng)險管理組織責(zé)任分工明細表

二、人力資源風(fēng)險的預(yù)測與評估

風(fēng)險預(yù)測和評估是人力資源風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Stan·Kaplan認為，風(fēng)險包括事件、概率和后果三個部分；Yates和Stone認為，風(fēng)險由損失的潛在性、損失的大小及損失的不確定性三種要素構(gòu)成。筆者認為，人力資源風(fēng)險預(yù)測，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中存在的風(fēng)險誘發(fā)因素（誘因），預(yù)測未來在經(jīng)營管理中可能發(fā)生哪些人力資源風(fēng)險（事件）；風(fēng)險評估，是指衡量這些風(fēng)險出現(xiàn)的幾率有多大（概率），風(fēng)險對企業(yè)的有哪些危害（損失），危害的大?。ǔ潭龋欠窨梢杂行ьA(yù)知和防范（可控性），是近期發(fā)生，還是遠期發(fā)生（時段）?？梢钥闯觯肆Y源風(fēng)險預(yù)測與評估是一項極其復(fù)雜、技術(shù)含量很高的工作。為此，筆者為中小企業(yè)設(shè)計了一種簡單實用的人力資源風(fēng)險預(yù)測、評估、防范流程（見圖1）和預(yù)測評估工具表（見表2）。下面以一個中小企業(yè)為例，簡要示范該流程和工具的應(yīng)用。

圖1 中小企業(yè)人力資源風(fēng)險預(yù)測、評估、防范流程

表2 中小企業(yè)人力資源風(fēng)險預(yù)測評估表

A企業(yè)是溫州一家服裝出口加工企業(yè)。金融危機前，主要靠海外的溫籍華僑老客戶和部分主動上門的客商提供加工訂單。金融危機時期訂單銳減，一度經(jīng)營艱難。后來，在多次參加香港、俄羅斯、南非等地舉辦的服裝展、博覽會以后，變“坐家”等客為主動出擊，訂單開始逐漸增加，并成功度過危機。目前訂單穩(wěn)定，經(jīng)營狀況良好，屬于率先突圍的中小企業(yè)。痛定思痛，企業(yè)決定徹底改變過去的經(jīng)營方式：短期目標(biāo)以走出去戰(zhàn)略為主；中期目標(biāo)是逐漸開發(fā)內(nèi)地批發(fā)市場；長期目標(biāo)是打造自主品牌。這對于A企業(yè)來說，無疑是一次重大的戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革。我們用表2，按照圖1中的流程來簡要預(yù)測和評估其在未來經(jīng)營管理過程中會遇到的人力資源風(fēng)險。在實際操作時，可將表2發(fā)給企業(yè)風(fēng)險管理委員會成員，由每位成員結(jié)合了解的情況，憑感覺和經(jīng)驗預(yù)測和評估企業(yè)未來經(jīng)營管理過程中將遇到的人力資源風(fēng)險。然后，可采用頭腦風(fēng)暴法、德爾非法和加權(quán)平均法綜合大家的意見。

三、人力資源風(fēng)險的防范策略

風(fēng)險預(yù)測和評估完成后，就可以根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)，有針對性地制定防范策略：一是風(fēng)險回避策略，靠戰(zhàn)略性調(diào)整使產(chǎn)生風(fēng)險的誘因消失。如靠升級設(shè)備、改變工藝流程，減少手工生產(chǎn)環(huán)節(jié)，來回避A企業(yè)“招聘操作工困難”的風(fēng)險。二是風(fēng)險保護策略，盡可能降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。如加大培訓(xùn)開發(fā)力度，降低A企業(yè)“現(xiàn)有經(jīng)營管理人員觀念轉(zhuǎn)變困難”帶來的風(fēng)險。三是風(fēng)險減輕策略，盡可能減小風(fēng)險發(fā)生帶來的損失。如加強知識管理減少A企業(yè)因“核心員工的流失”帶來的損失。四是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，盡可能將風(fēng)險后果轉(zhuǎn)移給其它組織或個人。如通過轉(zhuǎn)包部分非核心新業(yè)務(wù)，將A企業(yè)“難以招到新業(yè)務(wù)急需人才”的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去；又如，為職工上工傷保險，將因公傷害風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。

在風(fēng)險策略選定好以后，還要為每種風(fēng)險制定詳細的防范措施和實施計劃。譬如，對于A企業(yè)“觀念轉(zhuǎn)變困難”帶來“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困難”的風(fēng)險，應(yīng)采取風(fēng)險保護策略。主要措施是通過舉辦講座、外送培訓(xùn)、參觀學(xué)習(xí)、經(jīng)驗交流，以及通過招募具有現(xiàn)代管理意識和觀念的新員工帶動影響老員工等方式，使現(xiàn)有經(jīng)營管理人員提高素質(zhì)、轉(zhuǎn)變觀念，并作出詳細的培訓(xùn)開發(fā)計劃和新員工招募計劃。

1.Mai Juliana Horary & T.D. Wilson, Determining Organizational Information Needs:The Critical Success Factors Approach, Information Research,April 2001.

2.Harold Skipper,Jr.International Risk and Insurance:An Environmental Approach,Boston:Irwin/McGraw-Hill,1998.

（作者單位：遼寧省社會科學(xué)院）

（責(zé)編 一心）