● 郭學靜 陳海玉

構(gòu)建管理咨詢公司知識型員工激勵體系
——以H公司為例

● 郭學靜 陳海玉

本文通過調(diào)查和訪談，分析了H管理咨詢公司員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題，并有針對性地提出了完善知識型員工激勵體系的對策。

管理咨詢 競爭優(yōu)勢 知識型員工 激勵體系

目前，國內(nèi)管理咨詢業(yè)遠不能適應市場的高層次需求；與此同時，一大批國際頂級的管理咨詢企業(yè)進軍國內(nèi)市場，在培育開發(fā)中國市場的同時，也在分割中國市場。國內(nèi)的管理咨詢公司特別是中小型管理咨詢公司面臨著巨大的生存和發(fā)展挑戰(zhàn)，如何培育競爭優(yōu)勢是亟待解決的重大課題。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，價值創(chuàng)新能力、品牌影響力、企業(yè)文化及企業(yè)社會公信度等“軟實力”日益取代規(guī)模、營銷和市場份額等“硬實力”而構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。硬實力可看作是物對物的比拼，軟實力可看作是人對人的較量。對于管理咨詢公司而言，最重要的人力資源就是承載著知識的創(chuàng)造、利用和增值職能的知識型員工。他們的穩(wěn)定性和積極性，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

一、知識型員工的概念及特征

“知識型員工”又稱“知識工作者”、“知識員工”或“知識工人”。它是隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念，至今學術(shù)界沒有統(tǒng)一定義。美國管理大師彼得·德魯克最早提出“知識工作者”的概念，將其界定為“那些掌握與運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。當時他指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理層，隨著知識經(jīng)濟的到來，知識型員工的范圍己經(jīng)擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。

雖然國內(nèi)外學者對知識型員工的概念有不同表述，但知識型員工有一個共同點是毋庸置疑的，即：知識型員工不僅能利用現(xiàn)代科學技術(shù)和知識提高生產(chǎn)效率,而且本身也具有較強的學習知識和創(chuàng)新的能力。他們對組織的意義主要在于其通過創(chuàng)新性的勞動為組織的價值增值做出貢獻，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢。他們所從事的也主要是創(chuàng)造性工作，以腦力勞動和技術(shù)為主，亦具有通常所講的“高智力人力資本”。

知識型員工主要有以下特征：第一，擁有較多的人力資本存量，綜合素質(zhì)較高；第二，具有較強的成就動機，實現(xiàn)自我價值的愿望強烈；第三，具有較高的創(chuàng)造性和自主性；第四，工作過程難以監(jiān)督控制，工作成果不易直接測量和評價；第五，追求更好的職業(yè)發(fā)展，流動性強。正是由于具有這些特征，使知識型員工成為以知識資本的投入決定企業(yè)的競爭能力和應變能力的重要因素；同時，如何通過卓有成效的管理，吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的知識型員工，成為企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

二、H管理咨詢公司概況

H管理咨詢公司（以下簡稱H公司）是國內(nèi)最早致力于人力資源管理體系構(gòu)建的研究和實踐機構(gòu)，目前在北京、濟南、南京設(shè)有3家系列機構(gòu)。自1997年成立以來已成功為汽車、機械制造、物流商貿(mào)、高科技IT、醫(yī)藥、通訊、家電、金融等行業(yè)的幾百家客戶提供過人力資源管理咨詢服務。目前，公司共有員工70人，其中單純從事人力資源管理、行政管理和財務管理等工作者共20人，這些員工的工作成果比較容易衡量，且人員較為穩(wěn)定，不列入本文所指的知識型員工的范疇；其他50名員工（包括董事長、總經(jīng)理以及市場中心、項目中心和研究中心三個部門的經(jīng)理）從事咨詢、培訓及市場開發(fā)工作，是為客戶提供管理咨詢服務、使公司成為客戶的“外腦”的中堅力量，是本文所指的知識型員工。

作為一個中小型管理咨詢公司，在激烈競爭的市場環(huán)境中，H公司面臨著巨大的生存與發(fā)展的壓力，對能夠為公司帶來競爭優(yōu)勢的知識型員工的需求極為迫切。然而，目前公司在吸引人才和留住人才方面都不理想，影響了公司業(yè)務的正常開展。

三、激勵體系現(xiàn)狀

（一）需求因素及激勵效果調(diào)查

根據(jù)中小型咨詢公司的特點及知識型員工的需求特征，我們設(shè)計并運用了《H公司知識型員工需求因素調(diào)查問卷》及《H公司知識型員工需求項目實際激勵效果調(diào)查問卷》，對公司知識型員工的需求因素及公司激勵體系的運行狀況進行了調(diào)查。本次調(diào)查共發(fā)放問卷50份，回收40份。其中男性占45%，女性占55%；26-30歲的占20%，31-35歲的占 50%，36-40歲的占 20%，40歲以上者占10%。

調(diào)查問卷主要涉及17個項目：薪酬和福利待遇、工作勝任度、工作挑戰(zhàn)性、培訓與開發(fā)、管理者素質(zhì)、公司前景、利潤分享、工作自主、參與決策、企業(yè)文化、認可尊重、職業(yè)生涯管理、晉升發(fā)展、業(yè)務成就、就業(yè)能力提升、工作環(huán)境和健康保障。根據(jù)項目之間的相似性，對這些項目進行分類，形成了物質(zhì)激勵、個體成長激勵、工作激勵和組織環(huán)境激勵四個維度。

（二）結(jié)論分析

調(diào)查完畢后，對數(shù)據(jù)進行了分析、審核和整理，并采用SPSS13.0統(tǒng)計軟件展開分析，得出了以下結(jié)論：

1.知識型員工對各項激勵因素都有一定的需求，且除了工作環(huán)境之外，其他16項得分都在4分以上，說明這些因素對知識型員工而言都是比較重要的。被調(diào)查者認為需求程度較高的前五個因素為：就業(yè)能力提升（4.875）、工作勝任度（4.775）、業(yè)務成就（4.750）、利潤分享 (4.650)和晉升發(fā)展（4.550）。

2.由應用SPSS 13.0進行需求程度及實際激勵效果均值差t檢驗結(jié)果可知，以下因素sig.<0.05：利潤分享、晉升發(fā)展、薪酬和福利待遇、健康保障、工作環(huán)境、公司前景、就業(yè)能力提升、工作勝任度、業(yè)務成就、職業(yè)生涯管理、工作自主、參與決策，可認為這些因素的實際激勵效果與被調(diào)查者的需求差異顯著，說明公司在這些方面還沒有滿足知識型員工的需求，需要進一步改進。特別在利潤分享、晉升發(fā)展、薪酬和福利待遇、健康保障及工作環(huán)境方面，知識型員工的不滿足感較強，公司更需加強這幾方面工作的改進，以提高知識型員工的滿意度。

3.以下因素sig.>0.05：管理者素質(zhì)、認可尊重、工作挑戰(zhàn)性、培訓開發(fā)，可認為這些因素的實際激勵效果與被調(diào)查者的需求差異不顯著，說明知識型員工在這幾方面的需求已經(jīng)得到了滿足，同時表明公司在這幾個方面的工作是比較成功的。

需要特別指出的是，企業(yè)文化的需求程度與實際績效效果均值差為負值，即實際激勵效果超過了被調(diào)查者的期望值，說明公司在企業(yè)文化建設(shè)方面是比較成功的。

四、存在的問題

H公司知識型激勵體系存在的問題中，有些由于受到客觀條件的限制短期內(nèi)難以克服，如公司前景、職業(yè)生涯管理和晉升發(fā)展等。有些是由于重視程度不夠引起的，如培訓效果評估、工作環(huán)境、健康保障等。而有些問題的解決，必須提出切實可行的方案，比如利潤分享、薪酬和福利及績效考核等，下面對這幾個方面進行重點分析。

（一）利潤分享方面

利潤分享需求程度得分均值為4.650，在17個激勵因素中排在第四位，但實際激勵效果得分均值僅為2.900分，在17個激勵因素中排在倒數(shù)第二位，且與需求程度得分均值之間的差值最大，說明H公司的知識型員工對公司的利潤分享制度的滿意度較低。

目前，H公司只有股東有資格參與利潤分享。每年年底，提取凈利潤的20%作為分享總額，然后按照出資股份分配給股東分配。這種方法使各位股東分享了經(jīng)營收入，使股東的主人翁身份得以體現(xiàn)，對股東起到了很好的激勵作用，然而卻極大的挫傷了非股東員工的積極性。

（二）薪酬福利方面

1.新老員工薪酬滿意度存在差異。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，知識型員工對薪酬的滿意度與其在公司的工齡有較大的相關(guān)性。在公司工齡越長，對薪酬的滿意度越高。H公司薪酬平均來講處于省內(nèi)同行業(yè)中等偏上水平，但入職時間不長的員工薪酬水平卻是中等偏下，成為年輕員工的離職率較高的一個很重要的原因。H公司采用基本工資＋績效工資＋項目獎＋年終獎的薪酬結(jié)構(gòu)模式。年輕員工只能保證基本工資部分，而績效工資和項目獎較低，年終獎又主要是發(fā)給從事行政后勤管理的員工，導致年輕員工對薪酬的不滿意感較高。

2.福利只在一定程度上起到保健作用。福利作為員工激勵的重要因素，已經(jīng)被認為是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。而H公司實行的是全員式福利，而且福利項目較少，只能起到保健作用。

（三）績效考核方面

1.績效考核指標的設(shè)定不太科學?？己酥笜说脑O(shè)定方面，總的來講比較符合咨詢公司知識型員工的特點，但也有不足之處。比如，客戶滿意度指標只作為年度考核指標，使得公司不能及時了解客戶對于公司提供的服務質(zhì)量和成果的滿意程度，不利于及時總結(jié)積累成功與失敗經(jīng)驗及改進工作。另外，公司沒有將工作行為和態(tài)度列入考核指標，二者雖然是定性指標，但對知識型員工的績效有著重要的影響。

2.考核周期為一個月存在不合理性。H公司的知識型員工多采用項目團隊的形式工作，根據(jù)項目的大小和難易程度，完成周期會存在差別，周期最短的在一個月左右，而一般要幾個月，周期長的要一兩年甚至更長的時間。月度考核顯然難以有效衡量知識型員工的績效。

3.考核主體只有直接主管導致考核結(jié)果不夠全面、客觀。H公司的知識型員工實際上是接受部門經(jīng)理及項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。而考核主體只有直接主管，極易導致考核的不全面、不客觀。

五、改進的對策

（一）實行利潤分享計劃，實現(xiàn)激勵長期化

利潤分享計劃不應只針對有限的幾個股東，而應成為激勵所有對公司有貢獻的員工的利器，實現(xiàn)共同原景、共同發(fā)展、共同分享的“企業(yè)利益共同體”。利潤分享計劃可包括兩種形式：

一是現(xiàn)金分享。首先對公司內(nèi)部各部門進行部門評價，根據(jù)各部門的重要性、對公司貢獻等評價因素確定各部門的權(quán)重，然后對各部門內(nèi)的各崗位進行崗位評價，根據(jù)各崗位的責任、任務、工作環(huán)境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門內(nèi)的權(quán)重。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從公司總利潤中提取公司理論獎金總額，再根據(jù)各部門的權(quán)重將公司理論獎金總額分攤到各部門，形成各部門的理論獎金總額。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分數(shù)再除以100（績效考評總分為100分），就得到各部門的實際獎金總額。最后，根據(jù)部門內(nèi)各崗位的權(quán)重將部門實際獎金總額分攤到各崗位，得到各崗位的理論獎金額。對于個人也是同樣的原理。這樣，在“利潤分享制”下，各部門以及各崗位員工都能得到有效激勵，并有利于促進員工之間的協(xié)作。

二是延期利潤分享?？赏ㄟ^員工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)、科技成果折價入股等。延期利潤分享充分體現(xiàn)了知識型員工所擁有的知識對企業(yè)價值創(chuàng)造的重要貢獻，可以減少員工的短期行為，使員工利益和公司命運緊緊聯(lián)系在一起，并鼓勵員工從戰(zhàn)略的高度考慮公司的發(fā)展前景，從而大大提高他們的工作積極性和對公司的忠誠度。

（二）優(yōu)化薪酬福利體系，提高薪酬激勵效果

1.激勵年輕知識型員工。年輕員工是公司發(fā)展的后備力量，公司必須注重如何留住和激發(fā)他們的創(chuàng)造性和工作熱情。H公司首先要保證薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性，前者是要做到同工同酬，獎懲分明，使薪酬充分體現(xiàn)知識型員工價值和績效的差別。后者是要確保年輕員工的基本工資處于本地區(qū)同行業(yè)的中上水平。另外，要運用全面薪酬的理念，通過有效的培訓與開發(fā)機制及職業(yè)生涯管理，幫助年輕員工提升就業(yè)能力，增強年輕員工對自己職業(yè)前景的信心，提高其對公司的忠誠度。

2.變福利為激勵因素。可以通過兩項措施來實現(xiàn)：其一，實行“自助餐”式福利。福利總額由員工的業(yè)績來定，經(jīng)核算后給予一定的福利點數(shù)，員工可以從公司提供的一份列有各種福利項目的菜單中自由選擇其所需要的福利。員工要想獲得更多的福利點數(shù)，就必須爭取更好的業(yè)績；其二，實行“福利特區(qū)”計劃。即針對特殊人才單獨享有的福利，如在產(chǎn)品研發(fā)、工藝開發(fā)、質(zhì)量攻關(guān)、市場營銷、經(jīng)營管理創(chuàng)新等方面貢獻突出的核心員工，可享受配備房、車及帶薪假等特殊福利，使知識型員工獲得額外利益，產(chǎn)生自豪感和滿足感。

（三）完善績效考核制度，客觀評價并不斷提升知識型員工的績效

1.及時進行客戶滿意度調(diào)查，適當增加行為指標考核。改變客戶滿意度調(diào)查滯后的現(xiàn)狀，在一個項目結(jié)束之后立即進行客戶滿意度考核，并在項目進行過程中及時了解客戶的需求，以更好地為客戶服務；加強對工作行為和態(tài)度（如工作努力程度、遇到挑戰(zhàn)性工作時的反應、同事之間合作意愿和實際行為等）的考核，促使員工按時完成工作方案與計劃，同時也有助于加強管理人員對于員工的關(guān)注和監(jiān)督。當然，權(quán)重不宜過大，可以控制在10%左右。

2.合理設(shè)定考核周期。對于咨詢公司知識型員工的考核，應適當延長考核周期，或按項目周期進行考核，將項目研發(fā)、項目完成的過程表現(xiàn)、階段性成果等作為考核指標。如項目周期較長，可進行階段性考核，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、改進績效。

3.實行考核主體多元化。對于咨詢公司知識型員工的考核，應以上級考核為主，并增加專家考核（公司內(nèi)或由外部聘請權(quán)威專家對其成果進行鑒定和評議）、項目經(jīng)理考核和自我考核。

1.[美]彼得·德魯克：《變動中的管理界》，上海譯文出版社，1999年版。

2.[美]彼得·德魯克：《知識管理》，人民大學出版社，1999年版。

（作者單位：泰山醫(yī)學院）

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