劉 赪

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于第一次世界大戰(zhàn)的美國，正式形成于20世紀50年代。我國至20世紀90年代引入以來，已經(jīng)得到了越來越多的重視，國家經(jīng)貿(mào)委在《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中明確規(guī)定“推行全面預(yù)算管理”。財政部于2002年也頒發(fā)了《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導意見》，明確要求國有企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度以促進企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機制，進一步規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理行為，為全面預(yù)算管理的實施提供了制度性指南。

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，是指在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)既定的經(jīng)營目標和程序，規(guī)劃與反映企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金收支等各方面活動，通過對企業(yè)特定計劃期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動有效規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置和實施戰(zhàn)略目標的先進管理方法。全面預(yù)算管理是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、評估和激勵組成的管理控制系統(tǒng)，涵蓋企業(yè)融資、投資、經(jīng)營、利潤分配等企業(yè)財務(wù)管理的各個領(lǐng)域，具有“全面、全程、全員”的“三全”特征。全面預(yù)算已經(jīng)成為我國現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的部分，也是建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)核心競爭力的必要手段。

二、企業(yè)實行全面預(yù)算的意義

1.明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標

全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，通過預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹。企業(yè)的戰(zhàn)略目標須具備前瞻性、可行性和穩(wěn)定性的特點，并且必須深入貫徹至企業(yè)內(nèi)部，逐層分解企業(yè)的總目標以及各部門的具體目標，以便使各個部門了解本單位經(jīng)濟活動與整個企業(yè)經(jīng)營目標之間的關(guān)系，明確各自的職責及努力方向，激勵每個職工參與實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的積極性，全方位實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

2.全面監(jiān)控企業(yè)日?；顒?/h3>

預(yù)算工作的開展是企業(yè)長遠計劃執(zhí)行的有效保證，預(yù)算不僅是一個目標分解和具體化的過程，更是防止企業(yè)短期行為偏離公司長遠規(guī)劃運行軌跡的控制工具。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過對實施效果不斷跟蹤，及時比對，發(fā)現(xiàn)實際脫離預(yù)算的差異并分析原因，采取必要措施，可以提早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中的瓶頸，消除薄弱環(huán)節(jié)，規(guī)避風險，保證預(yù)算目標的順利完成。

3.合理評價部門業(yè)績

經(jīng)審批確立的各項預(yù)算指標，是企業(yè)、部門和員工績效考核指標的比較標桿，是考核工作業(yè)績的基本尺度。通過比對預(yù)算的完成情況，分析實際偏離預(yù)算的程度，查找出現(xiàn)偏差的原因，對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，對員工實行激勵和控制。科學、公正的考評，不僅為直接評價每位員工工作業(yè)績提供了依據(jù)，而且還可以達到表揚先進，教育中間，激勵后進，提高員工素質(zhì)，增強各部門工作效率的作用。

三、企業(yè)實行全面預(yù)算存在的誤區(qū)

近年來，眾多企業(yè)均認識到預(yù)算的重要性，紛紛實施。但是，實務(wù)中由于經(jīng)驗尚淺，對全面預(yù)算管理的本質(zhì)和精髓認識不夠，面對外界復雜多變的市場環(huán)境不能夠及時應(yīng)對，致使全面預(yù)算管理走入諸多誤區(qū)，功能和效用大打折扣。

1.預(yù)算目標設(shè)立過于挑戰(zhàn)

預(yù)算目標的設(shè)立是企業(yè)預(yù)算工作的開始，為了更好地規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營，使其行駛在高速發(fā)展的快車道上，很多企業(yè)總是不遺余力地設(shè)計企業(yè)的美好愿景，選擇設(shè)立一個極具挑戰(zhàn)的目標。預(yù)算目標的設(shè)立通常會存在這樣的矛盾：一方面是企業(yè)高管出于自身經(jīng)營業(yè)績的考慮或是由于自身敢拼敢闖的動力的驅(qū)使總是要求提高預(yù)算目標，另一方面是基層單位認為完成所定目標過于困難或是相關(guān)配套資源沒有落實到位而怨聲載道產(chǎn)生怠工情緒，或者干脆在其參與預(yù)算制定的時候出具虛假的財務(wù)報告，最后形成的預(yù)算數(shù)字是與事實脫節(jié)的拼湊，做預(yù)算的過程竟成了上級與下級討價還價的過程。

預(yù)算從本質(zhì)上說是一種計劃，計劃地制定不能脫離實際，一定要切合實際，要與企業(yè)的外部環(huán)境與自身發(fā)展相適應(yīng)。預(yù)算的目標應(yīng)該具有適度的挑戰(zhàn)性，太高的目標使人望而卻步，太低的目標不能激發(fā)員工的潛能，推動工作的開展。

2.預(yù)算方法過分依賴增量預(yù)算

增量預(yù)算方法，又稱調(diào)整預(yù)算，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量的水平及其有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。考慮到這種預(yù)算方法比較簡便，工作量不大，預(yù)算指標有章可循，有一定的合理性，大多數(shù)的企業(yè)在選擇預(yù)算方式時更傾向于采用這種簡單模式，但這種方法也有其固有的缺陷：對那些創(chuàng)新的改革思想沒有必要經(jīng)費支持，重復走老路，對企業(yè)發(fā)展不利，阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。

預(yù)算編制的方法多種多樣，根據(jù)預(yù)算編制所依賴的業(yè)務(wù)量可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算，根據(jù)預(yù)算編制的時期分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算，根據(jù)預(yù)算編制的基礎(chǔ)分為增量預(yù)算和零基預(yù)算，對不確定預(yù)算項目可以采用概率預(yù)算，預(yù)算管理部門在最終審定預(yù)算之前也可采用答辯預(yù)算的形式?jīng)Q定是否拍板。這些不同的預(yù)算方法沒有先進與落后之分，只有適合與不適合之別。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，充分調(diào)動預(yù)算人員的編制積極性，靈活選擇合適的預(yù)算編制方法或編制方法組合，以期更好得比較實際與預(yù)算指標，使考評建立在客觀的可比基礎(chǔ)上，更好地實現(xiàn)預(yù)算職能，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.預(yù)算編制是財務(wù)部門的事

企業(yè)的預(yù)算是以數(shù)字的形式對企業(yè)的未來發(fā)展做出計劃和安排，且大多以貨幣價值形式計量，以致很多人都認為預(yù)算是財務(wù)部門的事，應(yīng)由財務(wù)部門負責預(yù)算的組織、編排與控制，而其他部門只要盡力配合就好。事實上，全面預(yù)算體系是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列的有機體，由經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三部分構(gòu)筑，內(nèi)容涵蓋企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)和各個部門，絕非財務(wù)部門所能確定和左右，不是財務(wù)部門可以包攬的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的主要作用是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。預(yù)算絕對不是財務(wù)部門“自娛自樂的節(jié)目”，而是財務(wù)部門或總會計師通過預(yù)算“切入”整個企業(yè)，協(xié)助企業(yè)總經(jīng)理管理整個企業(yè)的手段。

企業(yè)要落實全面預(yù)算管理，必須有企業(yè)高層的重視與參與，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組建專門的預(yù)算管理機構(gòu)負責整個預(yù)算規(guī)劃、編排、執(zhí)行和考評，并由企業(yè)和各部門主要負責人組成。具體而言，其權(quán)責如下：審議通過預(yù)算目標、制定完善預(yù)算政策、下達預(yù)算任務(wù)、根據(jù)需要及時修訂當期預(yù)算、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、追蹤實際和預(yù)算的差距、研究獎懲制度和仲裁預(yù)算沖突等。

4.預(yù)算監(jiān)督流于形式

預(yù)算制度最早實行于各國政府，自上世紀杜邦公司率先將這一制度引入公司，實行以分部或事業(yè)部為基礎(chǔ)的預(yù)算管理，成功的解決了公司整合問題，有效地提高了企業(yè)管理水平。其后，各國公司紛紛效仿，至此確立了預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的重要手段的地位。全面預(yù)算進入中國的時間不久，人們對于全面預(yù)算缺乏科學的認識。不少企業(yè)的干部和職工覺得全面預(yù)算非常占用時間和精力，尤其是排斥預(yù)算中的精細化程度，對是否有必要實行全面預(yù)算仍心存疑慮。而有的企業(yè)雖然已經(jīng)認識到全面預(yù)算的有效作用，但對如何科學有效地開展預(yù)算工作卻不清楚，以至于把是否實施全面預(yù)算作為衡量企業(yè)管理模式是否先進的重要標準。于是很多企業(yè)一味標榜自己已經(jīng)開展預(yù)算工作，目的只是為公司的管理水平能夠獲得有關(guān)部門的認可，而與預(yù)算相關(guān)的準備工作數(shù)據(jù)收集、監(jiān)督機構(gòu)設(shè)立卻都無從談起，在預(yù)算的過程中，沒有深入調(diào)查企業(yè)的實際運行狀態(tài)，部門間信息不暢，溝通不利。編制的方法、手段和流程都缺乏科學性，最終預(yù)算的各項指標流于形式，過于表面，起不到應(yīng)有的效果。

企業(yè)必須要意識到預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，其核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體管理水平。預(yù)算的開展不在于有無預(yù)算制度，而在于預(yù)算制度是否有效實施。作為企業(yè)，必須認清楚自身形勢，做好充分的調(diào)研與準備工作，量力而行，不可一味追求預(yù)算管理的表面光環(huán)，卻獲得適得其反的效果。

5.預(yù)算考核指標過窄

預(yù)算管理的最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而共同努力。但在考核的過程中如何進行相關(guān)指標的設(shè)計，如何做到客觀公正的評價一個部門、一位員工的業(yè)績并不容易。目前普遍存在的問題有，預(yù)算考核形同虛設(shè)，“大鍋飯”的情況仍有存在，干壞干好一個樣。責任部門的權(quán)責利不對等，干得多的不一定拿得多，干的少的不一定拿得少。預(yù)算評價標準的制定變化太快，朝令夕改的指標讓人摸不著頭腦。究其原因主要是預(yù)算指標設(shè)計過窄，不夠科學且執(zhí)行力度不夠。各責任部門都怕預(yù)算目標制定過高而完不成受罰，因此“預(yù)算松弛”現(xiàn)象時有發(fā)生，目標過低，不能真正起到激勵作用。

很多企業(yè)在全面預(yù)算的實施過程中前半部分都做得很好，進行了充分的調(diào)研，提出了可行的目標，強化了預(yù)算的執(zhí)行和控制，但是沒能在考核部門體現(xiàn)公平、公正、公開的原則，會極大挫傷員工的工作情緒，造成不好的負面的效果，負面效果一旦產(chǎn)生就很難修復，而且容易在一定范圍內(nèi)蔓延開，后果嚴重。預(yù)算的完成質(zhì)量受諸多因素的影響，員工的主觀情緒、企業(yè)的客觀環(huán)境、配套資源的到位與否等，預(yù)算指標體系的設(shè)立應(yīng)充分考慮這些方面。管理層應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，科學地修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，充分發(fā)揮評價與激勵的作用。