魯云敏

淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策

魯云敏

績效管理已普遍受到醫(yī)院管理者的重視，但由于各家醫(yī)院不同的做法產(chǎn)生了不同的效果。本文介紹了通過多年績效管理實踐，促進了醫(yī)院的快速發(fā)展的新思路。并就目前醫(yī)院績效管理存在的問題深入思考提出建議。

醫(yī)院績效管理；實踐與成效；問題；對策

隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的逐步推進和醫(yī)療市場的全面開放，引入現(xiàn)代醫(yī)院管理機制，實施績效管理，全面調(diào)動醫(yī)院員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力，推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，已使眾多醫(yī)院管理者達成共識。筆者結(jié)合醫(yī)院績效考核與管理的工作實踐，談幾點看法供醫(yī)院管理者商榷。

1 醫(yī)院績效管理實踐與成效

我們在醫(yī)院績效管理工作中，以科學發(fā)展觀為指導(dǎo)，較快地實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)變，并從不斷的深化和改革中推動醫(yī)院又好又快地發(fā)展。

1.1 著重醫(yī)療質(zhì)量評價 醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院生存發(fā)展的生命線，是醫(yī)院建設(shè)的永恒核心主題。不斷探索新的醫(yī)療質(zhì)量管理模式，使多種管理方法和手段相結(jié)合。在質(zhì)量控制上，兼顧終末監(jiān)控與環(huán)節(jié)管理；在建立健全院、科兩級質(zhì)量控制的基礎(chǔ)上，開展單病種質(zhì)量管理、系統(tǒng)化護理、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控等方式，并加大環(huán)節(jié)質(zhì)量的監(jiān)管力度。在質(zhì)量管理上，兼顧定性分析與定量分析，制定《醫(yī)院千分制考評辦法》量化醫(yī)療質(zhì)量考評細則，采取日交班、周分析、月考評及季度專題質(zhì)量分析會等形式進行動態(tài)、不間斷的管理，使科室醫(yī)療質(zhì)量明顯提高。

1.2 強化全成本核算 醫(yī)院經(jīng)濟運行狀況是綜合績效評價的重要指標，也是成本核算的重點內(nèi)容，如醫(yī)療毛收入的增長、純利潤的提高、經(jīng)濟總量、人均、床均效率、投入增長、潛在風險等。醫(yī)院引導(dǎo)科室規(guī)范管理，節(jié)約資源，有效降低成本。在規(guī)范成本控制上，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，成立財經(jīng)管理中心；劃清成本范圍，建立院、科兩級核算制度；引導(dǎo)科室做好宣傳教育和管理，并開展“醫(yī)院是我家，節(jié)約靠大家”的活動，堅決從我做起、從小事做起、從點滴做起，努力杜絕各種“跑、冒、滴、漏”等浪費現(xiàn)象。

1.3 優(yōu)化醫(yī)療資源配置 醫(yī)院要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須確保在市場中的優(yōu)勢地位，就必須提升醫(yī)院的核心競爭力。醫(yī)院的核心競爭力是一個醫(yī)院所特有的不容易被別人超越或模仿的技術(shù)能力、創(chuàng)新能力、管理能力、變革能力和自我否定能力。醫(yī)院在管理中必須重視核心競爭力的打造，注意加強有效管理，注重科研和技術(shù)的創(chuàng)新與投入，還必須注重對專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)與使用[1]。人力資源是第一資源，是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)和條件，把人才隊伍建設(shè)績效作為提升醫(yī)院、科室軟實力最活躍、最重要、最具決定性的因素。既要關(guān)注人才的數(shù)量，更要注重人才質(zhì)量，并調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性[2]。由于軍隊醫(yī)院受編制調(diào)整影響，人員少、任務(wù)重的問題日益突出。為適應(yīng)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展要求，制定了《進一步加大醫(yī)院科技人才管理實施辦法》，引導(dǎo)科室加快人才隊伍建設(shè)，建立人盡其才、才盡其用的用人機制，激發(fā)了科技人員創(chuàng)新動力。學科建設(shè)水平代表了醫(yī)院的特色和優(yōu)勢，是推動醫(yī)院科技進步和發(fā)展的關(guān)鍵。評價體系要求學科建設(shè)不僅要擴大規(guī)模，更要突出重點和優(yōu)化結(jié)構(gòu)，著力打造品牌。近年來，根據(jù)學科建設(shè)需要，大膽決定擴大規(guī)模，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，組建特色病區(qū)，形成優(yōu)勢學科群，使得專業(yè)更精、特色更特，形成了技術(shù)優(yōu)勢明顯、科研成果豐碩的良好勢頭，進一步推動了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

1.4 突出服務(wù)保障水平評價 醫(yī)院把“服務(wù)”作為考評管理的指標，突出服務(wù)水平、醫(yī)德醫(yī)風狀況及保障能力，體現(xiàn)了醫(yī)院的建設(shè)宗旨。軍隊醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展必須以社會和諧發(fā)展為目標，以醫(yī)德醫(yī)風作為科室建設(shè)的重要內(nèi)容，重點在3%以下的不滿意上下功夫。堅持創(chuàng)新以人為本的醫(yī)院文化理念，引導(dǎo)科室轉(zhuǎn)變醫(yī)患關(guān)系理念，化垂直關(guān)系為水平關(guān)系；尊重患者的隱私權(quán)、選擇權(quán)、知情同意權(quán)?？剖议_展了“三多式”服務(wù)：多說幾句話，減少患者的疑慮；多跑幾步路，減少患者的麻煩；多動幾次手，減少患者的痛苦。以官兵的滿意度作為檢驗服務(wù)水平的標準，著力在模式創(chuàng)新、拓展內(nèi)容、延伸服務(wù)上下功夫。門診設(shè)立了“就醫(yī)辦公室”，負責咨詢、來訪、投訴、轉(zhuǎn)診；不斷推出人性化服務(wù)舉措，為偏遠患者開通綠色通道，簡化手續(xù)、流程，實行優(yōu)先診療、郵寄檢查結(jié)果等；突出抓好“四個”到位：責任定到位，技術(shù)幫到位，人才帶到位，藥材送到位；醫(yī)院服務(wù)保障水平得到部隊和社會的高度評價。

1.5 取得的成效

(1)服務(wù)理念更加牢固，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效益得到了明顯提升，部隊官兵和人民群眾的滿意率始終保持在98%以上，受到當?shù)卣蜕鐣母叨荣澴u。

(2)工作效率呈現(xiàn)出積極向上、明顯提升的良好局面，床位使用率、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)明顯提高，平均住院日、術(shù)前平均住院日明顯縮短，門診量、住院量、手術(shù)量明顯增加。

(3)醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步上升，初確診符合率、三日確診率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率逐步提高，醫(yī)療糾紛、投訴明顯呈下降趨勢，無重大醫(yī)療差錯及醫(yī)療事故發(fā)生。

(4)全體醫(yī)務(wù)人員的成本意識大大增強，成本質(zhì)量、價格、購置過程更加透明，制約監(jiān)督機制得到加強，醫(yī)療成本得到了有效地控制，醫(yī)療資源利用率有了很大提高，經(jīng)濟效益尤其利潤率明顯提升。

(5)人力資源管理富有成效，充分調(diào)動高學歷人員積極性，發(fā)揮了學科帶頭人的積極作用，人才隊伍不斷壯大，學術(shù)組織任職人數(shù)、科研成果數(shù)質(zhì)量逐年攀升。專業(yè)特色和重點?？萍夹g(shù)優(yōu)勢不斷形成，學科建設(shè)整體推進，有效地增強了醫(yī)院的核心競爭力，進一步推動了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2 醫(yī)院績效管理存在的主要問題

實施績效管理，推動醫(yī)院發(fā)展，已成共識。然而，我國醫(yī)院目前的績效管理總體上處于一個較低的層面，存在以下主要問題。

2.1 醫(yī)院績效管理的整體性未能全面落實 全面的績效管理是由績效計劃、績效實施與改進、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)所組成，只有這四個環(huán)節(jié)都能夠有效的實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動的溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用[3]。目前不少醫(yī)院開展的績效評價工作把經(jīng)濟指標等同于績效考核，忽視了績效管理循環(huán)中其他環(huán)節(jié)的作用。把獎金核算與績效考核等同起來、把績效考核與績效管理等同起來，是目前績效管理比較突出的誤區(qū)。

2.2 績效考評標準欠客觀、不全面、不合理 雖然越來越多的醫(yī)院拋棄了完全主觀評價法，但由于采用的方法及其分項指標所占權(quán)重比例不科學、針對性不強、指標不明確，不能真正反映員工績效，或者考核指標太多、太細等，設(shè)計考核指標時未全面考慮到各種影響因素，成為績效考評指標不合理的主要原因，由此可能影響績效考核的效果。

2.3 績效管理目標不明、責任不清 戰(zhàn)略是實現(xiàn)醫(yī)院目標的手段，一個醫(yī)院要獲取競爭優(yōu)勢、要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須制定有效的戰(zhàn)略并予以實施。而且，要將醫(yī)院的戰(zhàn)略通過層層分解，形成部門的目標和員工個人的目標，使員工的價值觀同醫(yī)院的戰(zhàn)略一致，使醫(yī)院的目標同員工的工作目標緊密地結(jié)合起來，并轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。但有的醫(yī)院績效管理被單純地認為是醫(yī)院人力資源部門的事，各個崗位責、權(quán)、利界定不清，各級管理者和員工責任不明。

2.4 缺乏有效溝通，阻礙了員工積極性發(fā)揮 缺乏有效溝通不利于員工參與醫(yī)院績效管理，使績效管理成為單純的績效考核，阻礙了員工績效的提升和能力的發(fā)揮。而且，會帶來一些負面影響[4]，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。再加上，績效管理打破了傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式，帶來利益關(guān)系的重新調(diào)整、責權(quán)的重新分配等問題，這對一些習慣性做法、管理是一種沖擊和挑戰(zhàn)。因而，在實施績效管理中可能會出現(xiàn)一定的分歧或阻力，甚至影響著一些人的積極性，從而影響績效管理的執(zhí)行力度。

3 醫(yī)院績效管理的思考與建議

正確認識醫(yī)院績效管理功能，解決醫(yī)院績效管理存在的問題，深化醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵，更加有利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.1 深刻理解績效管理的核心內(nèi)容，調(diào)動員工參與績效管理的積極性 世界衛(wèi)生組織歐洲辦事處的醫(yī)院績效評價總體框架，可較好的概括醫(yī)院績效管理的核心內(nèi)容，該框架包括兩個橫斷的維度(安全性和以病人為中心)貫穿績效的其他四個維度(臨床效果、效率、員工為導(dǎo)向、反應(yīng)性管理)。其中，以員工為導(dǎo)向是指醫(yī)院員工有機會得到持續(xù)的學習和訓(xùn)練，在能獲得學習的環(huán)境中工作，有能力提供要求的保健服務(wù)，同時對自己的工作滿意；以病人為中心是指提供醫(yī)療保健服務(wù)以病人為中心，關(guān)注患者及其家庭的需要、期望、自主性、社會支持、保密性和尊嚴等，及時準確地為患者服務(wù)[5]。我們緊緊圍繞績效管理的維度和子維度，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展的特點，制定合理績效考核指標和評價方法，促進了醫(yī)院的快速發(fā)展。

3.2 建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標準體系 評估指標的客觀和量化是保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)，因此應(yīng)遵循科學性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性的基本原則。同時應(yīng)認真對待績效管理中難量化要素的處理問題，區(qū)分不同層面的績效管理，建立醫(yī)院績效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流、溝通，并通過醫(yī)院、科室、員工三者間的互動，確保績效管理的可持續(xù)進行[6]。

3.3 注重內(nèi)涵建設(shè)的績效考評 績效考評既是醫(yī)護質(zhì)量、工作效率、經(jīng)濟運行效果的反映，又是醫(yī)院管理能力與資源合理配置的體現(xiàn)。作為醫(yī)院管理的重要組成部分，體現(xiàn)了講求質(zhì)量與效益，兼顧兩者均衡發(fā)展的思想；引導(dǎo)科室走適度規(guī)模、科技推動、內(nèi)涵發(fā)展的道路。在工作上推行科學績效評估、財物統(tǒng)一管理、全成本核算；正確處理好近期效益與遠期效益、顯性效益與隱性效益、個體效益與群體效益的關(guān)系，使有限的衛(wèi)生資源發(fā)揮最大的保障效益[7]。

3.4 盡快實現(xiàn)從績效考核到績效管理轉(zhuǎn)變 績效考核與績效管理有實質(zhì)性的區(qū)別，前者是傳統(tǒng)的人事考核方法，后者是現(xiàn)代的人力資源管理方式。以簡單的績效考核領(lǐng)導(dǎo)員工，作為升遷、調(diào)職、解聘或加薪的依據(jù)，會引起科室、員工去鉆考核制度或指標的空子，以尋求最大獲益，從而影響科室的發(fā)展。同時，由于績效的多因、多維、動態(tài)等特點，實施簡單的績效考核，將更難以取得令人滿意的效果。醫(yī)院在2002年就提出了“以綜合績效評價為導(dǎo)向”的做法，逐步完善、形成了現(xiàn)在的績效管理模式?？冃Э己耸莻?cè)重于判斷與評估，強調(diào)事后的評價，側(cè)重考核指標的簡單數(shù)字化?？冃Ч芾韨?cè)重與信息溝通和績效提高，強調(diào)事先的溝通與承諾。實現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變，將科室及個人由被動反應(yīng)型變?yōu)橹鲃娱_發(fā)型；由強調(diào)外部控制變?yōu)橹鲝堊晕铱刂?；從績效考核到績效管理是人力資源管理方式的一場變革，醫(yī)院管理者要適應(yīng)這一變革，引領(lǐng)醫(yī)院又好、又快地發(fā)展。

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Performance management has generally been of great importance to hospital administrators, but because hospitals have different approaches to different results. This paper introduces the practice of performance management through the years to promote the rapid development of the hospital's new ideas. Meanwhile, it carries on the thorough ponder in the current hospital performance management existence question and Puts forward the proposal.

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10.3969/j.issn.1009-4393.2010.13.016

361003 解放軍第一七四醫(yī)院 (魯云敏)