■ 陳安民 肖萬(wàn)超

績(jī)效管理的根本目的是通過(guò)員工的共同努力，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。醫(yī)院的績(jī)效管理體系必須與醫(yī)院的戰(zhàn)略要求相一致、相匹配，績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)有利于把員工的行為統(tǒng)攝和導(dǎo)向到戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。在績(jī)效管理過(guò)程的第一個(gè)環(huán)節(jié)——設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，需要將醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)層次，形成具有一致性的個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

1 確定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)

醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)是醫(yī)院辦院宗旨、辦院理念、醫(yī)院的價(jià)值及使命感和醫(yī)院實(shí)力的綜合體現(xiàn)。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)須具有現(xiàn)實(shí)性和前瞻性。

我院的戰(zhàn)略目標(biāo)是“瞄準(zhǔn)國(guó)際水平，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，強(qiáng)化自主創(chuàng)新，追求卓越品質(zhì)，建設(shè)國(guó)內(nèi)外知名學(xué)科及人才隊(duì)伍，創(chuàng)建國(guó)際一流醫(yī)院”。

近期目標(biāo)是打造好三個(gè)基地：疑難急危重癥救治基地、手術(shù)治療基地和高干高知保健基地。

2 制定目標(biāo)任務(wù)書(shū)

目標(biāo)任務(wù)書(shū)是醫(yī)院、科室和員工在一定期間（年度）工作所要達(dá)到的具體目標(biāo)。目標(biāo)任務(wù)須清晰適用，既不能高不可攀，也不能觸手可及，要注重激勵(lì)性和實(shí)現(xiàn)性相結(jié)合。

2.1 醫(yī)院總目標(biāo)任務(wù)

醫(yī)院總目標(biāo)任務(wù)書(shū)一般分年度制訂。醫(yī)院總目標(biāo)任務(wù)書(shū)的制訂要選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面制定：即，客戶層面包括：門(mén)診量、出院人數(shù)、手術(shù)量、病人滿意度等；內(nèi)部流程層面包括：平均住院日、病床使用率、甲級(jí)病案率、診斷符合率、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括：教學(xué)質(zhì)量、發(fā)表論文專著、科研項(xiàng)目、學(xué)術(shù)地位等；財(cái)務(wù)層面包括：病人平均費(fèi)用水平、藥費(fèi)比例、單位收入成本、收支結(jié)余等。

2.2 科室目標(biāo)任務(wù)

科室目標(biāo)任務(wù)是醫(yī)院總目標(biāo)的分解，需要更具體更準(zhǔn)確，目標(biāo)任務(wù)書(shū)范本見(jiàn)表1。

2.5 員工目標(biāo)任務(wù)

績(jī)效管理中，指標(biāo)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)，員工重核心員工，我院設(shè)計(jì)了臨床核心人力資源的目標(biāo)任務(wù)書(shū)，見(jiàn)表2。

表1 我院科室目標(biāo)任務(wù)書(shū)范本

表2 臨床核心人力資源目標(biāo)任務(wù)書(shū)

3 績(jī)效目標(biāo)任務(wù)的溝通

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。在績(jī)效管理體系中，設(shè)立精確、客觀的績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)棘手的問(wèn)題，一般地，通常采用兩種方法來(lái)盡量保證績(jī)效目標(biāo)的客觀準(zhǔn)確性，一種是以上期的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為下期績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)；另一種是采用他人的業(yè)績(jī)作為依據(jù)，即“相對(duì)業(yè)績(jī)比較”。

以上期的業(yè)績(jī)作為下期績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)的弊端是，在相同的外界條件下，員工越努力，其績(jī)效表現(xiàn)通常來(lái)說(shuō)就越好，從而導(dǎo)致了下期績(jī)效所設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)也越高。在這種“鞭打快?！钡目?jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)方法下，越是優(yōu)秀的員工，為其設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)往往就越高，而由于這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通常是極其困難的，因而對(duì)他們的評(píng)價(jià)反倒較低。相反，那些不太優(yōu)秀的員工卻由于為其設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)較低而很容易達(dá)成并受到較高的評(píng)價(jià)。當(dāng)員工意識(shí)到他現(xiàn)在的努力將提高他未來(lái)的績(jī)效目標(biāo)，從而導(dǎo)致得到較低評(píng)價(jià)時(shí)，他們很可能會(huì)降低其努力程度。

“相對(duì)業(yè)績(jī)比較”要求科室特點(diǎn)、崗位性質(zhì)、工作流程等具有較大相同性，他科或他人業(yè)績(jī)難以復(fù)制，一般地，只能將相對(duì)值進(jìn)行參考之用。

因此，采用任何一種方法制訂績(jī)效目標(biāo)，關(guān)鍵是盡可能地避免方法的缺陷給實(shí)際工作的影響，適時(shí)地進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的溝通。而績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)溝通的重要意義在于能前瞻性地發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，同時(shí)，管理者與科室（員工）經(jīng)常就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，共同解決問(wèn)題，從而把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高的目的。

溝通是績(jī)效管理整個(gè)鏈條上非常重要的一環(huán)，也是在很多組織中最受忽視、最薄弱的部分。醫(yī)院對(duì)科室或員工下達(dá)目標(biāo)任務(wù)書(shū)，具有較強(qiáng)的“命令式”特點(diǎn)，更應(yīng)通過(guò)溝通，使科室結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略意圖，使科室有機(jī)會(huì)表達(dá)其意愿，有利于科室增強(qiáng)績(jī)效管理的執(zhí)行力。

科學(xué)合理的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)是醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理的良好基礎(chǔ)。醫(yī)院績(jī)效管理的根本目的是提升員工和醫(yī)院將來(lái)的績(jī)效水平。而績(jī)效考核的對(duì)象是員工的績(jī)效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)該以員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)為依據(jù)，實(shí)際工作中，有的以員工的綜合表現(xiàn)為考核對(duì)象，從而將考核指標(biāo)演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了績(jī)效考核的初衷。在績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該具體、明確、可行，而有的在設(shè)計(jì)科室或員工績(jī)效目標(biāo)時(shí)過(guò)于模糊，過(guò)于日常化，表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等。以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績(jī)效考核基準(zhǔn)很難讓被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。因之，績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)在績(jī)效管理中的作用是顯而易見(jiàn)的，必須足夠重視。

［1］付亞和，許玉林.績(jī)效管理［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.

肖萬(wàn)超：華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室主任 工商管理碩士（MBA）。

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