杜玉平

一、引 言

Mintzberg等（1998）指出，“我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個(gè)大象的眼光，每個(gè)人都只是僅僅抓住了戰(zhàn)略形成過程的某一局部，而對其他難以觸及的部分一無所知。而且，我們不可能通過簡單拼接大象的各個(gè)部分去得到一頭完整的大象，因?yàn)橐活^完整的大象并非簡單的局部相加。不過，為了認(rèn)識整體，我們必須先了解局部[1]?！庇纱丝梢?，無論是從事管理實(shí)踐的管理人士還是學(xué)術(shù)界的研究者，要看到戰(zhàn)略管理這頭完整的大象，就需要重新整合該領(lǐng)域內(nèi)的各種不同學(xué)派，而不是將它們孤立開來。然而，僅西方對于戰(zhàn)略的研究就已橫跨半個(gè)多世紀(jì)，大師級戰(zhàn)略管理學(xué)家的研究成果可謂“汗牛充棟”。與目前國內(nèi)現(xiàn)有研究不同的是：本文綜合著名學(xué)者M(jìn)intzberg（1998）、De Wit 和 Meyer（2004）的分類框架，通過回顧大量具有國際影響力的經(jīng)典文獻(xiàn)，從戰(zhàn)略的三個(gè)維度、十個(gè)悖論和二十種對立觀點(diǎn)入手，提綱挈領(lǐng)地進(jìn)行系統(tǒng)歸納與創(chuàng)新提煉，以實(shí)現(xiàn)在對不同流派研究成果的深度理解和感悟基礎(chǔ)上的再創(chuàng)新。為此，本文設(shè)定兩個(gè)文獻(xiàn)選擇標(biāo)準(zhǔn)：一是在時(shí)間上，具有10年左右的歷史和持久的影響力；二是在管理實(shí)踐中，得到不同程度的體現(xiàn)并形成鮮明的流派特征。本文旨在幫助人們從不同維度對西方戰(zhàn)略理論形成全面的辯證思考，培養(yǎng)批判性思維、形成綜合性判斷，以尋找適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q社會實(shí)踐中的戰(zhàn)略問題。

二、戰(zhàn)略過程、內(nèi)容及環(huán)境三維度分析

1998年Mintzberg等首開了對流派紛爭的戰(zhàn)略研究 “叢林”梳理的工作。到2004年De Wit 和Meyer已經(jīng)能夠?qū)F(xiàn)實(shí)中紛繁的戰(zhàn)略問題歸納為三個(gè)基本維度：戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略內(nèi)容及戰(zhàn)略環(huán)境。這三個(gè)維度是密不可分、相互連接和相互影響的。只有對這三個(gè)維度有了深入的了解，才能對戰(zhàn)略形成全面深刻的認(rèn)識。戰(zhàn)略過程會對戰(zhàn)略內(nèi)容產(chǎn)生極大影響，同樣，戰(zhàn)略內(nèi)容會對未來執(zhí)行戰(zhàn)略過程的方式產(chǎn)生極大影響。如果忽視了這些鏈接，所獲得的戰(zhàn)略視野就會是平面單一的而非立體全面的[2]。

（一）戰(zhàn)略過程

戰(zhàn)略過程是戰(zhàn)略產(chǎn)生的方式。它涉及到How(如何)，即：戰(zhàn)略是怎么制定和應(yīng)該怎么制定的，戰(zhàn)略的分析、構(gòu)思、形成、執(zhí)行、變化和控制是如何進(jìn)行的；Who（誰），即：誰參與；When（什么時(shí)候），即：什么時(shí)候采取必要的行動(dòng)。戰(zhàn)略過程分為三個(gè)方面：戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略變化，他們不是三階段而是三個(gè)方面。這三方面是緊密連接的、部分重合的。圍繞這三個(gè)方面有一系列非常有影響的論點(diǎn)。

（二）戰(zhàn)略內(nèi)容

戰(zhàn)略內(nèi)容是戰(zhàn)略的產(chǎn)品。它關(guān)系到What (什么)，即：戰(zhàn)略是什么的問題。戰(zhàn)略層次的不同決定著戰(zhàn)略內(nèi)容的不同。戰(zhàn)略可以為某一組織內(nèi)的一些群體或事情而制定。組織一般從最基層起，分為三個(gè)層次：職能層（職能部門）、業(yè)務(wù)層（運(yùn)營部門）和公司層（公司或集團(tuán)）。職能層戰(zhàn)略，其內(nèi)容常常是關(guān)于某一公司各職能部門的一些具體問題，比如，運(yùn)營戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等某一方面的問題。比如營銷，其中就包含產(chǎn)品管理、渠道管理、銷售管理、營銷溝通以及品牌等問題。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，要求為了向某一個(gè)特定顧客群體提供一系列特定的產(chǎn)品或服務(wù)，必須整合功能層的各個(gè)戰(zhàn)略。比如，人力資源管理、知識和研發(fā)、運(yùn)營和物流、營銷和銷售、信息管理以及財(cái)務(wù)和會計(jì)。公司層戰(zhàn)略，是指某些公司擁有兩種或兩種以上的業(yè)務(wù)，該公司需要把各個(gè)業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略整合和匹配起來。然而，有不少組織組成戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和增值合作伙伴，這時(shí)的組織需要的就是網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略了。需要強(qiáng)調(diào)的是，在現(xiàn)實(shí)中，這些層次的戰(zhàn)略不是整齊劃一的分類，它們是相互連接、緊密交織和部分重合的。

（三）戰(zhàn)略環(huán)境

戰(zhàn)略環(huán)境是戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容所存在的環(huán)境。它關(guān)涉到Where (哪里)，即：戰(zhàn)略處于什么位置。戰(zhàn)略過程和內(nèi)容都處于特定的戰(zhàn)略環(huán)境之中。大多數(shù)研究者和業(yè)界人士都認(rèn)為，每一戰(zhàn)略環(huán)境都是獨(dú)特的，然而，大家毫無爭議地認(rèn)為經(jīng)理們要力求把戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略內(nèi)容和特定的戰(zhàn)略環(huán)境趨勢匹配起來。根據(jù)從內(nèi)到外、由近及遠(yuǎn)的分類，戰(zhàn)略環(huán)境分為三種：組織環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和國際環(huán)境。在組織環(huán)境中，關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題涉及到組織環(huán)境是否在很大程度上決定戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略內(nèi)容，或者在調(diào)適過程中戰(zhàn)略家是否掌握極大的控制權(quán)。在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略問題關(guān)涉到是否產(chǎn)業(yè)環(huán)境設(shè)置了公司必須遵從的一系列規(guī)則，或者是否公司有很大自由選擇自己的戰(zhàn)略甚至改變產(chǎn)業(yè)條件。國際環(huán)境涉及到公司是應(yīng)該根據(jù)國際環(huán)境的多元性進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)適，還是公司不顧國際環(huán)境，擁有相當(dāng)大自由去選擇戰(zhàn)略過程和內(nèi)容。

除了以上戰(zhàn)略自身的三個(gè)維度之外，研究戰(zhàn)略時(shí)，還應(yīng)該考慮一個(gè)根本問題 ——組織目的。在現(xiàn)代社會中組織和企業(yè)的目的對社會功能會產(chǎn)生極大影響。關(guān)于公司目的也存在相互對立的觀點(diǎn)，組織目的是戰(zhàn)略的推動(dòng)力。公司目的不同，戰(zhàn)略自然不同。

三、戰(zhàn)略悖論與對立觀點(diǎn)分析

戰(zhàn)略管理面臨的主要挑戰(zhàn)是：在組織戰(zhàn)略問題上，存在著根本對應(yīng)的張力和明顯對立的觀點(diǎn)，管理者們始終無法回避這些沖突的壓力。各戰(zhàn)略理論學(xué)者，由于其研究各種戰(zhàn)略問題的出發(fā)點(diǎn)不同，所以提出不同的假設(shè)，并從不同的角度進(jìn)行指導(dǎo)或提出不同的方法解決戰(zhàn)略問題。對于管理者來說，不可簡單進(jìn)行“非此即彼”的取舍，而是要透過假設(shè)的表面，辯證地思考不同觀點(diǎn)并結(jié)合實(shí)際去判斷在什么情況下這些假設(shè)是適當(dāng)?shù)?，從而得出綜合的結(jié)論而不是折中的結(jié)論。與戰(zhàn)略的三個(gè)戰(zhàn)略維度相對應(yīng)，西方學(xué)術(shù)界形成了關(guān)于戰(zhàn)略的十個(gè)悖論和二十種相互對立的觀點(diǎn)。

（一）邏輯性與創(chuàng)造性（悖論），理性推理與創(chuàng)造性推理（對立觀）

邏輯性與創(chuàng)造性這一悖論涉及的是戰(zhàn)略思維模式問題，即：人們?nèi)绾味x和解決戰(zhàn)略問題。在這一問題上存在著兩種極端的對立觀：理性思維觀與創(chuàng)造性思維觀。持理性思維觀者認(rèn)為戰(zhàn)略思維是一種最高級的分析推理形式，需要始終如一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂眠壿?。?zhàn)略思維被看成純粹的直線性分析、評估和選擇過程。戰(zhàn)略思維不應(yīng)該建立在情感、常規(guī)、習(xí)慣或純粹的直覺上，而應(yīng)該建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐评砘A(chǔ)上。持創(chuàng)造性觀點(diǎn)者則認(rèn)為，戰(zhàn)略思維從本質(zhì)上講就是打破正統(tǒng)的信條和思維模式，進(jìn)行富有創(chuàng)造性和非常規(guī)性的思維。邏輯思維雖重要，但它常常成為一種阻礙而不是推動(dòng)力。定義某一問題并規(guī)劃出一種解決方案是不可能的。創(chuàng)造力對產(chǎn)生新的洞察力、定義問題的新方式和創(chuàng)新性解決方案至關(guān)重要。因此，戰(zhàn)略應(yīng)該把培養(yǎng)創(chuàng)新力作為最重要的認(rèn)知資產(chǎn)。持對立觀的代表人物和文獻(xiàn)分別是：Andrews（1987）《公司戰(zhàn)略概念》第2章[3]與Ohmae（1982）《戰(zhàn)略家的思想：日本商業(yè)藝術(shù)》第1章和第17章[4]。

（二）深思熟慮與隨機(jī)應(yīng)變（悖論），戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略漸進(jìn)主義（對立觀）

深思熟慮與隨機(jī)應(yīng)變這一悖論和戰(zhàn)略思維是緊密相關(guān)的，它關(guān)涉到組織內(nèi)部持續(xù)進(jìn)行的戰(zhàn)略過程，即：所實(shí)行的戰(zhàn)略是完全有意的 “深思熟慮的戰(zhàn)略”，還是沒有任何意圖產(chǎn)生的“隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略”？提倡深思熟慮者相信戰(zhàn)略是先計(jì)劃再執(zhí)行的，事先確定一個(gè)目標(biāo)并且選擇一種實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，組織就會有明確的方向。這種戰(zhàn)略規(guī)劃觀與戰(zhàn)略思維中持理性觀的假設(shè)有許多共同之處。然而，提倡隨機(jī)應(yīng)變者則認(rèn)為，戰(zhàn)略很大程度上是隨著時(shí)間的推移逐步形成的，是經(jīng)理人事前主動(dòng)地把一系列可行的行為過程拼湊起來或者被動(dòng)地采取行動(dòng)應(yīng)對變化的環(huán)境。制定戰(zhàn)略涉及到對組織的判斷、思考、學(xué)習(xí)、想象、試驗(yàn)以及變革，這不是可以整齊劃一地組織和規(guī)劃的。持對立觀的代表人物和文獻(xiàn)分別是：Chakravarthy 和 Lorange（1987）《管理戰(zhàn)略過程：多種業(yè)務(wù)公司的框架》第一章[5]與Quinn（1978）“邏輯漸進(jìn)主義”[6]。

（三）突變與漸變（悖論），間斷的更新與持續(xù)的更新（對立觀）

促成戰(zhàn)略本身就意味著要進(jìn)行組織變革。突變與漸變這一悖論針對的是戰(zhàn)略變化過程的本質(zhì)問題。戰(zhàn)略變化應(yīng)該從目前的狀況逐漸演變還是應(yīng)該進(jìn)行脫胎換骨式突變？即：戰(zhàn)略變化應(yīng)該是漸進(jìn)的、部分的、持續(xù)的，還是革命性的、巨大的、間斷性的？持間斷性變化觀者相信，組織的戰(zhàn)略變化采取突變式的、全面的、迅速的行動(dòng)，以革命式的方式推動(dòng)進(jìn)行。持持續(xù)性變化者則認(rèn)為戰(zhàn)略變化不應(yīng)該是一勞永逸的、大爆炸式的事件，而應(yīng)該是漸進(jìn)式的，強(qiáng)調(diào)應(yīng)持久地學(xué)習(xí)和不斷地提升。兩種觀點(diǎn)的代表人物與文獻(xiàn)是：Hammer(1990）“改造工作：不要自動(dòng)化，而要推翻重來”[7]與Imai(1986)《日本在競爭中獲得成功的關(guān)鍵》第1章和第2章[8]。

（四）市場與資源（悖論），從內(nèi)到外與從外到內(nèi)（對立觀）

戰(zhàn)略必須是可行的、一貫的，目標(biāo)和政策不能相互排斥而是能夠提供競爭優(yōu)勢的。此外，戰(zhàn)略必須取得一致性，即：組織與環(huán)境的匹配。為了建立并不斷確保競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須與外面的世界建立聯(lián)系。公司是應(yīng)該使自己適應(yīng)周圍的環(huán)境還是試圖使周圍的環(huán)境適應(yīng)公司？公司是主要能力驅(qū)動(dòng)的還是機(jī)遇驅(qū)動(dòng)的？對這些原則的不同理解形成了從外到內(nèi)和從內(nèi)到外兩種截然不同的觀點(diǎn)，如何取得這種內(nèi)外匹配的方法把這兩種觀點(diǎn)區(qū)分開來了。當(dāng)決定戰(zhàn)略時(shí)，持從外到內(nèi)觀點(diǎn)者把環(huán)境作為出發(fā)點(diǎn)，他們認(rèn)為成功的公司是外部導(dǎo)向和市場驅(qū)動(dòng)的，戰(zhàn)略是關(guān)于市場定位和對外部發(fā)展的理解和回應(yīng)，公司的資源基礎(chǔ)要適應(yīng)與所選擇的市場定位。 然而，持從內(nèi)到外觀點(diǎn)者則認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該圍繞著公司的優(yōu)勢而建立，組織應(yīng)該集中在培養(yǎng)難以模仿的能力或/和獲取獨(dú)一無二的資源上，所選擇的市場地位應(yīng)該與組織的資源基礎(chǔ)相匹配。兩種觀點(diǎn)的代表人物和文獻(xiàn)是：Porter（1985）《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造和持續(xù)優(yōu)越的績效》）[9]與M i l l e r，Eisensta 和 Foote（2002）“從內(nèi)到外的戰(zhàn)略：建立能力創(chuàng)造型組織”[10]。

（五）反應(yīng)能力與協(xié)同能力（悖論），投資組合型組織與協(xié)同型組織(對立觀)

反應(yīng)能力與協(xié)同能力這一悖論涉及到在公司層次上對基本原則的爭論，即：公司應(yīng)該是獨(dú)立自治的聯(lián)盟形式還是過度統(tǒng)一的組織形式？公司基于范圍經(jīng)濟(jì)的假設(shè)，可以選擇多元化，即：涉足多種業(yè)務(wù)會帶來的協(xié)調(diào)能力大于管理一個(gè)更為復(fù)雜組織的額外成本。把各個(gè)市場戰(zhàn)略聯(lián)合起來，使相關(guān)業(yè)務(wù)單位，無論垂直的還是水平的，都可能因此受益。為了獲取合力必須進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)單位的獨(dú)立自治卻因此受限，而且會創(chuàng)造出額外一層管理和更多官僚機(jī)構(gòu)，這種行動(dòng)會降低業(yè)務(wù)單位對自己業(yè)務(wù)的反應(yīng)能力。持投資組合觀者特別強(qiáng)調(diào)反應(yīng)能力而不是協(xié)同能力。公司在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)作，各種業(yè)務(wù)都必須制定特定的戰(zhàn)略，而且要根據(jù)每一經(jīng)營戰(zhàn)略把責(zé)任分配到組織的每一部分，即：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這就要求不受制于公司中心的干預(yù)和跨業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，其唯一的協(xié)同能力集中在財(cái)務(wù)上。而持核心能力觀者則認(rèn)為，公司應(yīng)該是可應(yīng)用于各種業(yè)務(wù)的一個(gè)共同資源基地。這兩種對立觀的代表人物和文獻(xiàn)是：Day（1994）“市場驅(qū)動(dòng)型組織的能力”[11]與 Barney（1991）“公司資源和持續(xù)競爭優(yōu)勢”[12]。

(六) 競爭與合作（悖論），離散型組織與深植型組織（對立觀）

競爭與合作這一悖論是網(wǎng)絡(luò)層次上的爭論，既：公司是應(yīng)該與其他公司培育長期合作關(guān)系還是保持根本性的獨(dú)立？公司需要與處于同一環(huán)境中的其他公司保持什么樣的關(guān)系：競爭還是合作？持離散型組織觀者認(rèn)為組織應(yīng)該保持獨(dú)立，在一定市場條件下與其他公司相互配合。每一組織在和許多其他競爭者的博弈中應(yīng)該被視為完全獨(dú)立自主的。競爭的形勢應(yīng)該是原子式的，也就是說，每一個(gè)私營公司都努力獲得自我滿足并爭取自我利益最大化，由此導(dǎo)致競爭甚至有時(shí)候?qū)е聦κ珠g變換不定的聯(lián)合。競爭博弈被假定在很大程度上是零合性博弈，即：為盡可能獲得一個(gè)餅中最大的那一塊而奮斗。持深植型組織觀者則認(rèn)為：通過放棄部分獨(dú)立性而和一些其他組織發(fā)展緊密關(guān)系能夠獲得極大的利益。公司必須根據(jù)實(shí)際情況平衡和其他組織的競爭和合作情勢。公司保持一些競爭關(guān)系，但是其特點(diǎn)是融入持久的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，因此這種博弈是潛在的整合，是一種共贏的局面。兩種觀點(diǎn)的代表人物與文獻(xiàn)：前者為Porter（1990，1980，1985）《競爭三部曲》[13]和Hamel，Doz和Prahalad，（1989）“與你的競爭對手合作并制勝”[14]，后者為 Lorenzoni，Baden-Fuller (1995)“創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心管理一個(gè)伙伴網(wǎng)絡(luò)[15]”。

（七）控制型與混沌型（悖論），組織領(lǐng)導(dǎo)力與組織動(dòng)力（對立觀）

控制型與混沌型這一悖論圍繞的核心問題是：組織環(huán)境決定戰(zhàn)略過程和內(nèi)容還是戰(zhàn)略家控制行動(dòng)的過程？戰(zhàn)略家是能夠根據(jù)自己的意愿塑造組織還是組織擁有自身的動(dòng)力甚至可以塑造戰(zhàn)略家？持組織領(lǐng)導(dǎo)力觀者相信，戰(zhàn)略家處于絕對控制地位而組織能夠完全配合其執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。在這種情形下，組織就像一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)而領(lǐng)導(dǎo)處于操控盤的位子。戰(zhàn)略家首先制定一種戰(zhàn)略，然后推動(dòng)必要的組織變革。持組織動(dòng)力觀者則認(rèn)為，戰(zhàn)略家?guī)缀醪荒軐M織內(nèi)在發(fā)展產(chǎn)生任何影響，因?yàn)榻M織處于混沌狀態(tài)。戰(zhàn)略產(chǎn)生于組織內(nèi)在復(fù)雜的動(dòng)力，也就是說，不是自由選擇的結(jié)果，而是由組織環(huán)境所決定的。組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在目前的基礎(chǔ)上逐漸演化，其中存在許許多多復(fù)雜的因素，他們相互交織產(chǎn)生作用。政治、文化以及學(xué)習(xí)等動(dòng)態(tài)因素使高層管理者幾乎難以擁有他們想駕御組織的力量。代表人物與文獻(xiàn)分別是：Cyert（1990）“領(lǐng)導(dǎo)力的定義與過程的說明”[16]與 Stacey(1993)“戰(zhàn)略就像秩序產(chǎn)生于混亂”[17]。

（八）遵守與選擇（悖論），產(chǎn)業(yè)動(dòng)力與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力（對立觀）

遵守與選擇這一悖論的焦點(diǎn)是：是產(chǎn)業(yè)環(huán)境制定公司必須遵守的規(guī)則還是公司有自由選擇自己的戰(zhàn)略？這是產(chǎn)業(yè)環(huán)境的可塑性問題，即：產(chǎn)業(yè)環(huán)境能被一個(gè)公司調(diào)適到什么程度？如果公司不能夠影響它所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，那么遵守游戲規(guī)則便是公司的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)，戰(zhàn)略家必須讓公司適應(yīng)環(huán)境。然而，如果公司有能力操縱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，他們可以努力按照他們的意志改變競爭條件。戰(zhàn)略家們不必遵守現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)則而是自由選擇打破或者創(chuàng)立新規(guī)則。持產(chǎn)業(yè)動(dòng)力觀者認(rèn)為產(chǎn)業(yè)是復(fù)雜的系統(tǒng)，其中存在很多相互影響的因素，沒有一種因素能夠主導(dǎo)整個(gè)系統(tǒng)的長期發(fā)展和變化方向。產(chǎn)業(yè)發(fā)展是自身的演化過程，在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的過程中，凡是不適應(yīng)環(huán)境變化要求的就會被淘汰，簡言之，是產(chǎn)業(yè)塑造公司而不是公司塑造產(chǎn)業(yè)。由于產(chǎn)業(yè)動(dòng)力觀和生態(tài)演化有著強(qiáng)烈的相似性，因此也常常被稱為“產(chǎn)業(yè)演化觀”。持產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力觀者不否認(rèn)許多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)動(dòng)力逐漸演化的結(jié)果，但是認(rèn)為有很多環(huán)境因素是可以被操縱的，能為戰(zhàn)略家提供極大的空間塑造未來的產(chǎn)業(yè)，而不是任憑組織在沒有明確產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的情況下演化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境可以通過創(chuàng)新性公司多樣化的手段加以塑造，簡言之，公司可以塑造產(chǎn)業(yè)。但是要成為產(chǎn)業(yè)的塑造者并非一日之功而是需要持久的毅力和投入。代表人物與文獻(xiàn)分別是：Porter（1980），“產(chǎn)業(yè)演變”，選自《競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù)》[18]與Baden-Fuller和 Stopford（1992） “關(guān)鍵在公司，而不是產(chǎn)業(yè)”，選自《使成熟的生意再次煥發(fā)青春》[19]。

（九）全球化與本土化（悖論），全球集中化與國際多元化（對立觀）

全球化與本土化這一悖論圍繞的主題是：戰(zhàn)略家是必須適應(yīng)國際環(huán)境的多樣性還是可以不顧國際環(huán)境而自由選擇他們的戰(zhàn)略？一個(gè)國家的事件究竟會對另一國家產(chǎn)生多大的影響？當(dāng)某一地區(qū)的許多國家之間緊密聯(lián)合起來，就被稱為國際融合。當(dāng)某一國家的發(fā)展和其它地區(qū)的發(fā)展聯(lián)系非常薄弱時(shí)，就被稱為國際分割。在第一種情形下，戰(zhàn)略家必須把所有國家當(dāng)成同一系統(tǒng)中的一個(gè)組成部分。在第二種情形下，戰(zhàn)略家則可以獨(dú)立地與每一個(gè)國家打交道。持全球集中化觀點(diǎn)者預(yù)言多元化將衰落，因此適應(yīng)國際環(huán)境將是無可爭議的。他們認(rèn)為全球集中化很大程度上是被靈活的、低成本的以及高頻率的國際溝通、運(yùn)輸和旅行所推動(dòng)的。不斷增長的相似性為跨境調(diào)配資源提供了巨大的機(jī)遇，而且可以通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和戰(zhàn)略聯(lián)盟取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。持國際多元化觀點(diǎn)者則不認(rèn)為多元化將衰落，他們相信國際環(huán)境將仍是戰(zhàn)略家要應(yīng)對的問題，戰(zhàn)略家應(yīng)該承認(rèn)這一點(diǎn)，并通過強(qiáng)化本土適應(yīng)性、放權(quán)給經(jīng)理人以國際網(wǎng)絡(luò)去開拓國際多元化市場。代表人物與文獻(xiàn)分別是：Levitt（1983）“全球化市場”[20]與Douglas 和 Wind（1987）“全球化的神化”[21]。

（十）營利與責(zé)任(悖論)，股東價(jià)值與相關(guān)利益者價(jià)值（對立觀）

營利與責(zé)任這一悖論圍繞的爭論是：組織的存在是為了賺錢（即：其根本的利益是為了追求股東利益），還是為了服務(wù)于眾多利益相關(guān)者的利益（例如：雇員、顧客、供應(yīng)商、政府、股東以及社區(qū)）？前者是股東價(jià)值觀，后者則是利益相關(guān)者價(jià)值觀。前者認(rèn)為戰(zhàn)略是用來保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的。后者則認(rèn)為戰(zhàn)略家必須在理解組織想取得什么的基礎(chǔ)上，不斷地尋找解決方案做出選擇。代表人物與文獻(xiàn)分別是：Rappaport（1986），“股東價(jià)值與公司目的”，選自《創(chuàng)造股東價(jià)值：公司績效新標(biāo)準(zhǔn)》[22]與Freeman和Reed（1983）“股東與利益相關(guān)者: 公司治理的一個(gè)新視角”[23]。

四、 結(jié)論與啟示

通過對戰(zhàn)略的維度、悖論和對立觀點(diǎn)的歸納與提煉，我們發(fā)現(xiàn)，在組織戰(zhàn)略問題上存在著管理者們始終無法回避的沖突和由此而產(chǎn)生的壓力，存在著根本對應(yīng)的張力和明顯對立的觀點(diǎn)。有人將其視為難解之謎，有人則將其視為讓人煩惱的進(jìn)退兩難的困境。De Wit 與Meyer的“悖論” 觀點(diǎn)則為我們帶來了重要的啟示。悖論是兩者似乎相互矛盾，甚至相互排他，而同時(shí)各種因素看上去都是真實(shí)的。悖論是沒有實(shí)際解決方案的。但是和兩難困境的“非此即彼”的情況不同的是，悖論的特點(diǎn)可以是“二者皆是”， 即：一個(gè)因素是真而另一個(gè)相對的因素同時(shí)也為真。因此，悖論給解決問題的人帶來的是深思問題的艱難任務(wù)而不會帶來一個(gè)固定的解決方案。悖論沒有唯一或者一套套的方案，它只能盡可能做到最佳。認(rèn)同悖論觀者可能對悖論的兩種情形都認(rèn)可，而同時(shí)又努力調(diào)適這兩種因素并且以最大努力尋求新的方法，把兩種對立調(diào)和到最佳效果。悖論始終伴隨著如何最佳處理問題的不確定性和分歧。面對一個(gè)悖論，人們可以找出使對立面相互結(jié)合的新方法。本文選取的各學(xué)派觀點(diǎn)均已不同程度地為多家企業(yè)實(shí)踐所驗(yàn)證，但每個(gè)學(xué)派的獨(dú)特觀點(diǎn)只是聚焦于某一方面，片面但卻深刻。因此，本文是在領(lǐng)會原作者多姿多彩的思想基礎(chǔ)上對諸家經(jīng)典學(xué)派戰(zhàn)略思想精髓的濃縮性歸納和提煉，旨在引領(lǐng)人們?nèi)ンw味和感悟全方位的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，啟發(fā)人們?nèi)ヌ綄?zhàn)略的發(fā)展歷程，尤其是希望能幫助中國的戰(zhàn)略家、管理者、學(xué)者或?qū)W習(xí)者對西方戰(zhàn)略理論進(jìn)行深入的批判性、創(chuàng)造性探究，形成全面和辯證的思考。正如Mintzberg等（1998）所指出的：戰(zhàn)略是一個(gè)開放而絕非封閉的領(lǐng)域。對于戰(zhàn)略問題，需要人們運(yùn)用自己的創(chuàng)造力去洞察這頭大象的全貌，去把握組織的戰(zhàn)略全局并找到適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q實(shí)際中的戰(zhàn)略問題。

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