米中強

(河北天昕建設(shè)集團有限公司,河北 滄州 061000)

工程項目管理是隨著工程項目的發(fā)展而出現(xiàn)的。所謂工程項目管理是以項目經(jīng)理負責制為主的目標管理,是以高效率地實現(xiàn)業(yè)主的目標為目的,按照項目建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖拷ㄔO(shè)的全過程進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的工作系統(tǒng)[1]。我國一般的工程項目建設(shè)過程中,涉及建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位和監(jiān)理單位四方。建設(shè)單位是工程項目的發(fā)起人,負責工程項目建設(shè)全過程的管理工作。設(shè)計單位負責項目的可行性研究以及全部工程設(shè)計。施工單位負責工程施工及設(shè)備的安裝和調(diào)試。工程建設(shè)主要由設(shè)計單位及施工單位協(xié)作完成。監(jiān)理單位的主要責任是監(jiān)督工程的施工過程,監(jiān)理單位可由兼營監(jiān)理業(yè)務(wù)的設(shè)計單位兼任,或由專門的監(jiān)理公司擔任。了解和研究工程項目管理的發(fā)展,對有效實施建設(shè)項目進度、費用和質(zhì)量的三大控制,獲得最佳投資效益,具有一定的現(xiàn)實意義。

1 工程項目管理模式類型

1.1 傳統(tǒng)的項目管理模式

傳統(tǒng)的項目管理模式即“設(shè)計-招投標-建造”模式,將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主-咨詢工程師-承包商”[5]。我國自1984年學(xué)習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來,先后實施的“招標投標制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目仍采用這種模式。

1.2 工程總承包項目管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責[6]。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè),分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責任等,由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1)設(shè)計-采購-施工(交鑰匙總承包)：設(shè)計-采購-施工總承包又稱交鑰匙總承包,指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責,使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行[7]。

2)設(shè)計-施工總承包：設(shè)計-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目設(shè)計和施工,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。因設(shè)計由承包商負責,減少了索賠;施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但是,如果業(yè)主提出變更,代價非常大。

3)設(shè)計-管理總承包：設(shè)計-管理總承包模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計,并進行施工管理服務(wù)的工程管理方式。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求,工程總承包還可采用設(shè)計-采購總承包、采購-施工總承包等方式。

1.3 由專業(yè)化機構(gòu)進行項目管理的模式

1)項目管理服務(wù)模式：項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)

2)項目管理承包模式：項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外,還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。

3)建筑工程管理模式：建筑工程管理模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式,這種模式采用的是階段性發(fā)包方式,與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同。

4)“代建制”模式：“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序,委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外,還包括項目策劃、報批、辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),并確定采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。1993年開始,我國部分省市針對政府投資項目“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的弊端,以及由此導(dǎo)致的各方行為主體責任不明確、過程無法有效控制等問題,通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項目實施建設(shè),并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度[8]。

1.4 公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式

最近20多年,在國際上,引導(dǎo)利用私人資本或由私營企業(yè)融資來提供傳統(tǒng)上由政府提供的公共設(shè)施和社會公益服務(wù)的項目日益增多,可統(tǒng)稱為“公共設(shè)施及服務(wù)私營化模式”。這類項目在實施方式上不斷創(chuàng)新,在理念上也在不斷總結(jié)、完善與提高。

2 目前我國工程項目管理存在的問題

1)大多數(shù)的勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)未建立與工程總承包和項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)的設(shè)計單位改為國際型工程公司外,大多數(shù)的工程總承包設(shè)計單位未設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部等機構(gòu),而只設(shè)立了工程總承包部,其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面均無法滿足項目管理總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域也局限于專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上,其組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)也都無法滿足項目管理的服務(wù)要求。

2)大多數(shù)的設(shè)計、施工、監(jiān)理單位未建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序,項目管理方法與手段較為落后,缺乏先進的工程項目管理計算機應(yīng)用軟件系統(tǒng)。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù),工程項目的實施和管理都有較強的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐,集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用,并在項目實施過程中發(fā)揮著重要的作用。

3)科技創(chuàng)新機制不健全,不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏能達到國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù),未形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù),獨立進行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā),尤其善于與研究機構(gòu)合作,將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計,形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。

4)企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足。缺乏專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及懂技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、懂外語等的復(fù)合型人才。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才,缺乏項目管理軟件的高級管理人才。

5)工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全。多數(shù)的以國有投資為主體的項目,業(yè)主僅考慮自身的利益,不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目的建設(shè)。

3 建議

為使工程項目管理適應(yīng)未來發(fā)展的需要、參與國際的競爭和可持續(xù)發(fā)展,這就要求國內(nèi)有實力的工程項目管理公司要注意以下三點：一是認真總結(jié)和深化現(xiàn)代國際工程中出現(xiàn)的一些新理念、理論和方法,學(xué)習借鑒和使用國際成熟的項目管理經(jīng)驗。二是項目管理企業(yè)在工程項目管理領(lǐng)域的各個方面必須與時俱進,進行開拓創(chuàng)新和提高,要轉(zhuǎn)變觀念,由粗放式管理向集約式管理轉(zhuǎn)變,規(guī)范管理行為,有效降低成本,向管理要效益。堅持“高起點,規(guī)范化、創(chuàng)品牌”的企業(yè)戰(zhàn)略。加強自身建設(shè),提高人員素質(zhì),完善管理制度,增加技術(shù)裝備,提升核心競爭力,迎接國際化競爭的挑戰(zhàn)。將積累的管理經(jīng)驗加以改進和發(fā)展,使經(jīng)驗、制度、方法、程序有繼承和積累,形成項目管理的專業(yè)化、職業(yè)化及國際化。三是項目管理要實施主體多元化和方式多樣化?？萍际堑谝簧a(chǎn)力,也是項目管理賴以發(fā)展的重要基礎(chǔ),新材料,新設(shè)備,新技術(shù)在施工中的推廣和應(yīng)用,可以提高經(jīng)濟效益、縮短工期、提高質(zhì)量、降低勞動強度、提高競爭能力和市場占有率。

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