王端旭 陳 帥

(浙江大學企業(yè)管理系,浙江杭州310058)

面對不利的經(jīng)營環(huán)境,海內(nèi)外企業(yè)紛紛公布減員計劃。減員在不同行業(yè)的大量企業(yè)中得到踐行,已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。理論上,減員是一種旨在提高組織效率或效能而集中地、永久性地辭退員工的組織行為[1]12-13。企業(yè)通過減員能夠減少冗余的人力資源,降低勞動力成本,提高利潤與股票價值。簡言之,減員與組織績效之間應存在一種正相關(guān)關(guān)系。然而現(xiàn)實中,減員似乎并沒有完全實現(xiàn)人們所預期的“增效”作用。實踐表明,一些減員后的公司經(jīng)歷了短期或長期的組織績效衰退過程。企業(yè)越“苗條”,是否一定意味著越高的組織績效？如何保證企業(yè)減員不減效而是增效？實際上,這些問題已經(jīng)引起越來越多學者的關(guān)注,他們建議進一步探索那些能將成功減員與不成功減員區(qū)分開來的因素[2]。

面對這樣的挑戰(zhàn),理論上亟須對那些降低減員有效性的情境因素進行系統(tǒng)識別。這項工作不僅對減員理論的發(fā)展有極大的推動作用,而且能為企業(yè)實踐提供建設性的指導意見。雖然一些研究已經(jīng)對減員有效性問題進行探討,但它們只是著眼于某一個或某幾個側(cè)面。為了更深入地把握此問題的全貌,本研究回顧以往相關(guān)文獻,從行業(yè)、組織以及個體等不同層面對影響減員有效性的因素進行全面系統(tǒng)的剖析與探討(見圖1)。

圖1 減員有效性的影響因素

一、行業(yè)因素

任何企業(yè)都嵌入在一定的行業(yè)環(huán)境中,其運行必然受到行業(yè)特征的影響。根據(jù)以往文獻,一些行業(yè)因素,如行業(yè)類型、行業(yè)動態(tài)性及行業(yè)增長性等都會調(diào)節(jié)減員與組織績效之間的關(guān)系。

(一)行業(yè)類型

資金密集型和知識密集型是區(qū)分不同行業(yè)的兩個重要維度。資金密集型行業(yè)指單位勞動占用資金較多的工業(yè)部門,如鋼鐵、電力、房地產(chǎn)、交通運輸與機械設備行業(yè)等。資金密集度往往以一個行業(yè)中固定資產(chǎn)投資占總投資的比例進行衡量。因固定成本較高,資金密集型企業(yè)一般無法作出較大的戰(zhàn)略調(diào)整,從而形成一種所謂的戰(zhàn)略剛性。這種剛性表現(xiàn)為任務結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)自動化程度的極大固化,并使得人力資源的價值相對減小。因此,企業(yè)人力資源變動對績效改變影響不大;相應地,人力資源的減少也不會給該行業(yè)的企業(yè)績效造成嚴重影響[3]137。也就是說,資金密集度越高,減員越有利于增效。

知識密集型行業(yè)指依靠和運用先進、復雜、尖端的知識和技術(shù)進行生產(chǎn)活動的部門,例如IT、咨詢、金融服務行業(yè)等。這類行業(yè)面臨創(chuàng)新壓力大,故相對其他行業(yè)而言對知識的依賴性更高。由于該行業(yè)所需要的知識往往以隱性知識的形式嵌入在組織的人力資本和社會資本中,因而獨特的人力資源稟賦成為知識密集型企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢的核心[4]111-112。知識密集度越高的行業(yè)減員,越會影響組織中的知識總量,并模糊原有的交互記憶系統(tǒng),從而制約知識系統(tǒng)應發(fā)揮的作用,最終降低價值創(chuàng)造的能力[5]。因此,知識密集度越高,減員越不利于增效。

(二)行業(yè)動態(tài)性

行業(yè)動態(tài)性是指行業(yè)環(huán)境是穩(wěn)定的、可預測的,還是變化的、不可預測的。行業(yè)的變化性越強且不確定性越高,則越具有動態(tài)性。處于動態(tài)性行業(yè)中的企業(yè)需要時刻保持組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的靈活性,因此,處理信息和應對復雜性的要求更高。相應地,企業(yè)要求其成員具有適應復雜性和多變性的能力與意愿以應對環(huán)境的不確定性。研究強調(diào)雇員承諾對處于動態(tài)性行業(yè)中的企業(yè)極其關(guān)鍵[4]113-114。其中,雇員的安全性感知是構(gòu)成雇員承諾的關(guān)鍵因素。因此,保持穩(wěn)定的雇傭關(guān)系和避免頻繁的人員流動是企業(yè)保持靈活性的重要策略。

減員往往對雇員的態(tài)度和情緒產(chǎn)生深遠影響,尤其會破壞雇員對組織的信任,使他們產(chǎn)生工作不安全感并降低承諾[6]76-77,同時降低適應市場環(huán)境的意愿和主動性,從而變得僵化和缺乏靈活性。較之于穩(wěn)定環(huán)境,處于動態(tài)環(huán)境中的企業(yè)更強調(diào)組織的彈性和靈活性,由減員引起的人員僵化和缺乏靈活性更加降低了企業(yè)的環(huán)境適應能力。故此,減員可能帶給組織的不良影響在動態(tài)性行業(yè)中表現(xiàn)得更為明顯。也就是說,行業(yè)動態(tài)性越高,減員越不利于增效。

(三)行業(yè)增長性

行業(yè)增長性是指行業(yè)中產(chǎn)品或勞務的市場銷售量或銷售額的增長速度。快速增長的行業(yè)中往往孕育著機會,也潛藏著競爭。面對大量的機會與挑戰(zhàn),企業(yè)不得不授予管理者及一線員工更大的管理裁量權(quán),使雇員對市場變化作出快速反應。也就是說,在快速增長的行業(yè)中,企業(yè)雇員能夠根據(jù)不斷發(fā)展的市場環(huán)境迅速采取行動,這對于企業(yè)成功至關(guān)重要。雇員的自主性與創(chuàng)造性同樣有助于企業(yè)克服僵性,更好地抓住市場機遇[3]137。就企業(yè)內(nèi)部來看,行業(yè)增長性越高,人力資源對于組織績效的重要性就越大。因為減員不可避免地帶來組織內(nèi)人力資源的減少,所以,行業(yè)增長性越高的企業(yè)越難實現(xiàn)減員增效。

就企業(yè)外部來看,行業(yè)增長性越高,減員有效性也會受到不利影響。首先,從人才競爭的角度看,在行業(yè)增長性高的企業(yè)中,被減員工更有可能被競爭對手吸納,從而增強競爭對手的優(yōu)勢。其次,從人才市場供給的角度看,行業(yè)增長性高的企業(yè)人才供給遠遠小于需求,在公司作出減員決定后,若再要尋找合適的人才填補被減員工的位置也是十分困難的[4]113。最后,從歸因角度看,企業(yè)在行業(yè)增長性較低或經(jīng)濟萎靡的情境下采取減員政策更容易得到利益相關(guān)者的理解,因為他們更傾向于將組織的減員行動歸因于外部因素,從而為組織減員找到合理的原因[7]。相反,企業(yè)在行業(yè)增長性高的情境下進行減員,則會給人不合情理的感覺,從而會極大地降低其利益相關(guān)者的評價。

二、組織因素

減員實踐在不同組織情境下的有效性有所不同。影響減員有效性的組織因素多種多樣,研究表明,組織內(nèi)的冗余程度、人力資源管理系統(tǒng)以及減員策略等都是關(guān)鍵的影響因素。

(一)組織冗余

組織冗余的概念十分廣泛,它包括過量的留存收益、庫存、流動資金及多余人員等[8]。學者根據(jù)恢復或重置的難易程度將冗余劃分為兩種類型,即已吸收冗余(absorbed slack)和可使用冗余(available slack)[9]。前者是指難以重新配置的資源,如多余的人員,他們被分配到具體的程序和任務中而鑲嵌在組織內(nèi),因而難以再進行其他調(diào)派。后者則具有極大的彈性并容易配置,如留存收益。根據(jù)減員的定義,進行減員的組織一般包含多余的、可去除的人員,故減員本身就是一種減少冗余的活動。因此,減員可視為一種通過節(jié)約成本、增加現(xiàn)金流,將已吸收冗余轉(zhuǎn)變?yōu)榭墒褂萌哂嗟倪^程[10]1088-1089。

冗余程度越高,減員措施越有利于企業(yè)增效。根據(jù)組織理論,當冗余超過一定程度時,冗余給組織帶來的成本大于功效,這時組織應對冗余進行削減。代理理論與組織經(jīng)濟學理論認為,所有冗余都是管理者借以追求自身利益的產(chǎn)物,并將導致企業(yè)效率低下,因此應盡可能減少冗余[11]。Love和Nohria還指出,隨著組織中已吸收冗余的增多,它們相對更容易被識別出來[10]1090,這時進行減員更能對癥下藥?？偠灾?當冗余尤其是人員冗余過高時,企業(yè)進行減員有利于提升組織績效,實現(xiàn)增效。

(二)人力資源管理系統(tǒng)

企業(yè)人力資源管理實踐包括許多活動,例如招聘、甄選、培訓、激勵等。歸納起來,這些活動一部分是旨在提高組織人力資源的技能(投資導向的人力資源管理實踐),另一部分是旨在保留現(xiàn)有的人力資源(激勵導向的人力資源管理實踐)。Shaw等學者根據(jù)不同的實踐特征,將人力資源管理系統(tǒng)分為承諾型和控制型兩種類型。前者既注重人力資源投資,又注重人力資源激勵;而后者則在人力資源投資和激勵上的水平都相對較低[12]53。

企業(yè)越是采取承諾型人力資源管理系統(tǒng),就越不利于減員增效。因為從組織方面來看,若組織越注重對人力資源進行投資,減員就越可能導致企業(yè)損失大量“有價值的企業(yè)專有的”雇員[13]。相反,若組織對人力資源投資不足,雇員對組織的核心作用較小,則減員一般不會導致企業(yè)損失“有價值的企業(yè)專有的”雇員。不僅如此,人力資源投資不足的組織也更容易從人才市場上招聘到企業(yè)專有性低的人力資源[12]52。從雇員方面來看,注重人力資源激勵的組織會更多地向他們傳達“他們是具有核心價值的”信號,當組織進行減員時,就難免使幸存者產(chǎn)生一種認知失調(diào),從而加劇他們對于組織未來和工作的不安全感及不確定性[14]。

(三)減員策略

以往研究從不同角度對減員策略進行了分類。Cameron根據(jù)減員內(nèi)容將減員策略區(qū)分為聚焦于削減人員和伴隨工作再設計的減員兩種,其中后者包括對崗位和組織結(jié)構(gòu)等的再設計[15]。相關(guān)研究指出,與沒有工作再設計相比,伴隨工作再設計的減員更有利于提高組織績效,實現(xiàn)增效[1]19-20[10]1090-1091[16]183-186。這是因為:一方面,如果不進行相關(guān)的工作再設計,不僅會導致減員后雇員的技能、知識、關(guān)系網(wǎng)絡等無法與組織結(jié)構(gòu)及組織系統(tǒng)相匹配[17],而且容易致使雇員工作超載并感到倦怠[6]76-77[10]1090-1091;另一方面,Freeman和Cameron還發(fā)現(xiàn),那些伴隨精心策劃的組織再設計的減員過程能夠使參與者的感知更加積極[1]19-20。

根據(jù)減員發(fā)生時機,可以將減員分為反應性減員與前攝性減員。在績效下降之后進行的減員被稱為反應性減員,而在績效沒有下降時進行的減員被稱為前攝性減員。如前所述,有效的減員通常需要對組織慣例等進行調(diào)整,而不僅僅是對人員進行削減。此外,這些調(diào)整往往伴隨著一段時間的計劃、頒布和學習,以及資源的投入和人際網(wǎng)絡的重建[18]。相反,存在績效問題的企業(yè)面臨快速行動的壓力,往往較難制定一個縝密而周全的計劃[10]1091-1092,因而會在一定程度上影響減員效果。一些實證研究也間接表明減員時機的重要性:在組織績效很差或開始下滑時進行減員,將導致股票市場回報更低[19]。因此,與前攝性減員相比,反應性減員更不利于企業(yè)增效。

三、個體因素

減員一般會將原有組織成員自然劃分為兩類:被裁者和幸存者,他們各自的特征分別對減員與績效的關(guān)系產(chǎn)生不同的影響。另外,組織領(lǐng)導者特征對組織活動(包括減員活動)的作用也不容忽視。因此,以下依次闡述領(lǐng)導者、被裁者與幸存者的特征對減員有效性的影響。

(一)領(lǐng)導者特征

領(lǐng)導理論包括對領(lǐng)導者特征各個角度的研究,其中領(lǐng)導風格對減員有效性的影響尤其顯著。根據(jù)Lewin的經(jīng)典領(lǐng)導風格理論,工作團隊中往往存在三種典型的領(lǐng)導風格,即專制型、民主型和放任型。專制型領(lǐng)導注重工作目標,關(guān)心工作和任務效率。在專制型領(lǐng)導帶領(lǐng)的團隊中,權(quán)力掌握在領(lǐng)導者手中,團隊目標和工作方針都由領(lǐng)導者自行制定,團隊成員無權(quán)參與決策,他們的意見也很少會被采納。民主型領(lǐng)導注重營造一種民主平等的氛圍,權(quán)力分散于全體成員,領(lǐng)導者起到指導與協(xié)調(diào)的作用,團隊成員參與工作方式和進度的制定。放任型領(lǐng)導采取無政府主義的領(lǐng)導方式,權(quán)力下放到每位成員,領(lǐng)導者置身于團隊工作之外,不下達關(guān)于團隊目標和工作方針的指示,對具體工作安排和人員調(diào)配也不作指導。

不同領(lǐng)導風格對減員與組織績效關(guān)系的作用各異。根據(jù)以上分析,不同領(lǐng)導風格的團隊,其信息處理和決策方式不同:專制型團隊中信息和決策基本集中在企業(yè)高層,民主型團隊中信息相對分散并較多采取分權(quán)手段,而在放任型團隊中領(lǐng)導幾乎不掌握任何信息。相較而言,在減員情境下,專制型領(lǐng)導風格往往更能有效地保護組織知識體系和交互記憶系統(tǒng)的完整性。民主型團隊中知識體系和交互記憶系統(tǒng)往往隨著人員的離開而遭到部分破壞,因此,減員對于組織績效的不利影響較大[20]。放任型團隊中減員對組織知識體系和交互記憶系統(tǒng)的影響最大,因為放任型領(lǐng)導比前述兩種類型的領(lǐng)導對工作和決策的參與都少,當組織成員被動或主動離開企業(yè)時,也完全帶走了他所有的知識。綜上所述,專制型領(lǐng)導風格最有利于減員增效,民主型領(lǐng)導風格較不利于減員增效,放任型領(lǐng)導風格最不利于減員增效。

(二)幸存者特征

研究表明,減員往往會對幸存者造成一定負面影響,并進一步影響組織績效。幸存者特征包括幸存者的個性特征、感知的公平性和把控能力等,這些特征會對負面影響起到一定的調(diào)節(jié)作用,從而影響減員的有效性。企業(yè)幸存者積極的個性特征(包括情緒穩(wěn)定性和外向性)有助于實施減員的企業(yè)提高組織績效[16]186-187。以往研究指出,減員往往伴隨著幸存者本身工作量的增加以及組織變革,因此常常造成幸存者心理壓力過大和工作超載等不良后果[6]76-77[10]1090-1091。面對這樣的壓力,情緒穩(wěn)定性高的幸存者往往更能保持冷靜、從容,從而更好地適應變化。另外,外向性的幸存者更能始終如一地保持積極的情緒狀態(tài),從而在組織減員后仍然保持與同事積極溝通、信息共享、互幫互助等,而這些行為對于減員后組織績效的恢復極為重要[16]187。

企業(yè)中幸存者感知的組織公平性和自身把控能力越高,越有利于企業(yè)提高減員后的組織績效。一方面,減員往往會增加幸存者對未來的不確定性,而雇員感知的公平性則能幫助減少這種模糊性[21]。Spreitzer和Mishra的研究證實,分配公平和程序公平都有助于增強幸存者對組織的依附,并減少自愿離職率[22]707。譬如,提前發(fā)出人事調(diào)整通知并作出合理的解釋、建立合理的篩選機制、提供給被裁人員足夠的補償金等舉措,都能提高幸存者的組織公平感知,從而增強他們對雇主的依附[22-24]。另一方面,有學者發(fā)現(xiàn)減員往往引起留存人員生理和心理等方面的壓力,這些壓力在幸存者缺乏有效的控制能力時會放大[6]78-95。相反,當幸存者感到擁有較大的把控能力時,他們能夠減少自身的擔憂與不安全感[25],更加積極地排解自身壓力[26],關(guān)注存在于企業(yè)減員背后的問題并著手解決。

(三)被裁者特征

一般而言,企業(yè)在選擇被裁者的問題上都十分謹慎,因為被裁者特征會影響企業(yè)減員有效性。Lepak等人根據(jù)價值與獨特性兩個主要維度將人才劃分為四種類型:承諾型、市場型、契約型以及合作型[27]。被裁者價值與獨特性越高,即針對承諾型員工,減員越不利于企業(yè)增效[28]。有價值的員工代表了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力,對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成與保持具有不可取代的重要意義。如果這些人員被削減,從企業(yè)自身來看,競爭優(yōu)勢必然遭受損失;從企業(yè)外部來看,這些高價值人才也極有可能被競爭對手吸納,增強它們的競爭優(yōu)勢,也會反過來在一定程度上削弱企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。另一方面,企業(yè)獨特性人才是指僅為一個或少數(shù)幾個企業(yè)專用的人才。這類人才很難為競爭對手復制或模仿,他們也提供了一種競爭優(yōu)勢的重要來源。同樣地,削減這類人才會造成企業(yè)競爭優(yōu)勢的減弱甚至喪失。

被裁者的網(wǎng)絡特征也可能對減員有效性形成不同程度的影響。早期的人際關(guān)系心理學提出了這樣一種規(guī)律,當A看到C受到B的不公平待遇時,A可能會有兩種不同的行為反應:一種反應是劃清與C的界線并忽視C的處境,另一種情形是A可能與B劃清界限[29]203-206。這種規(guī)律在組織減員情境下就反映為幸存者對于組織和被裁者的態(tài)度。進一步而言,幸存者所持的態(tài)度取決于以往他對被裁者的認同感以及親疏程度[23]527。也就是說,若被裁者在原組織中的網(wǎng)絡關(guān)系是一種強聯(lián)系,且與其他成員關(guān)系融洽,則留存人員更可能認為組織不公平,從而背離組織。這個觀點得到了Shah的實證支持,他發(fā)現(xiàn)失去朋友會消極影響幸存者的態(tài)度[30],這種消極態(tài)度可能會進一步導致幸存者消極怠工甚至自愿離職,從而大大降低減員有效性。

四、結(jié)語與建議

隨著減員越來越多地成為企業(yè)一種常用的管理手段,能否作出正確的減員決策關(guān)系到企業(yè)能否長效發(fā)展,甚至是決定生死存亡的關(guān)鍵。關(guān)于減員有效性的情景因素分析有助于企業(yè)對是否要減員、如何實施減員進行分析、評判與決策。

(1)結(jié)合內(nèi)外因素,謹慎作出決策。分析表明,減員在一些類型的行業(yè)和企業(yè)中能夠產(chǎn)生更高的組織績效。一般來說,在資金密集度高、知識密集度低、動態(tài)性弱以及市場增長性低的行業(yè)中,企業(yè)減員更有可能實現(xiàn)增效。除此之外,在冗余程度高、采取控制型人力資源管理系統(tǒng)以及集權(quán)式領(lǐng)導的企業(yè)中,減員效果一般更好。相反,不具備以上特征的企業(yè)進行減員往往不利于提高組織績效或達不到理想的效果,因此需要謹慎決定。

(2)選擇合適時機,制定減員策略。減員時機的選擇對企業(yè)而言十分關(guān)鍵?，F(xiàn)實中,許多企業(yè)將減員作為績效下滑的“救命稻草”。然而,研究卻發(fā)現(xiàn),企業(yè)績效下滑后進行減員往往不能挽回局面,反而可能使形勢變得更糟。因此,企業(yè)應盡可能避免反應性減員,而應適當運用前攝性減員,即定時對組織冗余進行檢查,識別相對過剩的人員,制定并實施統(tǒng)一周密的減員計劃,對組織流程以及崗位等進行再設計,以提高減員的成功率。

(3)做好分類工作,加強過程管理。針對被裁者,企業(yè)應采取提前發(fā)出減員通知、進行減員溝通、給予適當?shù)慕?jīng)濟補償、幫助聯(lián)系適當?shù)墓ぷ鲘徫坏扰e措,由此樹立一種負責任的公司形象,從而獲得利益相關(guān)者的理解與認可。針對幸存者,企業(yè)應采取提供培訓與工作輪換、給予更多授權(quán)等措施,幫助他們獲得具有市場競爭力的技術(shù)技能,降低工作不安全感,提高雇員組織承諾,進而降低減員后員工自愿離職率,提高工作績效。

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