張 鋼 王宇峰

(浙江大學(xué)管理學(xué)院,浙江杭州310058)

在知識密集型產(chǎn)業(yè)中,技術(shù)創(chuàng)新已成為企業(yè)獲得成功的最主要驅(qū)動力。與此同時,科技不斷快速革新及其引起的技術(shù)不確定性,又使得知識密集型企業(yè)識別相關(guān)知識的成本大大提升,創(chuàng)新能力的獲取變得更加困難[1]586;而技術(shù)的主導(dǎo)設(shè)計與標(biāo)準(zhǔn)之戰(zhàn),其結(jié)果又通常是“贏者通吃”[2]51。在這種背景下,知識密集型企業(yè)一方面希望以更低成本獲取并利用外部知識來進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新;另一方面,為保證競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性,又要極力保護(hù)核心知識不為競爭對手所得。但是,核心知識的保護(hù)固然能夠使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新免受模仿之苦,卻在一定程度上限制了企業(yè)對外部知識的獲取以及企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新向行業(yè)主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)的速度,也無法獲取其成為主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)后所帶來的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)[2]50。這無疑使知識密集型企業(yè)陷入一種典型的“創(chuàng)新悖論”。如何解決這一“創(chuàng)新悖論”,已成為當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新研究和知識密集型企業(yè)所共同面臨的緊迫課題。

產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究顯示,制藥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取代硬件技術(shù)和設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)成為研發(fā)支出的“老大”①歐盟工業(yè)研究與發(fā)展投資記分板(EU Industrial R&D Investment Scoreboard)每年都會出版關(guān)于各個主要產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的研發(fā)情況的研究報告。。由于藥品這一創(chuàng)新產(chǎn)品本身的復(fù)雜性和創(chuàng)新的不確定性,制藥產(chǎn)業(yè)的開放創(chuàng)新特征格外明顯,在開放創(chuàng)新過程中制藥企業(yè)所面臨的“創(chuàng)新悖論”也非常突出。鑒于此,本文構(gòu)建了開放條件下技術(shù)創(chuàng)新組織模式的概念框架,并以美國制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展演進(jìn)為背景,運(yùn)用該框架分析制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新模式的演進(jìn),以期尋求知識密集型企業(yè)破解“創(chuàng)新悖論”的途徑。

一、開放條件下的技術(shù)創(chuàng)新組織模式

自Schumpeter[3]以來,對創(chuàng)新類型和不同競爭效果的區(qū)分在技術(shù)創(chuàng)新研究文獻(xiàn)中是一個非常重要的主題。傳統(tǒng)的創(chuàng)新觀念認(rèn)為,技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂,因此,只能由企業(yè)自己單獨進(jìn)行,從而保證技術(shù)保密、技術(shù)獨享,最終在技術(shù)上保持領(lǐng)先地位。不過這種傳統(tǒng)觀念由于缺乏對外部環(huán)境尤其是知識環(huán)境的足夠重視,在那些知識密集度較低的產(chǎn)業(yè)中或許仍是主流,但在知識密集型產(chǎn)業(yè)中則難以跟上時代發(fā)展的步伐。Chesbrough曾毫不客氣地批判那些內(nèi)部導(dǎo)向的、集中的創(chuàng)新邏輯不合時宜,企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該充分利用一切可獲得的內(nèi)外部知識資源[4]35。尤其當(dāng)傳統(tǒng)技術(shù)發(fā)展到福斯特所說的S形曲線的頂點后[5]6,開放創(chuàng)新就顯得尤為必要。van de Vrande等指出,開放創(chuàng)新模式不僅對于那些高技術(shù)路徑的跨國公司適用,對于那些中小企業(yè)而言也同樣適用[6]423。

在開放創(chuàng)新過程中,由于需要整合企業(yè)內(nèi)外部資源,企業(yè)經(jīng)常會與其他企業(yè)建立合作關(guān)系,如戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)等。但在技術(shù)合作過程中,知識會通過各種正式和非正式的渠道向外溢出,再加上知識集聚效應(yīng),會使幾個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新成果非常接近,而這有時會給企業(yè)運(yùn)營帶來比較嚴(yán)重的問題。此外,正如希林所指出的,合作使企業(yè)往往不得不在某種程度上放棄對研發(fā)過程的控制權(quán),也使技術(shù)創(chuàng)新能給自身企業(yè)帶來的預(yù)期回報由于合作伙伴的分享而降低,同時還要承擔(dān)起合作伙伴在研發(fā)過程中的機(jī)會主義風(fēng)險[2]123。也就是說,在開放創(chuàng)新條件下,企業(yè)將不可避免地面臨日益突出的“創(chuàng)新悖論”。

要破解開放條件下的“創(chuàng)新悖論”,就必須關(guān)注企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織方式問題,也即在開放條件下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源如何配置才是最有效率的問題。開放創(chuàng)新要求企業(yè)走出邊界,以獲取各種知識資源來實現(xiàn)復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新,但企業(yè)自身采取怎樣的技術(shù)創(chuàng)新組織方式才能更有利于企業(yè)走出邊界呢？該問題要關(guān)注的是企業(yè)自身的組織方式,而不是企業(yè)之間合作創(chuàng)新的組織方式。換句話說,該問題所要追問的是什么樣的企業(yè)自身組織方式才更有利于其采取合作創(chuàng)新的各種組織方式？傳統(tǒng)的合作創(chuàng)新組織方式研究,如關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)等組織方式的研究,都是針對合作創(chuàng)新本身所采取的組織方式,并沒有涉及參與合作創(chuàng)新的各企業(yè)自身采取的技術(shù)創(chuàng)新組織方式,而這種企業(yè)自身的技術(shù)創(chuàng)新組織方式對于企業(yè)跨越邊界、采用開放創(chuàng)新模式將產(chǎn)生決定性的影響。要探討開放條件下知識密集型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織方式問題,就不可避免地要涉及模塊性理論,它為理解如何降低技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)的復(fù)雜性[7][8]162以及由企業(yè)走出邊界而帶來的交易成本[9]155提供了一個結(jié)構(gòu)化的分析視角。

模塊性理論源自Simon[7],不過直到Baldwin和Clark以IBM的360電腦為例系統(tǒng)論述模塊性理論[10-11]之后,才在組織與管理研究中引起學(xué)者們的重視。Sanchez和Mahoney認(rèn)為,由于提前定義了模塊間界面規(guī)范,各模塊可以實現(xiàn)并行研發(fā),從而大幅縮短研發(fā)時間,因此,模塊化是一種強(qiáng)有力的設(shè)計范式,不僅適用于產(chǎn)品設(shè)計,也同樣適用于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[12]73。Langlois和Robertson則認(rèn)為,模塊性理論的出現(xiàn)使原本依靠經(jīng)理人的協(xié)調(diào)機(jī)制被明晰的界面規(guī)則所替代,“看得見的手”轉(zhuǎn)而消失,“錢德勒型”模式因此轉(zhuǎn)向模塊化網(wǎng)絡(luò)模式[13]297[14]377-379。青木昌彥和安藤晴彥指出,通過這種模塊化分工,企業(yè)能夠處理更加復(fù)雜的事物[15]6-9。Ethiraj和Levinthal的仿真研究也表明,模塊化可以有效地促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新[16]171-172[17]953-954。

在開放條件下,知識密集型企業(yè)使用模塊化組織方式從事技術(shù)創(chuàng)新,能夠及時有效地整合價值鏈或價值網(wǎng)中內(nèi)外部資源,創(chuàng)造出技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng),進(jìn)而達(dá)到有效開展企業(yè)自主創(chuàng)新的目的。若按照開放性和模塊性對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式構(gòu)建一張四分表,則可得到如圖1所示的四類技術(shù)創(chuàng)新組織模式:

圖1 知識密集型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的四種組織模式

在圖1中,開放性維度體現(xiàn)了企業(yè)在創(chuàng)新活動中利用外部資源的程度,模塊性維度則代表了企業(yè)在對創(chuàng)新資源進(jìn)行配置時采用的是傳統(tǒng)的單一化或整合性方式還是模塊性方式。其中,整合性的封閉創(chuàng)新(ICI)和整合性的開放創(chuàng)新(IOI)之間的主要區(qū)別在于:前者的創(chuàng)新活動基本都是在企業(yè)內(nèi)部完成的,而后者則開始走出企業(yè)邊界,從外部吸收大量的知識資源來充實企業(yè)自身的知識框架,但這兩種組織方式都是傳統(tǒng)的單一化資源配置方式,缺乏資源配置中的分權(quán)設(shè)置。在模塊性的封閉創(chuàng)新(MCI)和模塊性的開放創(chuàng)新(MOI)模式中,企業(yè)在創(chuàng)新資源配置過程中實施分權(quán)設(shè)置,不同子模塊在架構(gòu)規(guī)則下可以進(jìn)行自由探索,但這兩種組織方式的區(qū)別也非常明顯:MCI模式下,創(chuàng)新活動主要發(fā)生在企業(yè)邊界內(nèi)部,不同的技術(shù)創(chuàng)新子系統(tǒng)之間相對獨立,對于各完整的創(chuàng)新子系統(tǒng)而言,它們還是封閉的邊界內(nèi)部所發(fā)生的自給自足的創(chuàng)新活動;而在MOI模式下,企業(yè)走出邊界,把技術(shù)創(chuàng)新過程的某些環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè),或是從外部尋找合適的功能模塊來替換企業(yè)中某些不太重要的模塊,這個模塊替換過程通常要求企業(yè)有一個標(biāo)準(zhǔn)的工作界面以適應(yīng)這種模塊替換。

圖1既提供了一個關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新組織模式的分類框架,同時也可用于分析企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的演進(jìn)軌跡。下文將從該框架出發(fā)來分析美國制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織方式的演進(jìn)。

二、美國制藥產(chǎn)業(yè)的知識集聚與不確定性

美國制藥產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展了一個多世紀(jì),根據(jù)錢德勒的刻畫[18],美國制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程如圖2所示:

圖2 美國制藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程

從圖2中不難看出,基于傳統(tǒng)制藥技術(shù)知識的創(chuàng)新(典型的如新型抗生素的研發(fā)等)達(dá)到S形曲線的頂點后,新興的生物技術(shù)開始成為制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)技術(shù)。為獲取新興的生物技術(shù)知識,制藥公司的創(chuàng)新活動日益從封閉走向開放,在這個過程中機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存:制藥企業(yè)雖然可以快速獲取大量外部新興的生物技術(shù)知識,但是制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的不確定性也日益加劇。

雖然知識的非競爭本質(zhì)使知識通過正式或非正式的渠道向周圍溢出成為可能[19]215,企業(yè)可以通過地理空間上的臨近[20]78[21]924-927或社會關(guān)系上的親近[22]999-1001實現(xiàn)知識(尤其是顯性知識)的傳播與共享,也能通過重復(fù)的觀察和模仿來獲取新知識[21]922-924,且信息技術(shù)的進(jìn)步也使得遠(yuǎn)距離的信息交換變得更加容易、迅速,但知識并不總是通過這樣的方式進(jìn)行傳遞,知識在很大程度上還是由個人所持有,并形成了在一定區(qū)域中的集聚效應(yīng)。希林認(rèn)為,這部分可歸結(jié)于擁有這些知識的人更適合當(dāng)?shù)氐膭趧邮袌?部分源于一旦他們離開現(xiàn)在的區(qū)域,其原來的生活方式就會被打破[2]19。因此,一項創(chuàng)新活動在某個地區(qū)開始后,知識通常更傾向于在該地區(qū)積累起來,而不大可能會很快轉(zhuǎn)移到其他區(qū)域去[23]916。這也是現(xiàn)代生物技術(shù)企業(yè)大多源自舊金山及其附近地區(qū)的一個重要原因:斯坦福大學(xué)的兩位科學(xué)家和加州大學(xué)舊金山分校的兩位科學(xué)家于20世紀(jì)70年代發(fā)現(xiàn)了支撐生物技術(shù)革命的重組DNA技術(shù),而早期生物技術(shù)企業(yè)基本上都創(chuàng)立于該地區(qū),它們的知識源與這兩所學(xué)校都有著緊密的聯(lián)系,而其中最為典型的莫過于大名鼎鼎的基因泰克公司,其創(chuàng)始人赫伯特?博耶就是加州大學(xué)舊金山分校發(fā)現(xiàn)重組DNA技術(shù)的科學(xué)家之一。

與此同時,這個開放的環(huán)境也正變得日益不確定,對于制藥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新而言,其技術(shù)的研發(fā)、管制過程和藥品市場中都存在著高度不確定的因素。

弗里曼將技術(shù)不確定性視為創(chuàng)新失敗的首要原因,他還指出在各種技術(shù)創(chuàng)新中,基礎(chǔ)性研究與基礎(chǔ)性發(fā)明的不確定性程度是最高的,這也導(dǎo)致大多數(shù)公司不愿去進(jìn)行開創(chuàng)性的產(chǎn)品創(chuàng)新,而是把有限的精力集中在防守性的模仿創(chuàng)新、產(chǎn)品改進(jìn)和工藝創(chuàng)新上[24]308-312。技術(shù)的高速變遷引發(fā)了巨大的技術(shù)不確定性[1]588-592,對于某一領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展而言,新技術(shù)不斷涌現(xiàn)而主流技術(shù)尚待確定之前通常會引發(fā)一定的技術(shù)混亂,直至真正的主流技術(shù)出現(xiàn)[25]14,而這期間企業(yè)對于哪一種新技術(shù)會成為未來的主流設(shè)計是不明確的。如20世紀(jì)70—80年代,研發(fā)生物藥物的技術(shù)平臺主要有重組DNA(克隆和表達(dá))、雜交瘤技術(shù)(單克隆抗體)、聚合酶鏈反應(yīng)等;而20世紀(jì)90年代和2000年以后,研發(fā)生物藥物的主要技術(shù)則變成了反義技術(shù)、生物信息學(xué)、動物克隆、組合化學(xué)(藥物先導(dǎo)化合物的優(yōu)化及開發(fā))、基因組學(xué)、蛋白質(zhì)組學(xué)、大分子X射線結(jié)晶學(xué)(常規(guī))等[26]347。新技術(shù)研發(fā)過程所需的資源是巨大且充滿風(fēng)險的,如在生物制藥產(chǎn)業(yè),藥物開發(fā)不僅需要投入大量的資源,且藥物從開發(fā)至成為商品上市的周期非常長,一般為8—20年不等,這通常使得一般公司很難承受技術(shù)創(chuàng)新的失敗。

制藥產(chǎn)業(yè)不同于一般產(chǎn)業(yè),政府對制藥產(chǎn)業(yè)的管制通常伴隨著技術(shù)創(chuàng)新的全過程,這個過程中也充滿著不確定性。生物藥物經(jīng)歷漫長的研發(fā)過程之后,在推向治療市場之前,必須要經(jīng)歷一個漫長的臨床試驗階段,耗時約3—4年,其中Ⅰ期臨床(人體安全性)大約需要1年,Ⅱ期臨床(療效)大約需要2年,Ⅲ期臨床(大規(guī)模的安全性和療效試驗)則需要1—4年,在這個臨床試驗過程中只要出現(xiàn)一點點問題,都有可能無法得到食品和藥物管理局(FDA)的批準(zhǔn)。如在1993年和1996年,超過30種的生物藥品在成功通過Ⅱ期臨床試驗后,于Ⅲ期臨床試驗中被中止使用,而這兩年被FDA批準(zhǔn)進(jìn)入市場的生物藥品僅有4種[26]347。

最后,制藥產(chǎn)業(yè)的終端消費(fèi)市場也充斥著不確定性。即便在臨床試驗階段表現(xiàn)很好的創(chuàng)新成果,并且也通過了FDA的認(rèn)證,那些進(jìn)入市場的藥品也并不一定就是完美的,有時候還會給公司帶來災(zāi)難性的后果,如1971年艾博特(雅培)實驗室的一種密封Ⅳ型溶液就造成了400多人感染,48人死亡,這給公司帶來的負(fù)面影響是不可估量的,最后艾博特(雅培)實驗室不得不直接剝離了這一塊業(yè)務(wù)[18]254。

技術(shù)、管制、市場的高度不確定性以及研發(fā)的高額成本,使許多企業(yè)難以承擔(dān)技術(shù)創(chuàng)新的最終失敗,無法獲取創(chuàng)新收益,尤其是那些以技術(shù)創(chuàng)新為核心能力的小企業(yè);即使技術(shù)創(chuàng)新本身是成功的,如果經(jīng)歷了十幾年的等待(如各種臨床試驗等),最后還是因未成為主流設(shè)計而未能進(jìn)入市場,這種技術(shù)創(chuàng)新仍然是失敗的,這對它們而言,后果將是毀滅性的。這或許也就是希林之所以感慨絕大多數(shù)創(chuàng)新都以失敗而告終的重要原因之一[2]4。正是由于制藥產(chǎn)業(yè)所具有的知識集聚特點以及包括技術(shù)、管制和市場在內(nèi)的高度不確定性特征,知識密集型制藥企業(yè)在不斷尋求和探索新的技術(shù)創(chuàng)新組織模式。

三、美國制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的演進(jìn)

美國制藥企業(yè)所采取的技術(shù)創(chuàng)新組織模式①技術(shù)創(chuàng)新組織模式強(qiáng)調(diào)的是對技術(shù)創(chuàng)新過程中的資源進(jìn)行配置的方式,尤其是對知識資源進(jìn)行配置的方式;而組織結(jié)構(gòu)則是企業(yè)中基于分工原則對各項工作進(jìn)行分解和整合所建立起來的正式責(zé)權(quán)利體系。作為技術(shù)創(chuàng)新過程中資源配置方式的組織模式,它的演進(jìn)既會受到來自企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)技術(shù)、市場競爭及管制狀況等的影響,也會受到來自企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)的制約,并與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生互動作用,進(jìn)而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。本文側(cè)重于分析外部因素對制藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式及其演進(jìn)的影響,至于制藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式與組織結(jié)構(gòu)的互動,以及制藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)本身的演進(jìn)及其對技術(shù)創(chuàng)新組織模式選擇的影響,將專文論述。有一個從封閉走向開放的演進(jìn)過程。在制藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期,制藥企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新主要采取的是整合性封閉創(chuàng)新組織模式,后來隨著傳統(tǒng)知識基礎(chǔ)上的技術(shù)創(chuàng)新達(dá)到S形曲線的頂點,部分企業(yè)選擇了并購其他企業(yè)來多元化其創(chuàng)新產(chǎn)品,實行模塊性封閉創(chuàng)新的組織模式,但這種結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)上的簡單模塊化并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的競爭優(yōu)勢。鑒于此,部分企業(yè)又選擇了加強(qiáng)自身知識基礎(chǔ),積極尋找和吸收外部的新知識,探索一種整合性開放創(chuàng)新組織模式,這種組織模式也促進(jìn)了當(dāng)代生物技術(shù)公司的崛起。但是在這種模式下,核心企業(yè)很快發(fā)現(xiàn),對于那些自己所不擅長的創(chuàng)新活動仍需要配置大量資源,而隨著更多的生物技術(shù)企業(yè)進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè),核心企業(yè)完全可以把自己并不擅長或缺乏能力的創(chuàng)新活動外包給那些擁有最新知識的專業(yè)化公司。在這樣的背景下,模塊性開放創(chuàng)新組織模式開始顯示出巨大價值。

這里需要指出的是,四種創(chuàng)新組織模式的提煉只是對復(fù)雜創(chuàng)新活動的一種簡化處理,實際的創(chuàng)新活動更多的是幾種創(chuàng)新組織模式綜合作用的結(jié)果,因此,制藥企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的發(fā)展更可能經(jīng)歷的是一種與野中郁次郎的知識創(chuàng)造螺旋相類似的演進(jìn)過程[27]85。

(一)整合性封閉創(chuàng)新組織模式

整合性封閉創(chuàng)新組織模式的主要特點是制藥企業(yè)集研發(fā)、制造于一體,技術(shù)創(chuàng)新的全過程均在企業(yè)邊界內(nèi)部完成,如圖3所示①圖中的A、B、C、D、E表示技術(shù)創(chuàng)新過程中的各個環(huán)節(jié),虛線則表示企業(yè)邊界,下同。:

圖3 整合性封閉創(chuàng)新組織模式

在現(xiàn)代制藥產(chǎn)業(yè)誕生初期,企業(yè)外部的知識集聚和創(chuàng)新的不確定程度都比較低。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動主要是以自己的研發(fā)實驗室為基礎(chǔ),在原有的藥品系列的基礎(chǔ)上研發(fā)新的藥品,這種技術(shù)創(chuàng)新的性質(zhì)類似于Dewar和Dutton[28]1423、Henderson和Clark[25]12所說的漸進(jìn)性創(chuàng)新。此外,制藥企業(yè)不僅自己研發(fā)、制造藥品,還進(jìn)入營銷領(lǐng)域銷售自己生產(chǎn)的藥品,并以此為基礎(chǔ)擴(kuò)大在制藥產(chǎn)業(yè)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì),而第二次世界大戰(zhàn)時對抗生素的大量需求無疑使這種技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)達(dá)到了頂峰,也造就了輝瑞等傳統(tǒng)制藥公司的巨大成功。由于其學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的封閉性,即技術(shù)創(chuàng)新主要在制藥企業(yè)內(nèi)部通過整合性創(chuàng)新組織方式來實現(xiàn),制藥企業(yè)從低技術(shù)的非處方藥市場向高技術(shù)的處方藥市場進(jìn)軍時通常舉步維艱,不過強(qiáng)生、美國家庭產(chǎn)品公司、百時美等企業(yè)還是通過并購等方式于20世紀(jì)50年代紛紛開始進(jìn)入高技術(shù)路徑的處方藥領(lǐng)域。

這種技術(shù)創(chuàng)新組織模式下的創(chuàng)新路徑相對較簡單,新藥物的發(fā)現(xiàn)主要是依靠甄別化學(xué)實體以找到抵抗疾病的活性分子的一種隨機(jī)試錯技術(shù)。如嗎啡、奎寧、辛可寧、咖啡因、尼古丁等早期較為典型的藥物都可以從天然原料中直接通過提取獲得,而阿司匹林、分那卡因等巴比土酸鹽類藥物雖然相對復(fù)雜一些,但通過有機(jī)合成和甄別活性化學(xué)實體即可獲得這些藥品。制藥企業(yè)在封閉系統(tǒng)內(nèi)部通過整合性創(chuàng)新組織方式即可獲得相關(guān)的創(chuàng)新成果,很大程度上就是因為技術(shù)創(chuàng)新過程及其涉及的知識均相對較為簡單,而將這些活動限制在企業(yè)邊界內(nèi)部可以為制藥企業(yè)節(jié)省大量的運(yùn)營成本。

(二)模塊性封閉創(chuàng)新組織模式

這種創(chuàng)新組織模式的主要特點是企業(yè)開始涉足多種業(yè)務(wù),但各業(yè)務(wù)單元的研發(fā)是各自獨立的,且創(chuàng)新過程均在企業(yè)內(nèi)部完成,如圖4所示。20世紀(jì)60年代,制藥產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新浪潮開始消退,價格控制開始籠罩整個產(chǎn)業(yè),技術(shù)創(chuàng)新的不確定性大大增加。為應(yīng)對這種挑戰(zhàn),部分企業(yè)開始通過并購方式構(gòu)建當(dāng)時比較流行的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。其中最為典型的就是,遵循處方藥發(fā)展路徑的先靈公司與遵循非處方藥發(fā)展路徑的葆雅公司于1971年合并,合并后管理層認(rèn)為沒有必要立即整合兩家公司的學(xué)習(xí)基礎(chǔ),而是繼續(xù)將它們作為獨立的業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營活動并仍然沿用合并前的名稱。合并后企業(yè)的研發(fā)結(jié)構(gòu)類似于希林所說的分權(quán)化研發(fā)結(jié)構(gòu)[2]169,公司的研發(fā)活動并沒有整合在一起,兩個事業(yè)部仍保持高度自治。

圖4 模塊性封閉創(chuàng)新組織模式

同樣的情況也發(fā)生在輝瑞、史克比切姆等進(jìn)行多元化經(jīng)營的企業(yè)。大量的并購雖然給企業(yè)帶來了許多異質(zhì)性知識,但這些知識更多地超越了企業(yè)先前的經(jīng)營范圍,并要求應(yīng)用不同的生產(chǎn)、營銷和研究能力。這種模塊性封閉創(chuàng)新組織模式并沒有使這些企業(yè)實現(xiàn)不同知識資源的整合,因而也沒有在處方藥研究上增強(qiáng)企業(yè)的研發(fā)能力,反而分散了創(chuàng)新資源,使企業(yè)不僅沒能參與到生物化學(xué)技術(shù)的革命中,差點還拖垮了這些企業(yè)。不過幸運(yùn)的是,這些企業(yè)大都懸崖勒馬,紛紛于20世紀(jì)70年代開始重新將創(chuàng)新資源集中于加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上,并于20世紀(jì)80年代開始加強(qiáng)與大學(xué)和新啟動的生物技術(shù)公司之間的聯(lián)系,很快又重新成為最成功的藥品生產(chǎn)商。輝瑞公司依靠1998年推出的西地那非(萬艾可,又名“偉哥”)所獲得的巨大成功,先后吞并了華納蘭伯特公司和法瑪西亞公司,整合了這些企業(yè)的知識基礎(chǔ),最終成為美國最大的藥品生產(chǎn)公司。

(三)整合性開放創(chuàng)新組織模式

這種創(chuàng)新組織模式的主要特點在于企業(yè)開始跨出邊界,從外部環(huán)境中尋找技術(shù)創(chuàng)新所需的知識源以加強(qiáng)企業(yè)的知識基礎(chǔ),但技術(shù)創(chuàng)新主要還是在企業(yè)內(nèi)部完成,如圖5所示(其中K代表“知識”)。20世紀(jì)60—70年代,伴隨傳統(tǒng)知識基礎(chǔ)上的創(chuàng)新浪潮的消退,部分制藥企業(yè)看到了生物化學(xué)和酶學(xué)領(lǐng)域中新知識的潛在價值,盡管存在著許多不確定性,但仍開始積極探索這些新知識,并紛紛加強(qiáng)了與大學(xué)的合作,希望從大學(xué)中吸取到新知識,如默沙東和禮來在20世紀(jì)70年代末與加州大學(xué)舊金山分校(分子生物學(xué)和重組DNA技術(shù)的發(fā)源地)進(jìn)行了廣泛的合作。

圖5 整合性開放創(chuàng)新組織模式

在原來的技術(shù)路徑上達(dá)到技術(shù)創(chuàng)新的S形曲線的頂點后,部分企業(yè)開始進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域進(jìn)行突破性創(chuàng)新,而這種技術(shù)創(chuàng)新常常會給承擔(dān)者帶來巨大困難[29]439-444。好在當(dāng)時這些制藥企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)實力,在探索新知識的同時,也憑借自身的研發(fā)實力研發(fā)出許多成功的藥品,如默沙東研制出了用于治療高血壓的依那普利和美降脂,禮來則研制出了用于治療皮膚及軟組織感染的?？虅诘?。

在這種技術(shù)創(chuàng)新組織模式下,制藥企業(yè)雖然開始走出邊界,與外面的大學(xué)合作,但這種合作的目的主要還是為了更好地從大學(xué)引進(jìn)新興的分子生物學(xué)和酶學(xué)的知識,以增加企業(yè)自身的綜合知識基礎(chǔ)。這些制藥產(chǎn)業(yè)中的核心企業(yè)所采取的開放創(chuàng)新組織模式,一定程度上刺激了在舊金山和波士頓地區(qū)產(chǎn)生商業(yè)化的分子生物學(xué)知識的集聚效應(yīng),而這種知識集聚效應(yīng)給制藥產(chǎn)業(yè)帶來了一次重要革命——基于生物技術(shù)的制藥企業(yè)的崛起(如表1所示),盡管這在一定程度上與那些傳統(tǒng)制藥企業(yè)的初衷相違背。

表1 知識集聚效應(yīng)下迅速崛起的基于生物技術(shù)的制藥企業(yè)

這種基于生物技術(shù)的突破性創(chuàng)新給新企業(yè)的成功進(jìn)入創(chuàng)造了機(jī)會。用Henderson和Clark的話說,正是這種突破性創(chuàng)新成了“行業(yè)洗牌的基礎(chǔ)”[25]9-10。因傳統(tǒng)制藥企業(yè)采取開放創(chuàng)新組織模式而產(chǎn)生的生物技術(shù)公司,紛紛以在位企業(yè)為標(biāo)桿,積極建設(shè)自身的綜合知識基礎(chǔ),希望通過使“罕用藥品”(orphan drugs)①根據(jù)1983年美國議會通過的《罕用藥品法案》(Orphan Drug Act),生產(chǎn)商對被認(rèn)定的這些罕用藥品享有7年的市場壟斷期,而藥品所針對的疾病市場在美國不超過20萬潛在患者。商品化,最終成為一體化公司。但由于制藥產(chǎn)業(yè)存在著如前所述的技術(shù)、管制和市場的三重高度不確定性,這些企業(yè)在走向一體化公司的過程中遭受了巨大挫折,許多新興企業(yè)紛紛被核心制藥企業(yè)接管,如來自瑞士的羅氏控股接管了基因泰克,汽巴—嘉基公司(后與瑞士的另一家制藥公司山德士公司合并組成諾華公司)接管了奇龍公司,遺傳學(xué)研究所則因技術(shù)專利訴訟的敗訴而被美國家庭產(chǎn)品公司收購等等。

這種整合性開放創(chuàng)新組織模式使傳統(tǒng)制藥企業(yè)得以從外部環(huán)境吸收大量新知識,從而進(jìn)入到新興的生物技術(shù)藥品市場,幫助企業(yè)突破了技術(shù)創(chuàng)新的S形曲線的限制。但由于這種整合性開放創(chuàng)新組織模式需要以自身強(qiáng)大的研發(fā)能力為基礎(chǔ),因此,對于那些新創(chuàng)建的企業(yè)而言,這種創(chuàng)新組織模式可能并不適合。

(四)模塊性開放創(chuàng)新組織模式

這種創(chuàng)新組織模式的最大特點是,在知識資源高度集聚、創(chuàng)新環(huán)境高度不確定的情形下,擁有最新知識的新啟動公司專注于新技術(shù)產(chǎn)品商品化的初始階段,而核心企業(yè)則在聚焦于針對大規(guī)模市場的藥品的同時,在從開發(fā)到生產(chǎn)再到市場營銷等各個環(huán)節(jié)與新啟動公司進(jìn)行合作,如圖6所示。對于那些新啟動的生物制藥企業(yè)而言,整合性的開放創(chuàng)新門檻極高,正如錢德勒所言,制藥產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘已經(jīng)變得幾乎不可逾越了[18]342,它們也很難承受技術(shù)創(chuàng)新的巨額成本和漫長的研發(fā)周期以及潛在的失敗風(fēng)險。而核心企業(yè)雖然擁有技術(shù)創(chuàng)新所需要的各種資源,但也逐漸發(fā)現(xiàn)自己投入了大量的資源,從事的卻是自己并不擅長甚至是無力完成的創(chuàng)新活動。而模塊性開放創(chuàng)新組織模式則很好地解決了這兩個問題:新啟動公司專注于自己最擅長的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域,而核心公司則在這些技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上開發(fā)出針對某一疾病的藥物,并解決那些新啟動公司無法承受的漫長的臨床試驗問題,最終向市場推出具有某種療效的藥品,即技術(shù)創(chuàng)新的最終成果。

圖6 模塊性開放創(chuàng)新組織模式

模塊性開放創(chuàng)新組織模式興起的重要原因在于制藥產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新活動充滿了高度不確定因素以及終端藥品本身的高度復(fù)雜性。默沙東公司對藥物研發(fā)的調(diào)查研究表明:在140種供篩選的先導(dǎo)藥物(通過臨床前動物試驗)中,只有65種能通過Ⅰ期臨床試驗,通過Ⅱ期臨床試驗的只有27種藥物,而這其中又只有9種通過了Ⅲ期臨床試驗,最終被允許進(jìn)入市場的僅有7種藥物[26]346,這種“創(chuàng)新隧道”效應(yīng)[2]4在現(xiàn)今的制藥產(chǎn)業(yè)格外顯著。而且正如上文所言,這些進(jìn)入市場的藥物也并不一定就能占領(lǐng)市場,有時候還會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。而技術(shù)創(chuàng)新的復(fù)雜性使單個企業(yè)很難完成整個技術(shù)創(chuàng)新任務(wù),這促使企業(yè)間的研發(fā)采購或協(xié)作研發(fā)變得相對較為普遍,且通常會有多個企業(yè)為某一藥物中間體(或藥物)的研發(fā)而展開競爭。在這種創(chuàng)新組織模式下,雖然會有資源的重復(fù)性投入,但卻極大地加速了產(chǎn)品創(chuàng)新的速度,并減少了因技術(shù)不確定性帶來的潛在可能損失,正如Baldwin和Clark所指出的,同時讓幾個企業(yè)對個別模塊的創(chuàng)新展開競爭非常有必要[11]。

此外,進(jìn)入21世紀(jì)的制藥企業(yè)還面臨著在專利即將大規(guī)模失效背景下創(chuàng)新的緊迫時間壓力問題,而模塊性開放創(chuàng)新組織模式可以讓參與開放創(chuàng)新的各個組織做其最擅長的工作,各司其職,從而極大地縮短開發(fā)周期,提高創(chuàng)新效率。對于那些新興創(chuàng)新企業(yè)來說,它們的最大優(yōu)勢在于擁有最新的技術(shù)知識,并且不存在技術(shù)上的轉(zhuǎn)換成本;而對于那些核心企業(yè)而言,它們擁有完善的臨床試驗機(jī)制和市場營銷渠道,在這種情況下,如果當(dāng)一項新興的技術(shù)開始顯現(xiàn)出其商業(yè)化價值時就立即予以采用,這些企業(yè)無疑將面臨著一個巨大的知識轉(zhuǎn)換成本。因此,許多核心企業(yè)寧可選擇與新創(chuàng)建的企業(yè)進(jìn)行合作,或者等新啟動公司陷入困境時再去接管它們,就像美國家庭產(chǎn)品公司接管遺傳學(xué)研究所那樣。

制藥產(chǎn)業(yè)在知識集聚效應(yīng)的推動下產(chǎn)生了許多新的生物技術(shù)企業(yè),而在創(chuàng)新日益不確定、專利即將大規(guī)模失效的今天,無論對新創(chuàng)建的生物技術(shù)企業(yè),還是對核心制藥企業(yè)來說,模塊性開放創(chuàng)新組織模式都將是一種有效的選擇。

四、結(jié) 語

美國制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的演進(jìn)表明,在知識資源高度集聚、創(chuàng)新日益不確定的前提下,企業(yè)僅憑一己之力越來越難以開展持續(xù)有效的創(chuàng)新活動,而模塊性開放創(chuàng)新組織模式則可以幫助企業(yè)通過與外部機(jī)構(gòu)的良好合作,規(guī)避創(chuàng)新風(fēng)險,破解“創(chuàng)新悖論”。

當(dāng)然,現(xiàn)實中知識密集型企業(yè)的創(chuàng)新活動是一種涉及許多部門的復(fù)雜的歷時型活動,很難簡單地用某一種組織模式來刻畫。嚴(yán)格來說,今天知識密集型企業(yè)創(chuàng)新組織模式具有混合型特點,是四種創(chuàng)新組織模式隨著技術(shù)變革而動態(tài)組合演進(jìn)的結(jié)果,如圖7所示:

圖7 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的螺旋式演進(jìn)

借鑒美國制藥產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的演進(jìn)過程不難理解,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期(圖7中即為T1之前),知識集聚度較低,創(chuàng)新環(huán)境也比較穩(wěn)定,企業(yè)可以采取整合性封閉創(chuàng)新組織模式,針對某一特定的細(xì)分市場推出自己的產(chǎn)品而基本上不需要與外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。當(dāng)基于傳統(tǒng)知識的技術(shù)創(chuàng)新達(dá)到S形曲線的頂點時,企業(yè)會通過各種渠道積極引入新技術(shù)(T1和T2之間),這時企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動越來越開放,模塊性開放創(chuàng)新組織模式將成為重要的目標(biāo)組織模式。正如Almirall和Casadesus-Masanell所指出的,雖然開放創(chuàng)新更易于發(fā)現(xiàn)不同產(chǎn)品特性之間的組合,從而創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品,但當(dāng)創(chuàng)新合作者之間的目標(biāo)存在差異時,開放創(chuàng)新反而可能會阻礙企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)[30]27-28。因此,在技術(shù)變革期,企業(yè)創(chuàng)新的組織模式不是一成不變的,針對不同類型的創(chuàng)新活動,企業(yè)往往會采取不同的組織模式,形成組織模式選擇的螺旋式演進(jìn)。而且正是通過不同組織模式的組合,企業(yè)在技術(shù)變革時期的知識基礎(chǔ)得以持續(xù)增強(qiáng)。

然而,隨著產(chǎn)業(yè)知識密集度的提升,當(dāng)技術(shù)變革的周期日益縮短、創(chuàng)新越來越處于更高的知識集聚和不確定性條件下時,知識密集型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織模式將以螺旋式演進(jìn)的方式逐漸向模塊性開放創(chuàng)新組織模式發(fā)展。這種組織模式既能滿足產(chǎn)業(yè)中處于核心地位的企業(yè)提高創(chuàng)新效率、降低研發(fā)成本的需要,也為新創(chuàng)建企業(yè)的成功進(jìn)入和發(fā)展壯大創(chuàng)造了機(jī)會。

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