王 平

【摘 要】我國的民營企業(yè),在管理方式上存在很大的滯后性。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天,民營企業(yè)如果不能積極適應(yīng)社會發(fā)展,改變自身制度建設(shè),將很難在經(jīng)濟(jì)大潮中立足。本文從民營企業(yè)的自身特點出發(fā),以轄區(qū)某一鋼鐵企業(yè)為例,論證了企業(yè)流程改造在民營企業(yè)中的重大現(xiàn)實意義,鼓勵民營企業(yè)積極借鑒、實行流程改造,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加優(yōu)良的環(huán)境。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè);流程再造

中圖分類號:C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0070-02

1 引言

民營企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,改革開放30年來,民營企業(yè)年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左右,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期國民經(jīng)濟(jì)增長速度,尤其是對區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的帶動,發(fā)揮著舉足輕重的作用,逐步帶動形成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比較明顯的“塊狀經(jīng)濟(jì)”。以萊蕪為例,在轄區(qū)內(nèi)的國家大型鋼鐵企業(yè)萊蕪鋼鐵集團(tuán)的帶動下,形成了鋼鐵產(chǎn)業(yè)為主的地方特色。但是,民營企業(yè)在發(fā)展過程中還存在著諸多問題亟待研究、解決:

1.1 產(chǎn)權(quán)高度集中

目前,民營企業(yè)中有61.82%的企業(yè)承認(rèn)本質(zhì)上仍是家族企業(yè),72.6%的企業(yè)業(yè)主及家族成員擁有90%以上的股權(quán)。這表明,中國大多數(shù)民營企業(yè)在本質(zhì)上仍是家族控制型企業(yè),企業(yè)治理實質(zhì)上仍然處于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的古典集權(quán)狀態(tài)。家族式企業(yè)的特點是產(chǎn)權(quán)高度集中在少數(shù)家族成員手中,萊蕪某民營鋼鐵企業(yè)中現(xiàn)任董事長持股22.67%,其父持股50.82%,父子二人合計持股73.49%,其余26.51%股權(quán)才由42位自然人股東持有。給外界的觀念依舊是該企業(yè)集團(tuán)屬家族企業(yè)。

1.2 企業(yè)誠信度低

民營企業(yè)的誠信度與其競爭力的高低之間存在明顯的關(guān)聯(lián),部分民營企業(yè)是借助于當(dāng)?shù)氐膰鵂I企業(yè)或者直接利用國營企業(yè)倒閉后的品牌效應(yīng)開始創(chuàng)業(yè)的,甚至一些民營企業(yè)家的“原始積累”就是通過一些不誠信的手段完成的,不高的誠信度嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

1.3 規(guī)模小, 融資困難,抵御風(fēng)險的能力弱

由于民營企業(yè)規(guī)模較小,資源有限,缺乏戰(zhàn)略管控能力,不能實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)帶來的低成本,這會使民營企業(yè)的管理風(fēng)險加大,無法及時調(diào)控經(jīng)營策略。再者,由于信用度不高等問題,銀行等金融部門無法放心釋放貸款扶持民營企業(yè)發(fā)展,致使民營企業(yè)普遍資產(chǎn)負(fù)債率偏高,資金流轉(zhuǎn)困難。

1.4 缺乏創(chuàng)新機(jī)制

因為民營企業(yè)家長式的管理模式,體制上帶有“家族”和“親緣化”特征,實行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)、專制式?jīng)Q策,忽視企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的引入。并且在人性化的管理方面無法調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。員工是為自己的工資而勞動,致使員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)發(fā)生背離。留不住人才,勢必造成產(chǎn)品創(chuàng)新不足,被市場淘汰。

2 民營企業(yè)工作流程現(xiàn)狀

2.1 流程繁瑣

由于民營企業(yè)的家族式管理模式,經(jīng)營者將企業(yè)看做是自己的企業(yè),實行一言堂,什么事都是自己說了算。對企業(yè)員工不放心,大小事務(wù)都要親自過問。一項工作需要經(jīng)過幾道人的簽字、核準(zhǔn)、審批等繁雜手續(xù)才能完成,給工作帶來了很大的問題,延誤了許多時間。

2.2 員工主人翁意識不強(qiáng)

因為員工感覺是在為老板創(chuàng)造財富,所以在工作流程上不能將一些問題當(dāng)做自己的問題考慮,無法根據(jù)“輕重緩急”區(qū)別處理,或者根本就不去考慮這些問題。這種工作流程的設(shè)置看上去很嚴(yán)謹(jǐn),明確了責(zé)任。但實際上卻是給企業(yè)增加了許多不必要的環(huán)節(jié),更可怕的是無形中造成對公司員工的一種不信任感,架空了中層領(lǐng)導(dǎo)干部,使他們沒有歸宿感、責(zé)任感和工作積極性!

3 流程再造對民營企業(yè)的重大意義

BPR(業(yè)務(wù)流程重組)是Business Process Reengineering的縮寫,美國哈佛大學(xué)邁克爾?哈默教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯?錢皮在1990年合作的文章中首次提出了BPR概念,并定義為:“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性重建,?其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性的改善,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！盉PR作為一種新的管理思想,我認(rèn)為不僅僅在大型企業(yè)使用,在民營企業(yè)中一樣適用。我們以萊蕪某民營鋼鐵企業(yè)為例,分析下如何對民營企業(yè)流程改造。

在流程改造的國際理論界存在著邁克爾. 哈默的四階段模式、喬. 佩帕德和菲利普. 羅蘭的五階段模式和威廉姆. J. 凱丁格的六階段模式等理論。原則上企業(yè)的流程管理是一個循序漸進(jìn)的過程,針對現(xiàn)有的民營企業(yè)在管理基礎(chǔ)、人員素質(zhì)等先天條件上存在的問題,進(jìn)行綜合比較后,我認(rèn)為以該民營鋼鐵企業(yè)要堅持靈動的流程化方法,采用六段模式進(jìn)行流程改造是比較合適的。

流程診斷:該企業(yè)是一家民營中型企業(yè),主要從事鋼鐵及附屬產(chǎn)業(yè)深加工業(yè)務(wù),是面向客戶訂單進(jìn)行生產(chǎn)的,在公司流程上存在審批繁瑣、輕重不分、過度集權(quán)等現(xiàn)象。公司大致的業(yè)務(wù)流程是:訂單→訂單確認(rèn)→老板審核→原料采購→加工→成品檢驗→出庫送貨結(jié)算。我們確定了該企業(yè)在流程上存在的主要問題是什么、問題出在哪個環(huán)節(jié)、內(nèi)部還是外部等。然后是對再造流程的分析和重新設(shè)計,通過業(yè)務(wù)流程來整合管理體系,從而化繁為簡,可以讓每個崗位的工作人員都熟知工作規(guī)范。

選建信息平臺:主要工作是對該鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況及日常管理做進(jìn)一步分析,制訂流程再造計劃,選擇合適的顧問公司,選擇電子信息平臺。制定流程方案:考慮到該企業(yè)原先為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制而來,部分職工為當(dāng)?shù)氐闹星嗄贽r(nóng)民,并且局限在鄉(xiāng)鎮(zhèn)區(qū)域,造成了在信息化、資金、技術(shù)以及全員意識缺乏的現(xiàn)狀。我們對其初定的重組方案為增加信息反饋流程→增設(shè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)部門→統(tǒng)一制訂生產(chǎn)計劃→增加反饋流程。同時,建議成立協(xié)調(diào)調(diào)度部門(暫由公司董事會部分成員兼任)。這樣從組織結(jié)構(gòu)、管理方式兩個方面構(gòu)建了適合企業(yè)發(fā)展的簡潔高效的可操作流程管理體系。

確定公司執(zhí)行人員:流程再造除了需要一把手的親自關(guān)注過問外,還需要有一個團(tuán)結(jié)一致、效率高效的流程執(zhí)行班子。該民營鋼鐵企業(yè)在企業(yè)流程業(yè)務(wù)改造初期,就制定了由集團(tuán)副總牽頭、負(fù)總責(zé)的流程管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)流程的選配、分析與執(zhí)行、考核等,為業(yè)流程再造提供了組織上的保障調(diào)動員工全員參與:眾所周知,流程改造不是某個領(lǐng)導(dǎo)單力所能實施的,對流程改造改需要全員參與。特別是要把問題較多的環(huán)節(jié),容易出矛盾的環(huán)節(jié),影響工作效率的環(huán)節(jié)找出來,最終將問題找深、找透。讓大家都當(dāng)一次設(shè)計師,設(shè)計出自身部門與其他部門之間最平滑高效的工作流程和方式、方法。

監(jiān)控與評價:一個方案的好壞、一個流程的成功與否,不是單獨流程再造的監(jiān)控和評價。其更多的成效反映在顧客滿意度、資源消耗、信息技術(shù)方面。換言之就是一個群眾認(rèn)知度、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展性、企業(yè)效益方面的表現(xiàn),而這種表現(xiàn)是需要不斷調(diào)整的過程,評價也是不斷改變的過程。

綜上論述,我國民營企業(yè)本身家族式的特點決定了實施制度體系構(gòu)建的迫切性,如果民營企業(yè)想要實現(xiàn)管理水平的再次提升,并且讓在各類管理項目上的投入真正發(fā)揮出價值,建設(shè)一個統(tǒng)一的、運轉(zhuǎn)高效的流程管理平臺將是民營企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

げ慰嘉南:

【1】 邁克爾;哈默,詹姆斯?錢皮,改革公司【M】 上海譯文出版社,1998

【2】 邁克爾;哈默,史蒂文?斯坦頓 改革革命【M】 上海譯文出版社,1998

【3】 顏光華,劉正周 企業(yè)再造【M】 上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社,1998.23-28

【4】 王璞《流程再造》中信出版社2005.12.1

【5】 李彤《對企業(yè)實施有效流程再造的幾點思考》 社科縱橫2004年01期