上海寶信軟件股份有限公司財務(wù)部 單志健

財務(wù)管理運行機(jī)制是企業(yè)財務(wù)活動運行機(jī)制中各要素相互作用、相互制約的行為,是企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制中最主要和關(guān)鍵的部分。財務(wù)管理運行機(jī)制是一個運動著的有機(jī)系統(tǒng)，它通常由財務(wù)預(yù)算機(jī)制、財務(wù)決策機(jī)制和財務(wù)控制機(jī)制等要素組成，要素在整個財務(wù)管理運行機(jī)制有機(jī)體中分別處于不同位置、發(fā)揮不同作用，以不同方式持財務(wù)管理機(jī)制的運轉(zhuǎn)，本文在對財務(wù)管理運行機(jī)制進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，分析財務(wù)管理運行機(jī)制中的集權(quán)、分權(quán)問題，以構(gòu)建企業(yè)高效的財務(wù)管理運行機(jī)制。

一、財務(wù)預(yù)算機(jī)制中的集權(quán)、分權(quán)

財務(wù)預(yù)算機(jī)制作用的發(fā)揮是通過財務(wù)預(yù)算管理來實現(xiàn)的，財務(wù)預(yù)算管理是預(yù)算授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行和考評五個環(huán)節(jié)組成的預(yù)算管理循環(huán)?！笆跈?quán)”既包括對預(yù)算過程中預(yù)算編制、審批、協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定，也包括對各預(yù)算執(zhí)行主體的權(quán)利與責(zé)任的界定，這是預(yù)算管理機(jī)制的關(guān)鍵，通過預(yù)算管理加強(qiáng)財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心作用，帶動和推動企業(yè)各項工作。

從預(yù)算的制定過程分析，預(yù)算編制有兩種模式：

（1）自上而下模式。即總部將下屬各子公司或分部及各職能部門視為預(yù)算管理的被動主體，預(yù)算目標(biāo)完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權(quán)，它適用于“集權(quán)”制公司。

（2）自下而上模式。即強(qiáng)調(diào)預(yù)算來自下屬預(yù)算主體的預(yù)測，總部只設(shè)定目標(biāo)，只監(jiān)督目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，而不過多地介入過程的控制。可見，它更多地適用于“分權(quán)”制集團(tuán)公司。

一般認(rèn)為，預(yù)算編制的自下而上模式較之自上而下模式為優(yōu)。因為自上而下模式是上級編制的預(yù)算指標(biāo)層層分解給下級，強(qiáng)制下級執(zhí)行，并且在協(xié)調(diào)過程中，下級會討價還價，夸大費用預(yù)算、收緊收入或利潤預(yù)算，預(yù)算編制上的“寬打窄用”的心理動機(jī)較為強(qiáng)烈，這種模式與集權(quán)制的思想與風(fēng)格是一脈相承的。而自下而上模式總部只設(shè)定目標(biāo)，預(yù)算編制從基層開始，廣泛吸收業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人員即預(yù)算執(zhí)行者的意見，他們編制的預(yù)算往往比較切合實際，經(jīng)過努力可以達(dá)到，從而得到廣大預(yù)算執(zhí)行者的支持，提高他們完成預(yù)算目標(biāo)和任務(wù)的自覺性和積極性，最終能使預(yù)算充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在這種模式下，對于各部門預(yù)算的審核、協(xié)調(diào)和最后的綜合平衡由預(yù)算委員會或者類似職能機(jī)構(gòu)辦理。

二、財務(wù)決策機(jī)制中的集權(quán)、分權(quán)

構(gòu)建一個良好的財務(wù)決策機(jī)制是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，也是完善企業(yè)財務(wù)管理運行機(jī)制的重要內(nèi)容。良好的財務(wù)決策機(jī)制應(yīng)具備靈活高效、反應(yīng)迅速、科學(xué)民主和相互制衡的特點，其模式為共同治理的分層財務(wù)決策機(jī)制。共同治理的財務(wù)決策機(jī)制包括：①以公司財務(wù)經(jīng)理為主，各利益相關(guān)者共同參與的決策主體；②科學(xué)、民主的決策程序；③遏制公司經(jīng)理機(jī)會主義的制衡手段。各利益相關(guān)者作為財務(wù)決策主體，平等參與企業(yè)決策，決不是決策權(quán)力的平均化，而是機(jī)會的均等。

企業(yè)在財務(wù)決策時存在兩種成本，一種是財務(wù)決策主體在財務(wù)決策時，由于缺乏財務(wù)知識和財務(wù)信息，或者是財務(wù)專門知識在不同決策主體之間傳遞由于信息不對稱而產(chǎn)生的成本，叫信息成本；另外，各層次財務(wù)決策主體利益目標(biāo)不一致導(dǎo)致利益沖突，從而產(chǎn)生決策的代理成本。這兩種成本具有一定的替代關(guān)系。一般情況下，決策權(quán)力越是集中在少數(shù)高層決策者手中，他們掌握決策所需知識和信息就越少，因缺乏知識和信息引起的決策失誤就越多，由此導(dǎo)致的信息成本就越大，但這時因利益目標(biāo)不一致導(dǎo)致的錯誤決策就越少，由此引起的代理成本就越低；相反，決策權(quán)力越是下放給基層，即決策權(quán)力越分散，與決策相關(guān)的知識和信息總量就會越大，決策權(quán)力與知識和信息相匹配的問題就會解決得越好，由缺乏知識和信息引起的錯誤決策就會越少，信息成本越小，但由于利益目標(biāo)不一致引起的錯誤決策就會增加，由此引起代理成本上升。組織總成本是劣質(zhì)信息導(dǎo)致的成本與目標(biāo)不相容導(dǎo)致的代理成本之和,組織設(shè)計過程也就是信息成本與代理成本之間的權(quán)衡過程。

就一個具體企業(yè)來說，財務(wù)決策權(quán)配置時的過度集中或者過度分散都不是最佳選擇。每個企業(yè)都有一個財務(wù)決策權(quán)力合理分配問題，如哪些權(quán)力由董事會掌握，哪些權(quán)力由總經(jīng)理控制，哪些權(quán)力下放給部門經(jīng)理，在國有公司集團(tuán)，哪些權(quán)力由母公司擁有，哪些權(quán)力由子公司行使等等。在企業(yè)財務(wù)決策機(jī)制中，決策權(quán)力最佳分配方案應(yīng)該是將決策權(quán)分配給擁有財務(wù)知識和財務(wù)信息優(yōu)勢的人，即按財務(wù)知識和財務(wù)信息優(yōu)勢分配財務(wù)決策權(quán)力。只有這樣才能使決策權(quán)力得到最佳利用，從而做出最優(yōu)的財務(wù)決策結(jié)果。

三、財務(wù)控制機(jī)制中的集權(quán)、分權(quán)

財務(wù)管理控制機(jī)制是對企業(yè)經(jīng)營活動中可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的背離企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的偏差進(jìn)行調(diào)節(jié)和糾正，以保證實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和利益相關(guān)者利益的財務(wù)管理機(jī)制。企業(yè)的各利益相關(guān)者都有對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制的權(quán)利。故為了搞好企業(yè)財務(wù)管理工作，現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)建立各利益相關(guān)者相機(jī)干預(yù)的財務(wù)控制機(jī)制。

公司內(nèi)部經(jīng)營者與分部管理者之間存在著利益沖突，其中一個重要表現(xiàn)為財務(wù)控制權(quán)的爭奪，為此，應(yīng)恰當(dāng)處理財務(wù)控制權(quán)集中與分散的關(guān)系，這是完善企業(yè)財務(wù)控制機(jī)制的關(guān)鍵問題之一。

公司內(nèi)部財務(wù)控制權(quán)的安排有三種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。從財務(wù)的性質(zhì)看，財務(wù)控制權(quán)的安排適宜采用集中型。財務(wù)是一個企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是確保企業(yè)及其利益相關(guān)者利益實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，從財務(wù)的性質(zhì)和地位看，財務(wù)控制權(quán)必須集中運作。關(guān)于財務(wù)控制權(quán)的集中控制，美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨和西里爾、奧唐奈在《管理學(xué)》一書中有如下的描述：“財務(wù)部門是高度集權(quán)的惟一剩下的堡壘。即使在公司廣泛采用分權(quán)政策的情況下，財務(wù)職能較之其他職能的分散程度要低的多。理由很簡單。企業(yè)的目標(biāo)總是包括著盈利、取得資金和財務(wù)狀況穩(wěn)定。通過股票的出售、債券的發(fā)行和巨額的銀行貸款來籌集必須的資金，顯然必須集中地進(jìn)行。按照批準(zhǔn)的計劃報告資金的利用情況，并確保會計系統(tǒng)能上報準(zhǔn)確和誠實的數(shù)據(jù)，這些都要求對很多會計程序?qū)嵭袡?quán)力的集中。對于經(jīng)費和基本建設(shè)的預(yù)算控制照例要實行權(quán)力集中?！?/p>

財務(wù)控制權(quán)集中安排和運作的方式有多種。實務(wù)中主要采用：①通過設(shè)立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心實現(xiàn)資金的集中控制；②實行全面預(yù)算控制；③實行財務(wù)人員委派制。如財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和一般財務(wù)人員委派制度等，公司可根據(jù)分部的性質(zhì)和規(guī)模等確定適當(dāng)?shù)奈尚问?。除以上方式之外，公司還可以通過使用集中式財務(wù)軟件或強(qiáng)化內(nèi)部審計等方式強(qiáng)化對分部的財務(wù)監(jiān)督，以實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)的集中型控制。

公司內(nèi)部的財務(wù)控制權(quán)集中有利于避免公司因財務(wù)分散而導(dǎo)致資金運作混亂，資金投向不合理，資金使用嚴(yán)重浪費，有利于防止分部濫用財務(wù)權(quán)，過多考慮本單位利益，從而有利于公司整體財務(wù)效率的提高。但是，財務(wù)控制權(quán)的集中程度綜合考慮公司所處的發(fā)展階段和分部具體情況等因素合理確定。具體地說：①財務(wù)集中度與公司發(fā)展成熟度呈反比關(guān)系，即公司初創(chuàng)時期財務(wù)權(quán)集中程度要大于公司發(fā)展較為成熟時期的財權(quán)集中程度；②財務(wù)權(quán)集中度與公司規(guī)模呈反比關(guān)系，即規(guī)模較大的公司其內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)集中程度一般要小于規(guī)模較小的公司財務(wù)管理權(quán)集中程度；③在集團(tuán)公司內(nèi)部，對所屬分公司的財務(wù)管理權(quán)集中程度要大于對子公司的財務(wù)管理權(quán)集中程度；④對全資子公司財務(wù)管理權(quán)集中程度要大于非全資子公司財務(wù)管理權(quán)集中程度；⑤對子公司財務(wù)管理權(quán)集中程度要大于非子公司的成員企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)集中程度。非子公司性質(zhì)的成員企業(yè)包括合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)和參股企業(yè)三類。在實行財務(wù)管理權(quán)集中運作的公司中，內(nèi)部的財務(wù)授權(quán)管理也是十分必要的。如同在管理方面的許多其他情況一樣，財務(wù)領(lǐng)域中的矛盾沖突和低效率一般都與權(quán)責(zé)不對稱有關(guān)，因此，有效的管理還應(yīng)學(xué)會善于授權(quán)。授權(quán)和職權(quán)分散是現(xiàn)代管理學(xué)的基本原則。被授權(quán)的部門和員工掌握較充分的信息并有權(quán)支配一定的財源和做出決策的權(quán)力以使用這些財源去實現(xiàn)其目標(biāo)，這樣可以鼓勵管理者和員工全身心地投入到工作中去。