文 羅 萍

李宇紅：生根需深耕

文 羅 萍

“除了做眼鏡，我什么也不會。因此，我只會在眼鏡這個自己最熟悉的領(lǐng)域里繼續(xù)走下去，只有深耕才能生根?！崩ッ靼滋匮坨R有限公司、昆明朗程眼鏡經(jīng)營部總經(jīng)理李宇紅歷經(jīng)歲月的洗禮后為自己定下了這樣的人生座標(biāo)。

李宇紅1992年踏入眼鏡批發(fā)行業(yè)，1998年進(jìn)入云南市場，18年的從業(yè)經(jīng)歷讓他從一個意氣風(fēng)發(fā)的小伙子成長為一名成熟穩(wěn)重的商人。年輕時的李宇紅和許多充滿激情的創(chuàng)業(yè)者一樣，為自己定下的目標(biāo)很宏偉：要做到行業(yè)老大，一定要賺到大錢。至于在眼鏡行業(yè)里能走多遠(yuǎn)卻不在目標(biāo)之內(nèi)?！叭缃窕剡^頭去看當(dāng)時自己定的目標(biāo)真的是太幼稚了?，F(xiàn)在我才明白，做企業(yè)猶如負(fù)重行路，只有靜下心來，冷靜地去思考許多問題，當(dāng)這些關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題一個一個都解決了，才叫成功。對我來說，企業(yè)走得遠(yuǎn)比走得快更重要?！崩钣罴t說。

盡管銷售網(wǎng)點在云南市場的覆蓋率達(dá)到了90%，但李宇紅認(rèn)為自己更像一個商人，而不是一個企業(yè)家。正因為商人的屬性過多，所以在生意上也栽過跟斗。以前為了追求快速做大市場，頻繁地更換代理品牌，不注意產(chǎn)品的搭配，結(jié)果吃了大虧；公司工作的重點也更偏重于銷售方面，沒有完全進(jìn)行公司化的正規(guī)運作，管理不規(guī)范，對貨款的監(jiān)管不到位，致使公司財務(wù)上的壞帳、呆帳至今還有10多萬。

正如李宇紅認(rèn)識到的那樣，在眼鏡行業(yè)，盡管有些批發(fā)商生意做得很大，但是仍然只能叫個體經(jīng)營，沒有制度、沒有規(guī)范、沒有管理，自己就是公司，公司就是自己。這種個體的經(jīng)營方式早已無法滿足日益細(xì)化的市場需求，公司化運作的模式必然浮出水面。越來越多的批發(fā)商認(rèn)識到公司化運作是必然，但進(jìn)行公司化運作如何加強(qiáng)運營管理是關(guān)鍵，如何保證產(chǎn)品和渠道的安全？這是他們一直想探尋的答案。

管理之惑

“在坐商大行其道的年代，我們批發(fā)商不需要管理能力，不存在對客戶的管理，客戶來提貨時，雇幾個搬運工，一手交錢一手交貨，連資金的管理也極其簡單。但如今，競爭越來越激烈，客戶規(guī)模小型化，結(jié)算方式復(fù)雜多樣化，人員管理、配送管理、資金管理都是必須面對的問題，以前的模式不能適應(yīng)新形勢，要對市場進(jìn)行精耕細(xì)作，公司就必須轉(zhuǎn)型，管理就變得極其重要?！崩钣罴t深有感觸地說。

云南的眼鏡批發(fā)市場細(xì)分而專業(yè)，如果批發(fā)商只為零售商送送貨、對對帳，這根本無法滿足零售商的需求。李宇紅在巡店時，經(jīng)常有客戶對他提出要求，要求他幫助他們分析市場形勢，建議發(fā)展方向，找出自己眼鏡店的利潤增長點在哪里?！翱蛻粲羞@樣的要求可以說是讓我歡喜讓我憂，喜的是，客戶能提出這樣的要求，說明他們在提高，在進(jìn)步；憂的是客戶對我們的要求越來越高，如果不提升自己就跟不上形勢，也滿足不了客戶的需求，”李宇紅說，“我們的上游廠商要求我們做服務(wù)型的批發(fā)商，如果再按現(xiàn)在的模式運作，肯定達(dá)不到他們的要求。特別是做鏡片，對專業(yè)知識的要求比較高，我們除了加強(qiáng)對員工的內(nèi)部培訓(xùn)外，還將業(yè)務(wù)員選派出去學(xué)習(xí)視光知識，這是我們嘗試性地邁出的第一步，如果我們能建立一套公司化的標(biāo)準(zhǔn)流程來做這些事情，效果肯定會好得多。”

批發(fā)商轉(zhuǎn)型，核心問題就是管理問題，在這個問題上李宇紅有些糾結(jié)：如果公司轉(zhuǎn)型，管理是否能跟上？隨著公司的發(fā)展，人員增加，管理難度加大；其次，客戶小型化，數(shù)量增加，對成千上萬的客戶進(jìn)行管理，不是一件簡單的事情；再則，由以前的提貨制變成了現(xiàn)在的送貨制，多種配送方式又增加了管理難度；最后，以前一手交錢一手交貨的交易方式不存在風(fēng)險，現(xiàn)在采取信用交易的方式，增加了對資金風(fēng)險的管理。因此，李宇紅意識到，雖然批發(fā)商做大規(guī)模才有生存下去的可能，但是規(guī)模越大，風(fēng)險也越大，沒有管理的規(guī)模膨脹可以說是災(zāi)難。

事實上，眼鏡行業(yè)的許多批發(fā)商對自身角色的定位認(rèn)識不清，在與廠家合作的過程中迷失了方向，他們依然以賣方市場的角色配置組織架構(gòu)，通常只設(shè)置銷售部門和財務(wù)部門，且銷售部門的功能非常單一，多數(shù)還停留在推銷階段。在新的市場形勢下，必須以市場為導(dǎo)向重構(gòu)組織架構(gòu)，以服務(wù)產(chǎn)品、服務(wù)品牌的形式全方位對產(chǎn)品進(jìn)行營銷，以管理見長的批發(fā)商也更容易獲得上游廠商的青睞。

渠道管理

在市場日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營理念大行其道，市場分得越來越細(xì)，對渠道也提出細(xì)分的要求，不同的產(chǎn)品、不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐。但“客戶數(shù)量與銷量成正比”的頑固理念在一些批發(fā)商的腦海里根深蒂固，他們追求數(shù)量更甚于質(zhì)量，不忍心剝離一些質(zhì)量差的客戶，認(rèn)為有總比沒有強(qiáng)，這樣往往導(dǎo)致渠道的運營效率與效益不高。雖然渠道被視為代理商的命脈，為了維護(hù)渠道，許多代理商都一直在小心翼翼地維護(hù)客戶，但渠道的安全性卻是個不能忽視的問題。為了保證渠道安全，李宇紅開始對客戶群進(jìn)行調(diào)整，原則是不能過分依靠大客戶，發(fā)展中小客戶才是長遠(yuǎn)之計，而那些在開眼鏡店的同時，今天開個服裝店，明天開個鞋店，后天開個美容院的這種不把眼鏡當(dāng)事業(yè)，只把眼鏡當(dāng)生意做的人不被列為目標(biāo)客戶之中。傳統(tǒng)的眼鏡零售店普遍追求高毛利，追求利潤的最大化，這也限制了一些產(chǎn)品的銷售，如果跳出這些傳統(tǒng)的思維模式，將觸覺伸入其他非傳統(tǒng)的一些渠道，或許還會找到一線商機(jī)。在太陽鏡的銷售方面，李宇紅開始嘗試將太陽鏡做進(jìn)汽車美容店、汽車4S店、團(tuán)購和飾品店等非傳統(tǒng)的增長性渠道。

其實渠道的安全性與管理能力是相匹配的。渠道規(guī)模太大，戰(zhàn)線太長，管理當(dāng)然乏力，“樣樣抓，樣樣松”，渠道運作效率低下，服務(wù)跟不上，導(dǎo)致批發(fā)商銷量難以上升，甚至下降。批發(fā)商還以為自己的客戶數(shù)不夠，更加盲目地開發(fā)新客戶，于是把經(jīng)營推向惡性循環(huán)的泥潭中。因此，批發(fā)商在進(jìn)行渠道再構(gòu)造時，保證渠道的安全性也是其變革路上不可或缺的一環(huán)。

產(chǎn)品管理

這些年，李宇紅也曾拿到了多個眼鏡產(chǎn)品品牌的區(qū)域經(jīng)銷權(quán)，但并不是手上的品牌越多，就越能賺到錢，品牌一多，有時也有點顧此失彼的感覺。因此，李宇紅對品牌和產(chǎn)品進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整，鏡片類高中低每一檔次只做一個品牌。太陽鏡走中端路線，明年還打算簽下一個做現(xiàn)金的高端光學(xué)鏡架產(chǎn)品。

“批發(fā)商一定要考慮產(chǎn)品的安全性問題，這個安全性包括了對產(chǎn)品的組合和對品牌的組合，沒有任何一個產(chǎn)品能做到既上量又賺錢的。以前自己在選擇產(chǎn)品時，很少注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的安全性。經(jīng)銷一個產(chǎn)品，然后把銷售做大，就靠這個賺錢的時代一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在已經(jīng)迎來了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時代。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里，每個產(chǎn)品都承擔(dān)相應(yīng)的作用。如低端產(chǎn)品是走量，它可以形成網(wǎng)絡(luò)、擴(kuò)充渠道、分?jǐn)傎M用，但不要指望這個產(chǎn)品賺錢。知名高端產(chǎn)品是做形象；中端產(chǎn)品既能上量形成現(xiàn)金流又有利潤空間?！背水a(chǎn)品的結(jié)構(gòu)外，李宇紅認(rèn)為品牌結(jié)構(gòu)的安全性也相當(dāng)重要。只有單一品牌永遠(yuǎn)不可能做大企業(yè)。只有品牌組合，才能解決問題。由于知名品牌的價格透明度高，加價極為困難，而且批發(fā)商之間對知名品牌經(jīng)銷權(quán)競爭也猶為激烈，知名品牌對批發(fā)商的經(jīng)銷條件比較苛刻，因此經(jīng)銷知名品牌可能不賺錢，但卻是批發(fā)商的招牌。通過這些品牌可以擴(kuò)大影響力、吸引客戶、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，是公司最好的廣告。知名品牌的企業(yè)可以為批發(fā)商提供良好的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，引導(dǎo)代理商走向規(guī)范化經(jīng)營之路，同時還可以帶動非知名品牌的銷售。這樣的組合，既能解決經(jīng)營的問題，又能解決賺錢的問題。隨著市場重心下沉，單一行銷的時代已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品組合和品牌組合的行銷時代已經(jīng)來臨，任何一個品牌和品種離開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都很難生存。

李宇紅的困惑具有一定的代表性，在新環(huán)境下，批發(fā)商想增強(qiáng)自身的贏利能力，最重要的一點就是要轉(zhuǎn)換思維方式，理清思路，重新規(guī)劃，在大流通的市場空間中深耕細(xì)作，只有深耕才能生根，才能為轉(zhuǎn)型奠定牢固的根基。