聶歡歡 王開帥

摘要：直接上級(jí)評(píng)價(jià)法作為企業(yè)最常用的評(píng)估方法，集中反映了績(jī)效評(píng)估的諸多問題，在存在共性問題的同時(shí)，突出表現(xiàn)為企業(yè)“自我小結(jié)”式的錯(cuò)誤評(píng)估現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)估；直接上級(jí)評(píng)價(jià)；自我小結(jié)

績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度?？?jī)效評(píng)估為企業(yè)最佳決策(如：人事調(diào)整、薪資計(jì)劃制定)提供重要依據(jù)，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持；同時(shí)，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業(yè)績(jī)、指引員工努力方向，使其跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。然而，在實(shí)際操作過程中，在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、方法等方面很難達(dá)到完全客觀與準(zhǔn)確；再者，企業(yè)自身及員工對(duì)績(jī)效評(píng)估缺乏正確認(rèn)識(shí)，而直接上級(jí)評(píng)價(jià)作為企業(yè)最常用的評(píng)估方法，集中反映了績(jī)效評(píng)估的諸多問題，在存在共性問題的同時(shí)，突出表現(xiàn)為企業(yè)“自我小結(jié)”式的錯(cuò)誤評(píng)估現(xiàn)狀。

首先我們以案例的形式來接觸“自我小結(jié)”式績(jī)效評(píng)估：

A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的國(guó)有股份有限公司。因今年公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)公司部門經(jīng)理及以上干部實(shí)施績(jī)效考核。月末，生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表，L先生對(duì)績(jī)效考核不了解，猜測(cè)公司可能因?yàn)榻诮?jīng)營(yíng)不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內(nèi)容”一欄里填寫了對(duì)本月工作的總結(jié)，且將完成較好的工作列在前面；“自評(píng)”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個(gè)檔次，由于產(chǎn)品質(zhì)量一直得不到提高，L先生擔(dān)心考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊”。L先生將填好的績(jī)效考核表交予直屬上司副經(jīng)理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績(jī)效考核只不過是文字工作，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)”一欄里對(duì)所有下屬的評(píng)價(jià)都是“同意自評(píng)意見”。然后B先生將表交予人力資源部經(jīng)理G女士。

G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。在匯總時(shí)，她發(fā)現(xiàn)“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財(cái)務(wù)部資金供應(yīng)不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部是“銷售部應(yīng)收賬款太多，資金周轉(zhuǎn)不靈”，銷售部則是“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難以收回”。最終，G女士也不知道責(zé)任出在哪里，考慮到自己權(quán)力有限，僅對(duì)成績(jī)考核表做了簡(jiǎn)單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。

診斷：

1.考核雙方缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)。

本案例中，M先生認(rèn)為績(jī)效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認(rèn)為人力資源部只需要發(fā)放、回收表格，進(jìn)行匯總即可。

2.考核內(nèi)容沒有規(guī)范，考核指標(biāo)不明確本案例中，L先生對(duì)考核內(nèi)容不清楚，只是根據(jù)自己的工作情況設(shè)定內(nèi)容，進(jìn)行自我評(píng)估。另外，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。本案例中，對(duì)于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區(qū)別，人力資源部都沒有給予明確說明。

3.考核成績(jī)過于簡(jiǎn)單，缺乏溝通從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核程序?yàn)椋涸O(shè)定考核內(nèi)容并且自評(píng)-+評(píng)分-÷歸檔。不難發(fā)現(xiàn)，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，沒有水平方向上關(guān)聯(lián)部門的評(píng)價(jià)。

4.考核關(guān)系設(shè)置僵化。

本案例中，考核關(guān)系單一，上級(jí)直接評(píng)價(jià)。同時(shí)考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性。

針對(duì)在考核中出現(xiàn)的問題，我們應(yīng)立足企業(yè)自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評(píng)估實(shí)踐中不斷修正，真正讓績(jī)效評(píng)估在人力資源管理績(jī)效考核體系中發(fā)揮作用。

1.明確“績(jī)效考核”的概念

這是實(shí)施績(jī)效考核的前提。對(duì)于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認(rèn)識(shí)、理解績(jī)效考核，從而避免被考核者對(duì)績(jī)效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。

2.設(shè)定與公司發(fā)展目標(biāo)相一致的績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)要服從公司的總體目標(biāo)。實(shí)施考核前，對(duì)被考核者進(jìn)行細(xì)致的工作分析，對(duì)其職責(zé)、工作指標(biāo)做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標(biāo)層層分解到每一位被考核者，這個(gè)分解目標(biāo)即為績(jī)效目標(biāo)。在本案例中，如：M先生應(yīng)把績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)相結(jié)合，將總目標(biāo)分解，并將其中的部分分解目標(biāo)作為B先生的績(jī)效目標(biāo)。此外，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。如：L先生的績(jī)效目標(biāo)，可以設(shè)定為“檢驗(yàn)周期由I，5天設(shè)置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗(yàn)周期”這樣模糊的指標(biāo)。

3.制定以溝通為基礎(chǔ)的人性化考核程序

績(jī)效考核的程序優(yōu)劣，直接關(guān)系考核的成敗。所以制定基于垂直方向上下級(jí)溝通和水平方向關(guān)聯(lián)部門評(píng)議的制度化、程序化考核程序是必要且必須的。在設(shè)定過程中，考核雙方充分溝通，發(fā)揮被考核者的主觀能動(dòng)性。如：B先生對(duì)L先生下達(dá)績(jī)效目標(biāo)時(shí)與其面談，征求L先生意見，從而設(shè)定合理的績(jī)效目標(biāo)?？己撕?，直屬上司將考核結(jié)果反饋于下屬，指出不足并提出改進(jìn)意見下屬亦可陳述意見、提出建議等。在企業(yè)中，水平方向上相關(guān)部門的評(píng)價(jià)對(duì)績(jī)效考核具有重要價(jià)值，所以將直屬上級(jí)的評(píng)分和水平部門的評(píng)分共同構(gòu)成考核結(jié)果，并給予相應(yīng)權(quán)重。通過多條路徑，使考核過程更加人性化。

4.公開評(píng)估過程，豐富評(píng)價(jià)關(guān)系在保證直接上級(jí)評(píng)價(jià)方法優(yōu)越性的同時(shí)，提高評(píng)價(jià)過程的透明度，建立全員監(jiān)督體制，避免偏見、情感等主觀因素對(duì)評(píng)估效果的影響；同時(shí)明確評(píng)估主體、客體的責(zé)任與義務(wù)，并納入評(píng)估內(nèi)容。如：A公司應(yīng)明確規(guī)定人力資源部、考核者、被考核者在績(jī)效考核中的責(zé)任與義務(wù)。績(jī)效考核有助于提高被考核者的績(jī)效水平，分析其特長(zhǎng)所在，優(yōu)化組織人力資源配置，同時(shí)，也是被考核者培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、晉升的依據(jù)，再則，企業(yè)可以通過績(jī)效考核找出管理瓶頸以便采取相應(yīng)措施。這非常有助于企業(yè)健康、有序、高速發(fā)展，希望企業(yè)都能盡快走出“自我小結(jié)”式績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)。