[摘要]實行全面預算管理有利于提高核電公司的經(jīng)營效率，促進核電公司的良好發(fā)展。本文對全面預算管理的定義及作用進行了探討，并分析了現(xiàn)階段核電公司全面預算管理中存在的問題，探討了如何完善核電公司全面預算管理。
　　[關鍵詞]核電公司；全面預算指標；全面預算管理
　　[中圖分類號]F275　[文獻標識碼]A　[文章編號]1005-6432(2010)35-0062-01
　　
　　1　全面預算管理
　　
　　全面預算管理依據(jù)公司決策方案的要求，對銷售、生產(chǎn)、分配等活動確定明確的目標，并表現(xiàn)為預計損益表、現(xiàn)金預算等一整套預計的財務報表和經(jīng)營成果。它包括經(jīng)營預算和財務預算，是以目標利潤為導向，對整個公司的所有經(jīng)營活動實施全面的預算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調整預算來建立的一種管理控制體系，以使整個公司的組織經(jīng)營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。
　　在實施全面預算管理時需要遵循自上而上、先分后總原則，實事求是原則，先進性原則和可控性原則。自上而上、先分后.總原則是指緊密聯(lián)系本公司“對標挖潛”活動編制預算，各項預算最終由公司預算委員會根據(jù)公司目標進行平衡后編制出公司級預算。實事求是原則是指要調動廣大職工及職能部門的積極性，同時要充分發(fā)揮職能部門的管理與監(jiān)控作用。預算目標的確定要具備客觀性，即經(jīng)過努力確實具有完成預算的可能性，這是一條十分重要的原則，科學的、實事求是的預算，有利于調動公司員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，有利于實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動目標。先進性原則是指結合“對標”工作合理編制本年度預算，同時，“對標”活動要與行業(yè)先進水平、國際先進水平對比，充分體現(xiàn)效益優(yōu)先的原則。重要技術指標應為單位歷史最好水平，同行業(yè)可比口徑進入預定目標，新投產(chǎn)生產(chǎn)能力達到設計水平，費用指標原則上同口徑比要有一定比例降低或者采用零基預算?？煽匦栽瓌t是指全面預算管理的實質是控制，因此預算管理的重點是可控成本費用。一方面，公司內部一切經(jīng)濟業(yè)務行為都要納入預算管理，無預算、超預算的費用不予安排資金；另一方面，預算指標要層層落實分解到最小單元，實現(xiàn)全員、全方位、全過程的全面預算管理。推行全面預算管理對公司建立現(xiàn)代公司制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理可以幫助公司改善未來的經(jīng)營狀況，能加強公司內部各部門之間相互溝通和協(xié)調，制定全面預算可以使各個部門、各個員工進行相互的協(xié)調和溝通，提高核電公司的工作效益。
　　
　　2　現(xiàn)階段核電公司全面預算管理存在的問題
　　
　　2.1　全面預算的編制缺乏公司戰(zhàn)略的明確指導
　　在沒有公司戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，各期編制的預算銜接性差，無助于公司長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預算管理難以取得預期的效果。例如，目前投資活動的全面預算是一些核電公司預算管理的薄弱環(huán)節(jié)，對于投資這樣的重大項目缺乏全面預算管理，說明公司對戰(zhàn)略投資沒有充分的事前規(guī)劃，可能致使投資方向與核電公司失去互相支持，投資資金大量占用且難以產(chǎn)生預期效益。
　　2.2　全面預算工作中缺乏整合思想。沒有融入總預算的理念
　　不少核電公司缺乏較為完整的全面預算指標體系，沒有包括銷售預算、生產(chǎn)預算、各項成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、預算會計報表在內的總預算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用進行預算控制；有的核電公司則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得對新公司、新項目處于起步時的虧損狀態(tài)缺乏應有的預算控制制度，造成對虧損心中無數(shù)的局面。這種缺乏整合思想的預算管理會導致各部門之間的沖突，形成預算控制的空白地帶，影響預算管理的整體效果。
　　2.3　全面預算的編制缺乏客觀性
　　全面預算的編制缺乏客觀性，影響預算的事前控制和指導作用。很多核電公司以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對公司的未來活動作評估，忽視市場調研與預測，預算指標經(jīng)不起市場的檢驗，而且預算指標缺乏彈性，對市場變化的應變能力不強。在公司及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性，公司預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差較大的現(xiàn)象，難以成為考核和評價員工的有效基準。只有建立既有先進性又有現(xiàn)實性的預算指標，才能激發(fā)職工充分發(fā)揮自己的潛能，整體上提高公司的生產(chǎn)效率，發(fā)揮預算應有的激勵作用。
　　2.4　全面預算管理執(zhí)行中缺乏有效的考核與激勵措施
　　全面預算作為一個系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、控制、調整和考核都應給予重視，忽略其中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。有些核電公司考核和獎懲措施落實不夠到位，被考核方回避主觀原因，過多地強調客觀因素對活動績效的不利影響；考核方參雜個人情感去評價、考核，使考核過程在“有色眼鏡”下進行，或者沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制。
　　
　　3　完善核電公司全面預算管理的相關對策
　　
　　3.1　核電公司應樹立全面預算管理觀念
　　為與核電公司戰(zhàn)略相配合，支持公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，改變全面預算主要是財務指標、主要是財務部門的事、與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大的思想。由最高決策機構組建專門的全面預算機構，負責各級各部門的協(xié)調，防止出現(xiàn)對全面預算的誤解和歪曲，保證將來全面預算工作的順利進行。同時，明確企業(yè)內部的權力機構、決策機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構的權責關系和運行機制，全面預算作用的發(fā)揮以公司的治理結構為基礎，將全面預算與各級各部門的業(yè)績考評結合起來，使各級各部門不得不對全面預算的整個過程給予重視和配合。
　　3.2　核電公司應以戰(zhàn)略為導向來設計全面預算指標
　　堅持全面預算要以戰(zhàn)略為導向，戰(zhàn)略的執(zhí)行要通過全面預算保證資源的落實，并通過全面預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結果實施控制。全面預算指標的設計只有反映公司戰(zhàn)略的需要才能對戰(zhàn)略起到支持作用。由于全面預算指標指引著公司的資源配置，其選擇應有一定的原則，對此該公司主要堅持以下幾項原則：全面預算指標必須和公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應，具備戰(zhàn)略導向；全面預算指標必須促使公司關注財務目標，重視財務實績，同時兼顧公司經(jīng)營過程和結果；全面預算指標必須與該責任中心的權責相適應，體現(xiàn)該責任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績；全面預算指標體系必須科學合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟內容上不重復，并做到短期效益與長期效益相結合，尤應注重設計反映長期效益指標；全面預算指標必須簡便易行，指標的個數(shù)不能太多，含義要準確，指標計算力求簡單，其計算依據(jù)資料在公司現(xiàn)有核算資料中很容易取得。
　　3.3　加強全面預算執(zhí)行的考核與獎懲
　　核電公司確立“考核與獎懲是預算工作的生命線”的新理念，確保預算管理落實到位。沒有考核，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析源因，改進以后的工作，而且還要對員工實施公正的獎懲，獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。
　　
　　4　結語
　　
　　綜述所述，文章首先探討了全面預算管理的定義及其相關作用和意義，接著分析現(xiàn)階段核電公司全面預算管理中存在的一些問題，最后針對完善核電公司全面預算管理提出了相關對策。在現(xiàn)實生活中，部分核電公司全面預算管理中仍存在一些問題，相信隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場經(jīng)濟制度的健全，隨著法律監(jiān)督能力和審計能力不斷增強，核電公司全面預算管理將會得到完