[摘要]全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，是企業(yè)計劃工作的結(jié)果，它既是企業(yè)決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，更是企業(yè)集團財務治理結(jié)果的必然選擇。所以在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團企業(yè)在全面預算編制和執(zhí)行中容易出現(xiàn)的問題進行分析并提出相應的建議。
　　[關鍵詞]集團企業(yè)；全面預算；管理
　　[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)35-0067-01
　　
　　1　全面預算的內(nèi)容
　　
　　全面預算從本質(zhì)上是一種經(jīng)營計劃，具有計劃的一般特征，即企業(yè)全員參加，涵蓋企業(yè)經(jīng)營全部內(nèi)容的計劃，需要企業(yè)全員參與的一種現(xiàn)代管理機制。從會計角度看，分為資產(chǎn)負債表預算、利潤表預算和現(xiàn)金流量表預算。按經(jīng)營過程分為銷售預算、生產(chǎn)預算和財務預算。按企業(yè)戰(zhàn)略劃分為總預算、單位預算和部門預算。進入21世紀以來，隨著國內(nèi)外企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)為了在復雜的環(huán)境中求得長期生存和發(fā)展，該方法逐步被企業(yè)所重視。
　　
　　2　集團企業(yè)執(zhí)行全面預算中存在的主要問題
　　
　　2.1　集團預算制度不健全。不能合理編制和使用預算
　　企業(yè)決策層更重視年終報表，即使達不到經(jīng)營目標，也往往通過審計溝通，合理調(diào)節(jié)利潤等方法制造數(shù)字。而全面預算只停留在“口頭上、文字上”，本應是動態(tài)的預算最終變成了靜態(tài)的數(shù)字，變成了年初的一個計劃，導致預算不能全面執(zhí)行。
　　2.2　對全面預算認識模糊
　　有些集團企業(yè)在實施全面預算管理時，認為全面預算就是財務預算，把全面預算等同于企業(yè)的財務計劃，交由財務部門單獨編制。因此，編制結(jié)果難以站在全局高度，同時部門間配合密切度難以保證，容易造成就數(shù)字編數(shù)字，編制結(jié)果容易出現(xiàn)“人造數(shù)字”現(xiàn)象。還有的企業(yè)把全面預算當成控制集團企業(yè)支出的工具，把預算編制簡單化，認為成本費用是企業(yè)的“牛鼻子”，只要控制好，就可以完成經(jīng)營目標。孰不知全面預算是企業(yè)最佳獲利率的工具，是本著“花錢是為了更好的賺錢”目標制訂企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，以本量利為編制方法，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)的總目標，單純的控制往往使企業(yè)成本降低了，利潤也降低了，不符合企業(yè)價值最大化目標。
　　2.3　對預算編制重視度不夠
　　全面預算歸根結(jié)底還是企業(yè)的一種經(jīng)營計劃。推行全面預算后，由于企業(yè)經(jīng)營過程中具有諸多不確定性，全面預算和企業(yè)實際經(jīng)營情況有時相差甚遠，這就需要經(jīng)常性調(diào)整預算。有的企業(yè)為了避免麻煩，在年初下達經(jīng)營指標時，會充分地進行預留，待年終決算再進行“二次分配”。這就造成全年經(jīng)營指標具有人為的彈性，集團公司和下級單位之間會進行“討價還價”，造成了預算制定的不確定性，最終的數(shù)字往往是互相“博弈”的結(jié)果，導致全面預算“先天不足”。
　　
　　3　如何科學編制和執(zhí)行全面預算
　　
　　3.1　合理編制全面預算是前提
　　集團本部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略提出集團總體預算目標。集團本部成立專門或非專門的編制委員會，具體負責審核、平衡預算，并最終報集團董事會批準。編制時應區(qū)分企業(yè)中長期計劃和短期計劃分別編制，中長期計劃以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，是企業(yè)的奮斗目標；短期計劃分月度、季度和年度，是企業(yè)短期內(nèi)的經(jīng)營目標。中長期計劃和短期計劃必須互相銜接，整體一致。合理界定下級單位的責任歸屬，區(qū)分是成本中心、利潤中心和投資中心，分別給予各下級單位相應的預算權。在編制時一定要合理劃分責任歸屬，不同的責任歸屬擁有不同的編制權限，成本中心主要負責編制產(chǎn)品成本預算；利潤中心要編制收入預算、產(chǎn)品成本預算以及資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金表預算等；而投資中心除了利潤表預算外，還包括投資預算和長期資金籌集等預算。
　　3.2　強化執(zhí)行的剛性，及時調(diào)整和完善預算是保障
　　首先，要為全面預算提供執(zhí)行環(huán)境。企業(yè)要建立起一套符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度，企業(yè)管理形式必須要滿足全面預算的要求。編制部門要獨立于其他部門，并切斷和執(zhí)行單位之間的利益關系，以確保其獨立性不受侵犯。其次，強化執(zhí)行的剛性。全面預算一經(jīng)董事會批準后，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，必須無條件執(zhí)行。即使部門和下級單位發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在問題，在逐級上報的同時不停止預算的執(zhí)行，以確保整個的集團的協(xié)調(diào)一致，維護預算的剛性。再次，適時調(diào)整和完善預算，可以使預算靈活應對企業(yè)外部的變化，保證了預算體系的靈活性，同時更貼近企業(yè)實際，充分發(fā)揮全面預算對生產(chǎn)經(jīng)營的控制和引導作用。調(diào)整預算要及時，簡化程序，可交由專門的機構負責，避免貽誤時機。
　　3.3　通過考核，明確責任是關鍵
　　集團企業(yè)管理層次多，一般以集團章程來規(guī)范集團成員企業(yè)之間的經(jīng)營行為，而要使經(jīng)營行為不偏離預算，必須要實行考核?？己藭r需要建立科學的考評體系，按責任歸屬不同采用不同的考評標準，避免出現(xiàn)次優(yōu)化現(xiàn)象，如不能用利潤指標考核成本中心，不能用成本加成法預算下級單位之間內(nèi)部結(jié)算。要明確責任歸屬，體現(xiàn)公平、公正原則。對待預算超支和節(jié)余，不能盲目下結(jié)論進行處罰或獎勵，而要充分剔除一些非人為因素，根據(jù)調(diào)整后的預算進行考核，充分調(diào)動組織完成預算的積極性，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)價值最大