一、企業(yè)管理者對組織重構(gòu)存在的誤區(qū)
　　許多企業(yè)管理者相信組織結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，組織建設(shè)的重點在于將合適的資源配置到合適的地方。例如，為了提高企業(yè)創(chuàng)新能力，管理者的職責(zé)就是通過組織重構(gòu)，確保資源能通暢地被用于服務(wù)創(chuàng)新。事實表明，這些管理者都陷入了一個認(rèn)識誤區(qū)：企業(yè)績效與組織結(jié)構(gòu)之間存在著重要的相關(guān)性。
　　不可否認(rèn)，企業(yè)資源的質(zhì)量、規(guī)模和配置都很重要，但只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)有利于比競爭對手更好地、更快地制定決策并執(zhí)行時，企業(yè)才會獲得良好的績效。
　　研究發(fā)現(xiàn)，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計關(guān)系，真正與業(yè)績存在緊密聯(lián)系的是企業(yè)決策。缺少對決策制定過程的關(guān)注，會挫傷組織重構(gòu)的良好意圖并降低組織績效。而關(guān)注決策效率的企業(yè)都能取得良好的財務(wù)表現(xiàn)。在決策制定和執(zhí)行過程中最有效率的企業(yè)，比起一般的企業(yè)能為股東帶來更多的價值。因此，為有效應(yīng)對國際金融危機引發(fā)的市場環(huán)境變化，必須對企業(yè)決策給予更多的關(guān)注，爾后再思考相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。
　　二、國際金融危機對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的新要求
　　（一）組織內(nèi)核簡單化
　　這是企業(yè)保持精簡和高效的關(guān)鍵之一。迅速變化的市場環(huán)境使企業(yè)不再像傳統(tǒng)那樣包含生產(chǎn)、后勤、人事、財務(wù)等所有職能，它的內(nèi)核只是由緊緊圍繞組織核心能力的一項或少數(shù)幾項職能組成。原因是保持職能越多，就越不利于內(nèi)部的知識共享和傳播，會造成組織內(nèi)有更多的壁壘，工作更加復(fù)雜，并難以協(xié)調(diào)。
　?。ǘ┕ぷ鲀?nèi)涵豐富化
　　為提高國際環(huán)境變化的需求，組織倡導(dǎo)通過授權(quán)讓員工承擔(dān)更多的任務(wù)和掌握更多的技能。企業(yè)更多地讓員工組成自我管理團(tuán)隊，鼓勵團(tuán)隊成員制定以往由中層干部負(fù)責(zé)的決策，例如制定生產(chǎn)計劃，決定是否要招募新的成員等。工作內(nèi)涵豐富化不僅包括工作技能的豐富和社會交往能力的增強，還包括讓員工能做出實質(zhì)性決策。
　?。ㄈ┙换ナ降男畔贤ㄅc實時反饋
　　在成功應(yīng)對金融危機調(diào)整的組織中，信息網(wǎng)絡(luò)式傳輸是組織知識得以在內(nèi)部平滑地傳播、共享并創(chuàng)造出新知識的決定性因素。這種傳播是循環(huán)性的，信息將無限制地延續(xù)下去，在每一個環(huán)節(jié)都能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，并且每個環(huán)節(jié)都在創(chuàng)新。
　　國際金融危機引發(fā)組織重構(gòu)的成功經(jīng)驗表明：結(jié)構(gòu)重組必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段相一致。
　　三、國際金融危機引發(fā)的組織重構(gòu)模式探索
　　大多數(shù)企業(yè)都需要重新思考自己的結(jié)構(gòu)重組方式，并以決策為中心來構(gòu)建自己的組織結(jié)構(gòu)。
　?。ㄒ唬┙M織決策審查
　　許多組織重構(gòu)都始于SWOT戰(zhàn)略分析。企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)分別如何？企業(yè)目前掌握怎樣的資源和能力？企業(yè)面臨著怎樣的風(fēng)險？這些問題被用來判斷企業(yè)是否擁有支持其戰(zhàn)略所需要的全部資源。但這有可能使企業(yè)最終面臨偏離戰(zhàn)略的風(fēng)險，因為管理者忽略了企業(yè)決策。事實上，這種SWOT戰(zhàn)略分析方法并不能作為組織轉(zhuǎn)型的開始，而是要更早地應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。
　　組織重組更好的開始方法是進(jìn)行決策審查。首先，確定企業(yè)需要制定和執(zhí)行的關(guān)鍵決策。成長導(dǎo)向型戰(zhàn)略與投資回報型戰(zhàn)略顯然是截然不同的決策。當(dāng)然，組織重組也可能是為了完善現(xiàn)有的戰(zhàn)略。這種情況下，管理者必須清楚自己應(yīng)該關(guān)注的決策和目前正在制定的決策之間的差別。差別越大—相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形成的阻礙也越大—則組織重組就越需要積極進(jìn)取的態(tài)度。
　　其次，進(jìn)行組織重組審查的時候，管理者必須處理好兩類主要的決策：一類是影響深遠(yuǎn)的重大決策—對企業(yè)中的每個人都將產(chǎn)生影響。例如，對于重大投資項目，一旦時間、地點或采用的技術(shù)不恰當(dāng)，則由此產(chǎn)生的不良影響會延續(xù)十幾年。另一類是常規(guī)決策—積累起來就會產(chǎn)生重要影響。盡管每一次決策都不會對組織價值帶來多大改變，但日積月累就能形成影響成功與失敗的差異了。
　　再次，當(dāng)管理者已經(jīng)鑒定出重要的決策并分類后，就能夠計劃好應(yīng)該在企業(yè)哪個層面制定決策。
　　最后，管理者可能會發(fā)現(xiàn)，比對手更好、更快地制定并執(zhí)行決策，不一定需要通過組織重組，甚至可以完全避免耗費巨大的結(jié)構(gòu)變革。一旦管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)致力于正確做出重大決策，而且是針對最需要的方面做出的，則企業(yè)中的問題就最不可能來源于組織結(jié)構(gòu)了。如果通過決策審查，管理者確實發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)需要重建，則依然必須對重構(gòu)后的企業(yè)決策效率給予關(guān)注。
　?。ǘ┙Q策驅(qū)動型組織結(jié)構(gòu)
　　一個復(fù)雜的組織必須被分解成可以管理的部分，確保制定和執(zhí)行重大決策的主體到位，且責(zé)任明晰。判斷企業(yè)中有哪些重大決策的有效方法是通過尋找企業(yè)的價值源泉，然后圍繞這些源泉搭建組織的宏觀結(jié)構(gòu)。高績效的企業(yè)努力確保組織是基于價值源泉的。一旦企業(yè)的決策角色和架構(gòu)偏離了最重要的價值源泉，會嚴(yán)重影響決策的速度和質(zhì)量。當(dāng)他們必須作出決策時，他們的責(zé)任最終顯得不是過于寬泛，就是過于狹窄。過于寬泛的責(zé)任會導(dǎo)致監(jiān)管不充分并且責(zé)任不明確；過于狹窄的責(zé)任則將形成不必要的層級，太多的監(jiān)督者和太少的做事者，并會導(dǎo)致管理微觀化。缺少對決策的關(guān)注，這種權(quán)利斗爭通常還會引起企業(yè)內(nèi)部關(guān)系結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。
　　在決策驅(qū)動型組織中，最大的挑戰(zhàn)在于確定出決策制定者需要哪些權(quán)威。不管他們在企業(yè)中的地位如何，只要他們能制定正確的決策并有效地執(zhí)行。
　?。ㄈ┨岣呓M織成員對新結(jié)構(gòu)的適應(yīng)能力
　　此外，組織領(lǐng)導(dǎo)者還要幫助中層管理者提升快速制定決策所需要的專門技能，并轉(zhuǎn)化為持續(xù)的行動。聰明的公司會將個人能力與組織的決策需求密切結(jié)合。它們視需要進(jìn)行投資，以確保人們能隨時掌握優(yōu)秀決策者應(yīng)具備的各項技能。
　　一項新戰(zhàn)略或原有戰(zhàn)略新的執(zhí)行方法，都要求對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行宏觀或微觀的變革。值得強調(diào)的是，任何一種新組織結(jié)構(gòu)都會形成新的部門邊界，人們會發(fā)現(xiàn)這很難妥善處理，進(jìn)而加大了組織制定有效決策的難度。為此，有必要對新的組織結(jié)構(gòu)搭建新的溝通渠道，幫助人們超越這些障礙。
　　綜上所述，如今的組織結(jié)構(gòu)可能是極其復(fù)雜的。簡化、聯(lián)盟與現(xiàn)代化的結(jié)合，成為一種新的企業(yè)形象。但唯一的專注于組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致本末倒置，并使管理者寄希望于一些可能并不存在的關(guān)系。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該努力打造能比競爭對手更快、更有效地制定決策和執(zhí)行的組織。這就是管理者一直渴望通過組織重構(gòu)而實現(xiàn)卻很少能成功的目標(biāo)—提升企業(yè)績效。
　　
　?。ㄖ靷シ澹?965年生，江蘇蘇州人，南京鐵道職業(yè)技術(shù)學(xué)院黨委副書記、副教授、蘇州校區(qū)黨委書記。研究方向：組織行為學(xué)、教育經(jīng)濟學(xué)）