經(jīng)常參與一些面試，很多候選人，特別是一些年輕的候選人，都會問“你們機(jī)構(gòu)是否有員工職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃?”“我能否有獲得培訓(xùn)的機(jī)會?”所有這些問題都直接指向機(jī)構(gòu)的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然，就像很多機(jī)構(gòu)一樣，答案往往都是肯定的，并且會強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)在員工發(fā)展方面所做出的努力。
　　這是一種好的現(xiàn)象，候選人在選擇工作時，不僅僅是從待遇的角度出發(fā)，也會考慮“可持續(xù)發(fā)展”。機(jī)構(gòu)提供的培訓(xùn)或員工發(fā)展計(jì)劃，可以幫助員工提高在人才市場的競爭力，也可以延長他們的職業(yè)生涯。因此，培訓(xùn)計(jì)劃或員工發(fā)展計(jì)劃已經(jīng)成為機(jī)構(gòu)吸引員工、發(fā)展員工、保留員工的一種重要手段。從某種角度看，這也成為機(jī)構(gòu)的一種壓力。
　　但是，機(jī)構(gòu)的這些計(jì)劃真的能發(fā)展員工嗎?答案通常是否定的。最簡單的一個例子就是英語培訓(xùn)。很多機(jī)構(gòu)由于對外交流的需要，都會強(qiáng)調(diào)英語的重要性，員工也有這方面的強(qiáng)烈需求，很多機(jī)構(gòu)都會提供各種形式的英語培訓(xùn)。坦白地說，這些英語培訓(xùn)的效果是很差的，最初開班時有二三十人參加，幾個月后，僅僅只有不到十人還在堅(jiān)持。我也很少遇到應(yīng)聘者認(rèn)為自己的英語是通過機(jī)構(gòu)自己的培訓(xùn)提高的。
　　其實(shí)哲學(xué)上早已回答了這個問題，就員工個人能力的提高而言，員工是內(nèi)因，而機(jī)構(gòu)僅僅是外因，外因必須通過內(nèi)因才能起作用。所以從這個角度來說，員工應(yīng)該對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，而不應(yīng)該把責(zé)任推給經(jīng)理或者他所在的機(jī)構(gòu)。其實(shí)，每個人自己可以冷靜地想一想，你自己的職業(yè)發(fā)展，有多少是通過機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)計(jì)劃或者發(fā)展計(jì)劃而達(dá)成的?
　　那么員工發(fā)展到底由誰負(fù)責(zé)?機(jī)構(gòu)在這個過程中起的作用是什么?員工個人的角色又是什么?這里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，讓我們從兩個極端出發(fā)進(jìn)行比較：×機(jī)構(gòu)推崇員工的個人奮斗，強(qiáng)調(diào)員工發(fā)展是員工個人的責(zé)任；Y機(jī)構(gòu)努力營造支持員工發(fā)展的文化，提供各種各樣的培訓(xùn)、工具、手段來幫助員工發(fā)展，把員工發(fā)展作為機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要的工作。
　　
　　員工自主式的職業(yè)發(fā)展
　　
　　許多會計(jì)師事務(wù)所、一些銷售型的公司、或者戰(zhàn)爭年代的部隊(duì)，都會是象x機(jī)構(gòu)那樣，員工發(fā)展或戰(zhàn)士的成長主要靠個人的奮斗，機(jī)構(gòu)主要側(cè)重在如下三個方面：
　　第一，提供非常明確的職業(yè)發(fā)展通道。比如，在會計(jì)師事務(wù)所就是實(shí)習(xí)生一助理一經(jīng)理一高級經(jīng)理一合伙人；在銷售型公司就是銷售員一銷售經(jīng)理一區(qū)域銷售經(jīng)理一全國銷售經(jīng)理；在部隊(duì)里就是班長一排長一連長一團(tuán)長。
　　第二，非常明確地告訴員工每一級晉升的條件。這些條件可能是職業(yè)技能方面的，也可能是工作業(yè)績方面的，同時也會與員工溝通每一級的責(zé)任、權(quán)利、待遇等，吸引員工努力向上。
　　第三，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部宣傳成功案例。比如，某某員工通過自己的努力，僅僅六年現(xiàn)在已經(jīng)成為會計(jì)師事務(wù)所的合伙人了。通過這些具體的事例激勵員工沿著機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)好的職業(yè)通道前進(jìn)。
　　簡言之，機(jī)構(gòu)修建跑道，在每一個比賽的站點(diǎn)設(shè)立獎金，員工自己在跑道上努力奔跑。這種方法的好處是能夠充分地調(diào)動員工的積極性，由于這種動力是源自員工自身，而不是外來的壓力，所以機(jī)構(gòu)節(jié)約了許多管理成本，比如不需要很嚴(yán)格的業(yè)績管理系統(tǒng)、有效的激勵等。當(dāng)然，對機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)也很大，主要有如下幾個方面：
　　第一，員工在職業(yè)發(fā)展道路上晉升的公平性。是僅僅依靠員工自己的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力、工作態(tài)度及業(yè)績，還是依靠關(guān)系和金錢。員工如果感覺到任何的不公平，都會導(dǎo)致員工離開跑道，或者放棄自己的努力，轉(zhuǎn)向?qū)ふ谊P(guān)系和金錢。
　　第二，機(jī)構(gòu)修建的職業(yè)通道是否足夠長，到了某一階段是否會有瓶頸，也就是通常說的職業(yè)發(fā)展的“天花板”。
　　第三，員工是否能在這個職業(yè)通道上正常流動。如果某個員工在某個職位上停留時間太久，而影響到其他員工晉升到這個職位，他們的下一級也只能原地踏步走，這個通道就形同虛設(shè)。
　　第四，由于每個個體的不同，他們追求的目標(biāo)也不盡相同，對于某些人有吸引力的目標(biāo)與職業(yè)通道，未必對另一群人起作用。對于現(xiàn)代社會多元化的員工隊(duì)伍，很難找到激勵所有員工的統(tǒng)一目標(biāo)。
　　
　　企業(yè)大包大攬式的職業(yè)發(fā)展
　　
　　如果x機(jī)構(gòu)的做法有如此多的困難，我們一起看一下另一個極端。Y機(jī)構(gòu)把員工發(fā)展的責(zé)任大包大攬，成立了自己培訓(xùn)及發(fā)展部門，甚至有計(jì)劃成立自己的大學(xué)，對于每一個級別或者職能都有非常明確的培訓(xùn)指南，例如：新員工入職培訓(xùn)、基本職業(yè)技能培訓(xùn)、新任主管培訓(xùn)、中級經(jīng)理培訓(xùn)等，同時針對每個職能包括制造系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人力資源、財(cái)務(wù)等又有相應(yīng)的培訓(xùn)要求。
　　當(dāng)員工入職時，機(jī)構(gòu)就提供了企業(yè)文化、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)等方面的介紹，也包括一些基本政策、流程、制度等方面的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)能夠讓員工在新機(jī)構(gòu)比較快速地開始工作，并且適應(yīng)新環(huán)境。
　　隨著員工開始自己的工作，機(jī)構(gòu)對員工有一些新的要求，包括人際間的溝通、公眾場合演講、客戶面前的禮儀、項(xiàng)目的管理、財(cái)務(wù)預(yù)算的控制等，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)會提供一系列的培訓(xùn)，幫助員工提高這方面的知識與技能。
　　隨著工作的不斷深入，對員工在專業(yè)知識、技能上要求就會更高，這時，機(jī)構(gòu)就會相應(yīng)地提供一系列專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，涉及技術(shù)、制造、質(zhì)量控制、物流，也包括人力資源、財(cái)務(wù)、IT等方面。
　　當(dāng)然，在工作過程中，有一些員工自然地展現(xiàn)出自己的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，機(jī)構(gòu)接著會提供相關(guān)的工作計(jì)劃、激勵、業(yè)績反饋、授權(quán)等方面的管理培訓(xùn)，幫助這些有潛質(zhì)的員工能夠盡快達(dá)到相關(guān)主管的要求。
　　很少有機(jī)構(gòu)能提供這么詳盡的員工培訓(xùn)方案，但的確有一些機(jī)構(gòu)在某一個領(lǐng)域做得非常出色，比如有些機(jī)構(gòu)提供了一整套的管理培訓(xùn)，所有提升經(jīng)理的人必須事先接受這些培訓(xùn)。培訓(xùn)課程僅僅是一部分，要支持員工的發(fā)展，機(jī)構(gòu)還需要一整套管理系統(tǒng)，具體包括：
　　第一，機(jī)構(gòu)培訓(xùn)需求的確認(rèn)，培訓(xùn)課程能夠真實(shí)反映機(jī)構(gòu)對于員工在知識、技能及態(tài)度上的要求。隨著業(yè)務(wù)的變化或隨著員工群體的變化，應(yīng)該通過流程對培訓(xùn)課程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
　　第二，因?yàn)閱T工的提升、薪酬與培訓(xùn)有直接的聯(lián)系，機(jī)構(gòu)需要有一整套體系來對培訓(xùn)進(jìn)行評估，確保員工參加了培訓(xùn)，能獲得相應(yīng)的知識、技能或者思想上有所提高，同時能把所學(xué)運(yùn)用于日常工作中。
　　第三，把員工的培訓(xùn)計(jì)劃及其執(zhí)行情況與其他人力資源系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，比如與業(yè)績評估、提升、薪酬的調(diào)整等相結(jié)合。
　　第四，培訓(xùn)僅僅是員工發(fā)展的一種手段，機(jī)構(gòu)還應(yīng)該有其他手段與之相配合，包括崗位輪訓(xùn)制度、導(dǎo)師制度、在職培訓(xùn)、學(xué)歷教育等。
　　當(dāng)這樣一整套系統(tǒng)建立起來后，也就為機(jī)構(gòu)未來的發(fā)展奠定了非常好的基礎(chǔ)，通過這套系統(tǒng)可以源源不斷地向企業(yè)輸送各類所需人才，從而幫助企業(yè)不斷地向上發(fā)展。
　　當(dāng)然，這還不是十全十美的，企業(yè)同樣會遇到挑戰(zhàn)，只不過與x機(jī)構(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)不一樣：
　　第一，所有這些培訓(xùn)或者發(fā)展方案都是機(jī)構(gòu)提供給員工的，員工缺乏主動性，如何激勵員工積極地參與這些培訓(xùn)或其他發(fā)展計(jì)劃就成為管理者亟需解決的問題。
　　第二，由于與員工的提升、薪酬都有聯(lián)系，員工的確都非常積極地參與了各項(xiàng)培訓(xùn)或者其他發(fā)展計(jì)劃，但是很多員工也包括管理者經(jīng)常會忘記這些計(jì)劃的目的，“完成培訓(xùn)?還是提升個人或機(jī)構(gòu)業(yè)績?”，大家更多地關(guān)注培訓(xùn)的比率、培訓(xùn)的課堂效果、考試成績等。關(guān)鍵是企業(yè)并不想成為大學(xué)。
　　“溝通”讓員工職業(yè)發(fā)展更美好
　　兩個極端，各自都有優(yōu)勢及挑戰(zhàn)的方面。所有的機(jī)構(gòu)都會在二者之間尋找一個適合自己的平衡點(diǎn)，無論選擇什么，機(jī)構(gòu)都需要明確：
　　第一，“我需要提供什么幫助員工發(fā)展?”機(jī)構(gòu)首先需要確定自己在員工發(fā)展方面的管理策略是什么，是提供跑道?還是培訓(xùn)方案?或者二者兼有?
　　第二，“我將面對的挑戰(zhàn)是什么?”沒有十全十美的管理策略，一旦機(jī)構(gòu)明確策略，就需要了解可能面對的挑戰(zhàn)。
　　第三， “我的應(yīng)對策略是什么?”在考慮應(yīng)對策略時，我們應(yīng)該有更寬廣的思維，可以從其他管理體系包括業(yè)績管理、薪酬管理等方面著手，也可以從企業(yè)文化方面著手，還可以從管理隊(duì)伍方面著手。
　　在所有應(yīng)對策略中，最重要的就是溝通。當(dāng)你把員工培訓(xùn)計(jì)劃或者發(fā)展計(jì)劃與員工溝通時，你已經(jīng)悄悄地把責(zé)任從機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到員工身上了。因?yàn)閱T工發(fā)展的內(nèi)因在于員工自己，機(jī)構(gòu)已經(jīng)提供了通道、培訓(xùn)、計(jì)劃等，剩下的就靠員工自己了。當(dāng)然，如果這樣的“溝通”缺失，那么機(jī)構(gòu)就會相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任。在一個不透明的機(jī)構(gòu)里，要讓員工承擔(dān)責(zé)任是不公平