最近，豐田汽車掌門人豐田章男在記者招待會上的一度哽咽和美國銷售公司總裁兼首席運營官詹姆斯·倫茨的聲淚俱下，給全世界的觀眾留下了深刻印象。一直夢想成為全球汽車行業(yè)“老大”的豐田公司為什么會被“一塊腳踏板”放倒?一直被奉為企業(yè)文化“經(jīng)典”的豐田企業(yè)文化又出了什么問題?
　　
　　豐田企業(yè)文化的變異
　　
　　3月1日，豐田章男在接受中央電視臺記者芮成鋼采訪時講到這次豐田召回危機的主要原因：第一，由于急速的擴張?zhí)貏e是海外并購和建廠，使得一直以來秉承的“造車先育人”這樣一個理念沒有得到很好地落實，換句話說是成長的速度超過了人才培養(yǎng)的速度。第二，豐田模式中第一是安全，第二是質(zhì)量，第三是數(shù)量，第四是成本。但最近一些年，在優(yōu)先順序上出了一些問題。第三，公司內(nèi)部有些人過高地評價了自己取得的業(yè)績，把短期業(yè)績當(dāng)成了發(fā)展的標準。不難看出，豐田汽車此次召回門的“罪魁禍首”是豐田企業(yè)文化的變異。文化決定理念，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定市場。企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，是企業(yè)的基因，基因健康方能健康成長，基因病變必然導(dǎo)致機體生病甚至有可能加速死亡。 專注于擴張并購，忽視對員工企業(yè)文化的灌輸。從2001年開始，豐田步入海外擴張的快車道，每年海外產(chǎn)量增加50萬輛。當(dāng)2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔(dān)任CEO時，其前兩任社長已經(jīng)為豐田的“世界霸主夢”做好了準備。渡邊上任僅四個月，就收購了斯巴魯汽車8.7％的股份，2006年11月又收購五十鈴5.9％的股份，目的是擴大豐田產(chǎn)能。與此同時，為了維持擴張，豐田對供應(yīng)商提出了過高的成本控制計劃，為此渡邊捷昭獲得了“成本殺手”的綽號。到2008年時，豐田以897萬輛的銷量超過通用的835萬輛，成為全球最太的汽車制造商。
　　一方面是豐田公司急速擴張，員工數(shù)量迅速擴大，另一方面卻是對員工教育和培訓(xùn)的放松，特別是對企業(yè)文化的灌輸和傳承出現(xiàn)偏差。豐田章男曾于2009年就流露出對公司的擔(dān)心：在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題固然不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。戰(zhàn)后相當(dāng)一段時期，日本企業(yè)用“終身雇傭”和“年功序列制”換取勞資和諧和員工對企業(yè)的忠誠，使員工將企業(yè)作為終身依托，知識處于不斷積累的過程中。泡沫危機后，越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)而雇用“派遣工人”。長期契約結(jié)束，勞資關(guān)系轉(zhuǎn)差，工人流動率提高，企業(yè)內(nèi)熟練工人減少，產(chǎn)品質(zhì)量下降。豐田使用短期工人以降低成本，這對企業(yè)保留技術(shù)人員和積累知識非常不利。同時，雖然制造業(yè)假期長、工資較高，但現(xiàn)在很多年輕人都不想當(dāng)一名技工，更愿意去工資比較低的服務(wù)業(yè)工作。技術(shù)工人減少的同時，制造業(yè)又越來越采用模塊化標準化生產(chǎn)，技術(shù)優(yōu)勢降低。由于日本本國人不愿意去制造業(yè)工作，很多技術(shù)工人都是愿意忍受低工資待遇的外來移民。隨著日本人口的減少，企業(yè)雇用了大量外國留學(xué)日本的年輕一代。而豐田由于經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，急于業(yè)務(wù)擴張，沒有時間和精力對新進員工進行企業(yè)文化和相關(guān)技能的培訓(xùn)，致使他們在沒有完全接受并認同豐田文化時就開始了在豐田的具體工作，為豐田危機埋下了“定時炸彈”。
　　在國外這個問題更突出。1987年豐田剛進入美國市場時，仍能秉持豐田生產(chǎn)方式的精益思想。其中最重要的是堅持自己培養(yǎng)人才，將新招募的工人送到日本接受實戰(zhàn)培訓(xùn)；另外，經(jīng)驗豐富的工程師在豐田內(nèi)部管理上有很大權(quán)限，發(fā)現(xiàn)問題會隨時改進，并以不惜停止生產(chǎn)線為代價。但是快速的擴張，導(dǎo)致豐田無法培養(yǎng)如此多的人才。這樣，從通用、福特等招募過來的職業(yè)經(jīng)理人逐漸接管了豐田美國的業(yè)務(wù)。職業(yè)經(jīng)理人文化挑戰(zhàn)了工程師文化，豐田在美國被“改造”成另一個底特律汽車公司?！霸瓉硪慌?jīng)驗豐富，但是學(xué)歷較低的工程師則被打發(fā)到車間生產(chǎn)線上去了。豐田美國工廠已經(jīng)徹底淪落到與美國三大汽車公司沒有差異的地步?！痹诿绹ぷ鬟^8年的酈宏用“淪落”來形容這場暗地里發(fā)生的變化?！都~約時報》這樣評論道，當(dāng)豐田向著全球化進軍的時候，卻無法要求全球的雇員以不同的文化精神來共同踐行豐田愛企業(yè)如愛家的理念。
　　受歐美企業(yè)文化的巨大>中擊，豐田傳統(tǒng)的企業(yè)文化陷入迷茫。3月2日，在南京大學(xué)商學(xué)院舉辦的“日本企業(yè)經(jīng)營理念演講會”上，豐田汽車公司上海事務(wù)所首席代表東和男從日本企業(yè)文化的角度談到了此次豐田危機。他認為，自上世紀80年代日本企業(yè)開始進軍歐美市場后，歐美企業(yè)文化就對日本的傳統(tǒng)企業(yè)文化產(chǎn)生了巨大沖擊，特別是2000年以后，以“資本主義企業(yè)為股東制造利益”為根本的歐美企業(yè)文化在全球大行其道，讓以“企業(yè)是社會的公器，為社會創(chuàng)造利益是企業(yè)的職責(zé)”為根本的日本企業(yè)文化陷入了迷茫狀態(tài)。
　　豐田無限制地追求生產(chǎn)規(guī)模和降低成本，使其創(chuàng)業(yè)之初一貫堅持的品質(zhì)理念和質(zhì)量管理能力受到>中擊。從1976年豐田汽車年產(chǎn)量突破200萬輛開始，至2008年銷量達897萬輛，超越通用獨占70多年的全球最大汽車制造商的位置僅僅用了30多年的時間。在豐田的海外擴張中，為了追求速度和降低成本而采用的全球化生產(chǎn)和采購策略，破壞了汽車零部件設(shè)計、開發(fā)和供應(yīng)的封閉式管理模式，無限地放大了公司生產(chǎn)管理鏈條，弱化了豐田公司產(chǎn)品的質(zhì)量管控能力，導(dǎo)致了產(chǎn)品安全性能的不確定性，為大規(guī)模召回事件的發(fā)生埋下了不可避免的隱患。
　　驕人的業(yè)績沖昏了豐田人的頭腦，核心價值觀丟失殆盡。價值觀指的是期望組織及其成員應(yīng)如何做事的指導(dǎo)原則和行為準則，反映并強化組織所崇尚的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞剑С植⒁龑?dǎo)著每一位員工做決定，幫助組織實現(xiàn)其使命，達成其愿景。長期以來，豐田企業(yè)文化的核心價值觀之一就是“客戶第一”?！盀榭蛻籼峁└玫漠a(chǎn)品”，忠誠于客戶是豐田的發(fā)展之本，成長之源。
　　然而，1 995年奧田碩出任社長后，豐田的經(jīng)營策略也開始發(fā)生改變，擴展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場，特別是追趕美國通用(GH)成了豐田的首要目標。此后十年，豐田不僅在日本國內(nèi)提高產(chǎn)能，更在美國境內(nèi)迅速擴張業(yè)務(wù)，在多個州設(shè)立工廠。2000年它在美國的年銷量達到160萬輛，2007年更提升到260萬輛。2007年豐田的全球產(chǎn)量達到945萬輛，全年盈利超過180億美元，遠遠超過美國三大汽車公司盈利的總和，成了世界汽車行業(yè)的老大。從那時開始，豐田崇尚“客戶至上”的經(jīng)營理念發(fā)生了質(zhì)的變化， “世界第一”的”野心”越來越讓它過于看重利潤最大化(市場份額最大化)的商業(yè)目標，而“客戶第一”的核心價值觀卻被拋到了腦后。雖然豐田章男在2008年就任社長時曾信誓旦旦地說，豐田過去十年傾全力要成為“世界第一”的汽車制造商，而忽視了“客戶第一”的豐田核心價值，必須“回歸原點”，但危機已經(jīng)兵臨豐田城下。 “沒能堅守傳統(tǒng)、悉心聆聽消費者的聲音。”豐田章男在北京的反思意味著豐田使命曾經(jīng)的迷失。自我迷戀、自我膨脹的心態(tài)，導(dǎo)致了企業(yè)忘記自己存在的根本意義，從而導(dǎo)致價值觀和行為的偏離。
　　
　　豐田汽車召回門的啟示
　　
　　第一，培育和弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，夯實企業(yè)永葆基業(yè)長青的內(nèi)在動力基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地凝聚、團結(jié)在一起，使他們目的明確、協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數(shù)員工的利益統(tǒng)一起來，形成一個集體與個人雙贏的局面，在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神能夠為企業(yè)提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中的基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，把人的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經(jīng)營能力。企業(yè)文化、企業(yè)精神為企業(yè)確立了正確的方向，對那些不利于企業(yè)長遠發(fā)展的不該做、不能做的行為發(fā)揮“軟約束”作用，為企業(yè)提供“免疫”功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化向大眾展示著企業(yè)成功的管理風(fēng)格、良好的經(jīng)營狀況和高尚的精神風(fēng)貌。為企業(yè)塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響，是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。要使我國的企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)完全融入到全球化的競爭行列中去，就必須培育適合本企業(yè)特點，真正得到員工認同的企業(yè)文化，構(gòu)建良好的文化氛圍、塑造優(yōu)秀的企業(yè)精神、樹立先進的經(jīng)營理念，并使之成為企業(yè)全體員工所共有的價值觀念、道德規(guī)范和行為方式。
　　第二，積極倡導(dǎo)“客戶至上”的核心價值觀，牢固樹立“顧客是上帝”的經(jīng)營理念。市場競爭最終體現(xiàn)的是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭，而用戶的滿意程度是檢驗質(zhì)量好壞的最高標準。這就需要企業(yè)員工牢固樹立“客戶至上”的質(zhì)量觀念，把“用戶至上”和“質(zhì)量第一”有機結(jié)合起來，強化“沒有質(zhì)量就沒有市場、沒有企業(yè)發(fā)展”的危機意識，從社會和用戶的角度來考慮、設(shè)計、制造和推銷產(chǎn)品，為用戶提供無可挑剔的服務(wù)。豐田章男在北京舉行的記者會上強調(diào)，豐田應(yīng)該回歸到“顧客第一”的原點并提出三點具體措施，很值得我們借鑒。一是成立由社長直屬的全球質(zhì)量特別委員會，在汽車的設(shè)計、制造、銷售、售后服務(wù)等各個工序把有關(guān)質(zhì)量管理的內(nèi)容匯總加以改善；二是加強技術(shù)實地調(diào)查的體制，派遣技術(shù)人員到當(dāng)?shù)剡M行技術(shù)分析，包括客戶品質(zhì)、技術(shù)工程部門、經(jīng)銷店、售后服務(wù)等部門的技術(shù)分析：三是加大人才培養(yǎng)的力度，在豐田本部“顧客第一培訓(xùn)中心”的基礎(chǔ)上，在全世界各個地區(qū)成立同樣的培訓(xùn)機構(gòu)，培養(yǎng)真正從客戶角度進行質(zhì)量保障活動的人才。同時，必須嚴格執(zhí)行PDCA循環(huán)法，按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進行管理，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
　　第三，企業(yè)文化建設(shè)必須與人力資源管理工作密切結(jié)合，使企業(yè)文化潛移默化到每個員工。要將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)的各種教育培訓(xùn)之中，既包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往生搬硬套的模式，如采取非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等比較靈活的培訓(xùn)方式，將企業(yè)價值觀念和經(jīng)營理念在不經(jīng)意中傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為。要“言必信，行必果”，只有領(lǐng)導(dǎo)團隊以身作則和全力推行，努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓(xùn)這些企業(yè)行為上，把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常管理規(guī)則和員工行為，并適時進行檢查和調(diào)整，才能做到價值觀的“落地”，否則企業(yè)文化建設(shè)就永遠只能流于形式，而不可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進作用。要在考核體系內(nèi)注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容，并作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，比如通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。企業(yè)文化建設(shè)要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合，只有達到上下理解一致，才能在員工心目中真正形成認同感。要讓所有管理人員參與到人力資源管理工作中，形成公司人力資源管理的整體能力，形成核心能力，才能在市場競爭中建立起特有的競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)擴張?zhí)貏e是海外擴張中的企業(yè)文化傳承與跨文化管理任重而道遠。隨著世界經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)間的兼并浪潮席卷全球。特別是進入20世紀90年代，企業(yè)跨國并購已經(jīng)成為許多跨國公司尋求更大發(fā)展的重要戰(zhàn)略手段，眾多著名跨國公司都卷入其中。近幾年，隨著我國外匯儲備迅速增長，企業(yè)加快了對外擴張的步伐，急速的海外擴張必然出現(xiàn)文化沖突，原本優(yōu)秀的企業(yè)文化能否獲得異文化員工的接受與認可，能否得到有效的傳承，如何進行跨文化管理，等等，都是擴張企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)必須面對和急需解決的問題。企業(yè)文化的整合與傳承是一個長期而復(fù)雜的過程，涉及到企業(yè)管理的方方面面。既包括企業(yè)經(jīng)營管理層的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理思想、經(jīng)營哲學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等宏觀方面，也包括一線員工的綜合素質(zhì)、精神面貌、勞動作風(fēng)和工作態(tài)度等微觀內(nèi)容。在我國企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)向國際化、世界級企業(yè)邁進過程中，必須把企業(yè)文化建設(shè)放在突出重要的位置，有效推進企業(yè)文化的傳承與發(fā)展，使企業(yè)文化真正為企業(yè)健康發(fā)展保駕護