汪鐳

（廣州省第四建筑工程公司，廣東 廣州510700）

1 引言

近年來，建筑市場的競爭日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，導致企業(yè)經濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉向內部的成本管理。目前企業(yè)大部分項目成本管理都是粗放型的管理模式，管理效果比較差，成本控制并不理想。因此，對施工企業(yè)項目成本的管理就日益被重視。

隨著市場經濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著白熱化的競爭，其重心逐漸由產品的質量競爭向價格競爭過度，這直接導致施工企業(yè)在任務取得、施工組織、施工方式、資產結構、資金運用和經營管理等方面發(fā)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。按照常規(guī)的成本管理模式難以適應，需要財務部門與經營開發(fā)、工程計劃、施工生產等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)。

2 施工項目成本管理及構成

施工項目成本就是確定擬施工項目在滿足使用功能和規(guī)定質量標準的前提下，所需要的全部施工項目費用目標，并為實現這一目標而進行的全過程管理活動。施工企業(yè)在工程項目施工過程所放生的符合國家會計準則規(guī)定成本范圍的各項目費用支出，計入施工工程產品的制造成本。施工項目成本按其經濟性質包括直接成本和間接成本。項目成本管理是對工程項目建設中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。建筑施工企業(yè)的成本管理，主要是工程項目的成本管理。它涉及到施工企業(yè)經營管理層的成本管理職能，也涉及到項目管理層成本控制職能。施工項目成本控制的目的在于以最經濟合理的施工方案和企業(yè)自身施工成本各經濟要素的消耗水平制定成本控制目標，通過控制措施的貫徹和落實，在規(guī)定的工期內完成質量合格的工程產品，實現企業(yè)預期的工程施工經濟效益。

3 施工項目成本管理控制

3.1 事前控制

也就是計劃預控是在明確施工企業(yè)對施工項目經理責任成本目標的基礎上，通過編制詳細的施工組織設計，以最經濟合理的施工方案為基礎，以實現成本控制的第一步。

3.1.1 工程投標估算成本的預控

施工企業(yè)投標報價時的成本估算，首先應依據反映本企業(yè)技術水平和管理水平的企業(yè)定額，計算確定完成擬投標工程的全部生產費用，及建筑產品的完成成本，以此為基礎按照規(guī)定的方法計算建筑產品的投標價格。投標階段施工項目完成估算的步驟：

(1)熟悉和研究招標文件

成本估算要廣泛搜集、熟悉各種資料、工程技術文件，包括招標文件、施工圖紙、市場價格信息等。在準備、掌握資料的同時，要審核其是否齊全和有無錯誤等。

(2)進行施工技術和組織方案策劃

施工技術和施工組織方案是決定施工成本的基礎。成本估算，首先要根據擬投標項目，對項目的施工組織進行策劃，擬定管理組織結構形式、管理工作流程；對項目的施工流程、施工順序、施工方法進行策劃，確定施工方案。

(3)確定施工項目分解結構

對整個施工項目按子項或分部項進行施工任務分解，分解時應結合施工方法的要求，全面系統(tǒng)，不出現重復項目或遺漏項目。

(4)計算工程量，編制投標書標價表

根據項目施工圖紙、有關技術資料和工程量規(guī)則進行工程量的計算。為了確切地估算項目施工成本，應充分考慮項目施工組織設計、施工方案等的技術組織措施。

3.1.2 確定項目經理責任目標成本的預控

每個工程項目，在實施項目管理之前，首先由企業(yè)與項目經理協(xié)商，將合同預算的全部成本收入，分為現場施工費用和企業(yè)管理費用兩部分。

責任目標成本是施工企業(yè)對項目經理部提出的指令成本目標，也是確定項目經理部責任成本目標的依據。責任目標成本確定的過程和方法：

（1）在投標報價時所編制的工程估價單中，各項單價由企業(yè)內部價格構成，就形成直接費中的材料費、人工費的目標成本。

（2）以施工組織設計為依據，確定機械臺班和周轉設備材料的使用量。

（3）措施費中的各子項均按具體情況或內部價格來確定。

（4）現場措施費中管理費，也按各子項目視項目的具體情況加以確定。

（5）投標中壓價讓利的部分，原則上由企業(yè)統(tǒng)一承擔，不列入施工項目責任目標成本。

3.1.3 編制現場目標成本計劃的預控

項目經理部在接受企業(yè)法定代表人委托之后，應通過主持編制項目管理實施規(guī)劃，尋求降低成本的途徑，組織編制施工預算，確定項目的計劃目標成本。

施工預算是項目經理部根據企業(yè)下達的責任成本目標，在詳細編制施工組織設計過程中，不斷優(yōu)化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上，通過工料消耗分析和制定節(jié)約成本措施之后的計劃成本，也稱現場目標成本。一般情況下，施工預算總額應控制在責任成本目標的范圍內，并留有一定余地。

3.1.4 目標成本分解落實過程的預控

施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本員的責任，所有的項目管理人員，特別是項目經理，都要按照自己的業(yè)務分工各負其責。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設的人員組織起來，將計劃目標成本進行了解與交底，使項目經理部的所有成員和各個單位和部門明確自己的成本責任，并按照自己的分工開展工作。

3.2 事中控制

也就是運行控制是指按計劃成本目標進行施工資源配置、用工用料和勞動作業(yè)效率管理等，對施工現場正在發(fā)生和將要發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。具體包括：

3.2.1 人工費的控制

人工費的控制采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數通過項目經理與施工勞務承包人的承包合同，按照企業(yè)內部施工圖預算、鋼筋翻樣單或摸板量計算出定額人工工日，并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定，通過勞務合同管理進行控制。

3.2.2 材料費的控制

在保證符合設計規(guī)格和質量標準的前提下，合理使用材料和節(jié)約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質量控制，避免返工等，有效控制材料物資的消耗。

具體方法有：定額控制；指標控制；計量控制；以錢代物，包干控制。

3.2.3 機械使用費的控制

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費支出，主要從以下幾個方面控制：

(1)合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置。

(2)加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率。

(3)加強現場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正當使用造成機械設備的停置。

(4)做好機上人員與輔助生產人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班產量。

3.2.4 施工管理費的控制

現場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，可采取的主要控制措施有：

(1)根據現場施工管理費占施工項目計劃成本的比重，確定施工項目經理部施工管理費總額。

(2)在施工項目經理的領導下，編制項目經理部施工管理費總額預算和各管理部門、條線的施工管理費預算，作為現場施工管理費的控制根據。

(3)制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門責任和崗位的控制責任。

(4)制定并嚴格執(zhí)行施工項目經理部的施工管理費的審批、報銷程序。

3.2.5 施工分包費用的控制

（1）分包工作內容確定

（2）分包詢價

（3）核實分包工程的單價

（4）分包報價的合理性

3.3 事后控制

也就是施工項目成本核算控制是成本運行控制的一種手段，目的在于通過實際成本計算并和計劃成本進行比較，從中發(fā)現是否存在偏差。是在施工合同所界定的施工任務范圍內，作為施工項目經理責任目標的現場控制成本。一般是以單位或單項工程作為核算對象，具體包括工程直接費和間接費范圍內的各項成本費用。

3.3.1 施工項目成本核算的范圍

（1）直接費成本的核算

直接成本核算包括以下內容：人工費核算、材料費核算、周轉材料費核算、結構件費核算、機械使用費核算和措施費核算等。

（2）間接費成本核算

（3）分包工程成本核算

3.3.2 施工項目成本核算的基礎工作

（1）健全企業(yè)和項目兩個層次的核算組織體制

（2）規(guī)范以項目核算為基點的企業(yè)成本會計帳表

（3）建立項目成本核算的輔助記錄臺帳

3.3.3 施工項目實際成本數據的收集與計算

（1）按照統(tǒng)計人員提供的當月完成工程量的價值及有關規(guī)定，扣減各項上繳稅費后，作為當期工程結算收入。

（2）人工費應按照勞動管理人員提供的用工分析和受益對象進行帳務處理，計入工程成本。

（3）材料費應根據當月項目材料消耗和實際價格，計算當期消耗，計入工程成本；周轉材料應實行內部調配制，按照當月使用時間、數量、單價計算，計入工程成本。

（4）機械使用費按照項目當月使用臺班和單價計入工程成本

（5）措施費根據有關核算資料進行財務處理，計入工程成本

4 工程項目成本管理存在的主要問題

4.1 項目成本意識薄弱

推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。

有些小型施工企業(yè)在施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，項目經理關心利潤，對成本開支的情況較少過問。有的企業(yè)缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

4.2 成本管理和控制體制不健全

企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。

4.3 缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4.4 對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監(jiān)控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質量。例如廣州某區(qū)廣場的基礎坍塌事件就是施工單位在施工過程中偷工減料，造成人員傷亡。

5 加強施工項目成本管理的對策

5.1 加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容 項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

5.2 建立健全的組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

5.3 加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

5.4 進行成本的動態(tài)管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。

5.5 加強質量控制

企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

[1]張金鎖．工程項目管理．北京:科學出版社，2002[2]房屋建筑工程管理與實務．中國建筑工業(yè)出版社.

[3]金同華．建筑工程項目管理．中國建筑工業(yè)出版社.

[4]建設工程項目管理．中國建筑工業(yè)出版社，2004.