文·肖放軍

因強震與海嘯致使索尼公司6座工廠關閉，但索尼仍然宣布，從4月1日起，按計劃落實其全球業(yè)務重組戰(zhàn)略，以蘋果模式來追趕蘋果。其實，自2005年以來，連續(xù)發(fā)生的多起危機事件，就已促使索尼開始嘗試轉型，只是這個過程比人們想象的要難

1955年3月，井深大創(chuàng)建的東京通信開發(fā)出第一代晶體管收音機后，為打開美國市場，決定起用“SONY”商標。1958年，東京通信改名索尼股份公司。此后多年以來，日本索尼公司一直在家電產品的開發(fā)上保持著自己的優(yōu)勢地位，以walkman和特麗瓏電視等標志性的劃時代產品笑傲家電產品之江湖。

關于索尼產品的完美品質，有一個近乎傳奇的案例。1994年，索尼家電制造部門的開發(fā)人員表示，索尼新開發(fā)的攝像機體積已經不能夠再進行壓縮了，因為新產品的內部空間已經全部用光。該部門主管當即表示，那就把產品樣品泡進水里，如果有氣泡冒出，就說明攝像機的內部仍然有剩余空間。于是乎開發(fā)人員制造出寬度只有日本護照大小的便攜式攝像機。正是這種對質量近乎嚴苛的追求，造就了索尼神話。對于眾多企業(yè)而言，索尼就是他們模仿與超越的標桿。

然而，時過境遷。近年來，索尼公司面臨重重危機，其競爭對手們也一步步地成長了起來。而索尼公司在歷經痛苦而漫長的轉型后，是否還能繼續(xù)保持自己的創(chuàng)造力與領先地位，成了人們關注的一個問題。

重重危機

冰凍三尺，非一日之寒。新世紀開局以來，索尼開始顯露頹勢，顯示出積弊難返的冰山效應，尤其是2005年以來連續(xù)發(fā)生多起危機事件，標志著索尼正在進入多事之秋。

2003年上半年，索尼公司的市場銷售停滯不前，能夠引起市場巨大反響的主打產品不多，導致商業(yè)利潤下滑。2003年4月，索尼宣布，1-3月純虧損高達9.26億美元！雖然在4-6月重新開始贏利，但與2002年同期相比，其贏利水平下降了98%。

2005年12月，索尼6個型號的數碼相機因質量問題被浙江省工商局責令停止銷售并立案調查。同年12月，北京市統(tǒng)計局對在經濟普查中提供虛假普查資料的單位予以曝光，其中，索尼（中國）公司被指出瞞報18億銷售額。2006年，索尼的DV危機剛剛過去兩個月，又被曝出彩電計時軟件存在缺陷。2006年，索尼的問題筆記本電腦VAIOS系列被查出系統(tǒng)無法正常啟動，有自動關機等故障。2008年，索尼FZ35款筆記本電腦的主板被曝存在設計缺陷。

隨著索尼的完美質量被質疑，其財務方面也出現了重大問題。

2009年5月14日，索尼公布了2008年度財務報告。這是一份滿目瘡痍——所有業(yè)務都出現下降的報告：銷售收入下降12.9%至773億美元；經營利潤從2007財年的盈利47.5億美元到虧損22.8億美元，這也是索尼14年來第一次年度凈虧損9.89億美元。對所有關注索尼的人來說，這個數字令人震撼。

更為嚴重的是，索尼虧損的局面還在逐步加劇，2009年第一季度，索尼的經營虧損達到17.2億美元，同時，在第一季度的液晶電視領域，索尼已經被韓國的LG電子超越并跌至第三。在2009財務年度，索尼公司的營業(yè)收入為 790億美元，利潤卻從歷史最高點急轉直下，變?yōu)樘潛p10億美元，而核心業(yè)務部門的現金流也從50億美元驟減到負30億。2009年12月，索尼發(fā)布了該公司自1958年上市以來的首次連續(xù)年度虧損的預期。

就在索尼苦苦重組轉型之際，2011年3月，一場天災不期而至。由于突發(fā)地震及海嘯，迫使索尼關停了日本東北地區(qū)8家工廠的運營，海嘯沖走了至少12萬臺PS3和5600臺XBOX360，而這些工廠主要負責藍光DVD、PlayStation和筆記本的生產業(yè)務。

對索尼之“病”，100位專家可能有100種診斷。對索尼而言，其賴以生存的法寶，是多年來所堅持的創(chuàng)造性，而如今，曾經的優(yōu)勢與核心競爭力卻成了它的短板。但令人糾結的是，索尼至今還沉湎于“WALKMAN”所帶來的輝煌而不能自拔，不肯放下身段，向“后生”們學習。

2003年，不少分析人士指出，索尼的不溫不火的計算機業(yè)務、沒有及時加入純平彩電和DVD播放機業(yè)務都在一定的程度上拖累了索尼的市場業(yè)績。以彩電為例，在大多數企業(yè)轉向推廣平板電視的時候，索尼卻一意孤行地推廣顯像管電視；在大多數企業(yè)選擇做液晶電視的時候，它卻有點不識時務地推廣等離子電視。對主流產業(yè)發(fā)展方向判斷如此不準確，竟然發(fā)生在一個技術領袖型的企業(yè)身上，簡直讓人不可思議。

在危機管理方面，索尼也是應對乏術。有媒體表示，索尼公司的一次危機事件發(fā)生后，他們曾想采訪索尼公關事務負責人，對方竟然連續(xù)三天手機關機。索尼何時才能走出麻煩的泥潭，當下未必可知，但有一點是可以肯定的，那就是：如果索尼疲于這種“失火救火”式的應對，而不是開展大刀闊斧的改革，其真正的麻煩還在后面。因為中國成長了，中國的消費者成長了，索尼卻在原地踏步。

索尼的危機，不僅是業(yè)務領域的失敗，而且是企業(yè)文化上的失敗。從第一任董事長起，索尼就創(chuàng)建了一個無可挑戰(zhàn)的人治文化。Walkman與特麗瓏彩色電視的成功似乎在向索尼上上下下證明，領導的決定都是正確的，這種幾乎獨裁式的決定，形成了索尼日后的文化基因。雖然索尼準備對自己的業(yè)務結構進行大規(guī)模調整，但是，索尼內部錯綜復雜的人事關系，以及企業(yè)多年以來形成的管理傳統(tǒng)卻如同百年寒冰，難以驟然打破。多年以來，索尼公司的管理層已經形成了一種獨斷專橫的風氣，而成功與輝煌則助長了索尼公司員工的自我滿足心理，索尼部分故步自封的領導人仍然堅持舊有的經營方式，對互聯網等新生事物抱有抵觸情緒；曾經領先世界的技術開發(fā)人員充滿了唯我獨尊的意識；公司的管理層再也不像以前那樣賣力，員工也在思想上變得懈怠；下屬各部門之間也是山頭林立，互不相讓。在這種變味的企業(yè)文化的影響下，索尼的各種決策更像是在進行風險投資，而不像是一家成熟大公司的所為。當索尼墨守陳規(guī)、沾沾自喜于過去的成績時，“沉舟側畔千帆過”，索尼的主要競爭對手們卻在全力趕超

人事調整

困境中，唯一的出路是變革。多年來，在重重危機的壓力下，索尼一直在求索正確的轉型良策——人事調整、業(yè)務重組、產品創(chuàng)新、企業(yè)文化塑造等改革舉措等等，不一而足。

2005年3月，索尼前任總裁出井伸之帶領公司內部出身的7位日本董事一起退出了董事會，把權力交給唯一留任的董事——負責電影、音樂及美國業(yè)務的霍華德·斯金格，由其同時任索尼董事長與CEO。這位前CBS電視臺記者、63歲的英國人出生于威爾士的加的夫，其父是一名皇家空軍軍官。他本人則具有冒險精神，曾應征入伍，開赴越南，并獲取勛章，后在CBS取得巨大的成功。他最得意的“武器”是他英國式的個人魅力和自嘲的幽默，以及當看到別人取得成功時流露出真摯的快樂。2009年4月1日，索尼再給斯金格追加總裁一職，使得這位索尼首位非日藉CEO可以“大權獨攬”、大刀闊斧地推動索尼改革。

2009年6月，斯金格任命原IBM電子產業(yè)部門高管喬治·貝利為公司首席改革官，顯然，這是索尼新一輪架構和商業(yè)模式改革的開端。貝利曾在IBM擔任了五年的電子產業(yè)部門全球主管顧問，擅長改進消費電子產品制造商的業(yè)務模式并實現盈利。此外，貝利還曾贊揚蘋果在電腦和消費電子產品方面的業(yè)務模式，并專門將其與索尼模式進行了比較。貝利直接向斯金格匯報工作，并與索尼消費產品與設備部門、網絡產品與服務部門協同工作。

2009年12月，索尼任命斯金格繼續(xù)擔任該公司CEO兼總裁，直到2013年3月，斯金格都將一直負責索尼的工作，以完成此前受全球金融危機影響以及受日元匯率拖累而耽擱的一系列重整計劃。

2011年3月，索尼官方宣布，從4月1日起公司將落實一項計劃，把全球業(yè)務分為兩大集團，伴隨這一業(yè)務重組，索尼還進行了高層調整。索尼全球游戲業(yè)務主管平井一夫將負責消費類產品與服務集團，其職位將變成“公司總裁代表兼執(zhí)行副總裁”，而專業(yè)及部件解決方案集團將由公司執(zhí)行官、執(zhí)行副總裁吉岡浩領導。

業(yè)務整合

2008年年底，索尼宣布在全球的18.5萬員工中裁員8000人，并裁減8000名季節(jié)性員工。2009年1月，索尼又宣布關閉兩家工廠以降低成本。

在經濟危機的沖擊下，所有管理層都在翹首期盼斯金格指明方向。斯金格借機對公司管理架構作了重新調整。2009年2月底，索尼公布重組計劃，將索尼規(guī)模最大的電子業(yè)務分成兩塊：消費產品及設備集團，包括電視、錄像設備、數碼相機業(yè)務，這是需要降低成本的業(yè)務部門；網絡化產品及服務集團，包括游戲和產品，還包括個人電腦和移動電話，主要是與網絡相關的業(yè)務。

為了改善成本效率，索尼2009年設立了一個專門從事原材料采購的部門，匯總了之前分散在各個事業(yè)部的職能。2009年5月，索尼再次宣布，對數碼影像業(yè)務、中小型液晶面板、移動電話制造和光學拾音頭的運作進行整合，以提高運營效率。同月，索尼每年一次的全球高管會議出臺了一個旨在降低21.6億美元以上固定成本的計劃，對全球供應鏈進行改革：2009年，準備降低20%的采購成本；至2011年，索尼將裁減50%左右的供應商，將供應商數量由現在的2500家減到1200家左右。

2011年3月，索尼官方宣布，把全球業(yè)務分拆為“消費類產品與服務集團”和“專業(yè)設備解決方案集團”兩大集團，準備以蘋果模式挑戰(zhàn)蘋果。前者主要包括索尼消費電子與網絡服務，比如游戲機、電視、手機、PC、數碼影像等產品，以及背后的網絡服務平臺。后者則包括關鍵零部件業(yè)務，如半導體、電池等關鍵部件。

放下身段，重磅出擊

在經歷了2009年大規(guī)模的重組計劃后,2010年新年伊始，索尼接連重磅出擊，一口氣發(fā)布了包括11大系列的26款液晶電視新品，欲奪回在中國家電市場的老大地位。除了繼續(xù)保持大尺寸的攻勢，索尼還調整了策略。

一方面,推出了在價格上頗具優(yōu)勢的入門級液晶電視，這令市場頗為震驚。素來強調高端定位的索尼這次選擇了在入門級產品落子，26英寸、32英寸液晶電視均在新品之列。事實上，在2010年元旦前后，索尼不到3000元的小尺寸電視新品就悄然上市。另一方面，索尼率先在中國市場展示了3D產品，將3D與藍光作為下一段競爭的法寶。

斯金格對3D寄予極大的期望：正是在10年前，索尼正式邁出3D技術的探索步伐。他最希望看到，他將索尼帶入3D時代，而索尼則將全球消費電子行業(yè)帶入3D時代的局面。

打破傳統(tǒng)，新人當家

關于索尼的企業(yè)文化，斯金格去年表示：“現在，獨裁者的時代已經過去了，是時候分享人們的經驗了?！笔聦嵣希髂峥赡軓牟蝗狈?chuàng)新，缺乏的是對創(chuàng)新的商業(yè)化。而這種斷層很大原因是因為索尼過去封閉、守舊的做法和企業(yè)文化。

IBM前董事長郭士納就曾指出：“索尼最根本的問題，坦率地講，既和電視業(yè)務無關，也不在于PS3是否能夠準時發(fā)布?！痹谒磥?，索尼最根本的問題是變革企業(yè)文化。

索尼首席改革官貝利把當前最重要的工作精力放在了改造企業(yè)文化上，他坦言，守舊的企業(yè)文化讓索尼行動遲緩——緩慢地推出產品、緩慢地做出決定、緩慢地創(chuàng)新。為了解決企業(yè)文化中的“筒倉”現象，斯金格成立了五個公司級的委員會，它們打破了原有的垂直結構，可以橫跨所有業(yè)務部門，以更高的視角協調企業(yè)內部各個產品公司，做好頂層設計。或許，只有斯金格這位首位非日藉CEO—— 一個天生的“叛逆者”，才敢于打破傳統(tǒng)，求新求變。加上他是一個外國人，能夠做到“當局者迷，旁觀者清”；能夠看到隱藏在索尼企業(yè)內部的許多深層次問題，而土生土長的日本人是難以做到這點的。

此前，索尼擁有永遠保留創(chuàng)業(yè)元老和各項業(yè)務的傳統(tǒng)，很多業(yè)務即便虧損也被保留?，F在，索尼公司將這些虧損業(yè)務全部剝離，同樣清理出去的還有一批60歲至80歲的工薪族。這批高管退休后，被授予“顧問”頭銜。這一傳統(tǒng)是由索尼公司創(chuàng)始人設立的。這些顧問過去每人都配有秘書、專車和司機，最糟糕的是，他們還有能力干擾決策，并且在實干者面前放馬后炮，如今，不會再有這種情況了。

讓年輕人在索尼公司成為主角，是斯金格企業(yè)文化改革方案中的關鍵之處。但這并不容易。長期以來，索尼員工要苦守很長時間才能做到高位。當斯金格提升一位高級經理時，此人竟然猶豫了，他說: “可我只有48歲?！睂Υ?，斯金格大吃一驚?！澳阍诠雀杞^不可能聽到這樣的回答”他說。問題是，索尼公司“有許多50來歲的員工，他們并非不能勝任自己的工作，可他們是生活在數字世界中的模擬人物”，斯金格解釋道。“我正想方設法解決這個問題。這可不是什么隨隨便便就能處理的問題?！彼敢庖宰韵露希皇亲陨隙碌姆绞郊ぐl(fā)公司的活力?！拔乙恢迸ψ龅木褪且ぐl(fā)一場內部革命，”他說?！拔覀儽仨氄页鲛k法，打破堅冰。”斯金格提拔了4位較年輕的管理者負責索尼公司重組后的兩大業(yè)務集團，這4人中，除一人56歲外，其他人都不到50歲，他們都曾有海外工作經歷，能說流利的英語。而在日本的企業(yè)文化中，40-50歲的管理者絕對屬于新生代。

轉型背后的故事

自從1989年收購哥倫比亞電影公司以來，盡管走得步履蹣跚，數次跌倒，但索尼卻始終堅持最初的信念，即網絡時代的融合。作為家電行業(yè)曾經的冠軍領跑者，人們出于對這家如此“固執(zhí)”的曾經輝煌的公司的尊敬，或許應該對索尼的轉型的嘗試投以更多關注的目光，而不是急躁的逼問或者諷刺，包括前任CEO 出井深之最早于1999 年就推出的重組計劃在內的所有改革舉措，可能都還不足以真正改變索尼公司。

索尼可能比外人更清楚自己的問題在哪里。正如斯金格所言，“危機來臨宛如上帝送來的最好禮物，因為我終于有機會真正重塑這個公司了?！睂τ谒髂?，現在的危機既是挑戰(zhàn)，又是機遇，或許，機遇大于挑戰(zhàn)。

斯金格曾表示：等他退休了，會通過博客，最終說出他一直想說的話。也許，到那個時候，人們會更清楚地了解，在這個巨人公司的轉型冒險經歷里，曾經發(fā)生過怎樣不為世人所知的驚心動魄的故事。