● 尹海峰

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

在經(jīng)營管理活動中，績效是指一定時(shí)間內(nèi)員工以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。從商業(yè)銀行的特點(diǎn)來看，處于不同發(fā)展階段和經(jīng)營環(huán)境的銀行在經(jīng)營中追求的具體目標(biāo)有所不同，但根本的出發(fā)點(diǎn)是一致的，即滿足“安全性、流動性、盈利性”的資金原則，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或價(jià)值最大化，績效管理體系必須服從銀行經(jīng)營的總目標(biāo)。我國商業(yè)銀行的績效管理起步于20世紀(jì)70年代末經(jīng)濟(jì)金融體制改革以后，商業(yè)銀行經(jīng)營自主性逐步加強(qiáng)，開始引入績效管理機(jī)制，對各級行進(jìn)行績效考核增強(qiáng)經(jīng)營能力。隨著金融改革的推進(jìn)和市場競爭格局的變化，商業(yè)銀行的績效管理機(jī)制也在不斷地變革和完善。商業(yè)銀行開始積極探索科學(xué)、有效的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)體系，從盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、環(huán)境及服務(wù)等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，逐步形成了較為成熟的績效考核指標(biāo)體系，同時(shí)借鑒國外先進(jìn)的績效管理理念和方法構(gòu)建了較為系統(tǒng)的績效管理機(jī)制。

一、我國商業(yè)銀行績效管理體系存在問題及原因

（一）績效考核指標(biāo)體系偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)

各商業(yè)銀行每年都會根據(jù)市場發(fā)展、總行經(jīng)營目標(biāo)確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上制定了績效考核指標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法。綜合各銀行的考核指標(biāo)體系，目前考核的重點(diǎn)主要集中在效益（利潤總額、資產(chǎn)利潤率、人均利潤等）、業(yè)務(wù)規(guī)模（存款、貸款等）、資產(chǎn)質(zhì)量（不良貸款、貸款清收率等）三大類指標(biāo)。績效考核指標(biāo)的制定明確了各級分支機(jī)構(gòu)工作的重點(diǎn)，對銀行的經(jīng)營發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用。但目前的績效考核體系比較偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)未能給予足夠的重視。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效指標(biāo)體系對銀行長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的，因?yàn)橐环矫尕?cái)務(wù)指標(biāo)主要來自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。實(shí)踐中有些銀行出現(xiàn)了為完成考核指標(biāo)而重業(yè)務(wù)拓展、重利潤增長而輕服務(wù)質(zhì)量、輕內(nèi)部管理的情況，不利于銀行長期發(fā)展和價(jià)值提升。同時(shí),由于缺乏對影響銀行經(jīng)營的其它非財(cái)務(wù)因素進(jìn)行考核，績效考核結(jié)果具有偏面性，不能全面反映地商業(yè)銀行整體營運(yùn)情況。

（二）績效管理工具的實(shí)施效果存在差距

上世紀(jì)九十年代中期，國外先進(jìn)績效管理理念開始影響中國企業(yè)，各家商業(yè)銀行亦紛紛借鑒。據(jù)資料顯示，工農(nóng)中建交等國有銀行及光大銀行、招商銀行、興業(yè)銀行等中小金融機(jī)構(gòu)引入了平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等績效管理工具，加強(qiáng)銀行的績效管理。銀行績效管理機(jī)制的改革為銀行績效的提升起到了不同程度的推進(jìn)作用，但由于績效管理系統(tǒng)本身的復(fù)雜性以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、管理基礎(chǔ)和管理能力等方面存在差異，在引入國外績效管理方法時(shí)難免會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

（三）將績效考核等同于績效管理

為確保全行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各行都將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，并分解落實(shí)到各分行、部門及全體員工，定期對績效完成情況進(jìn)行考評，將考核結(jié)果與薪酬福利、職務(wù)升降、員工等級等獎(jiǎng)懲措施掛鉤，促使各級部門積極開拓市場，發(fā)展業(yè)務(wù)，提升銀行的競爭能力和盈利能力。近幾年來，績效考評已在銀行的各個(gè)層面全面推開，但這樣的考核過程又常常使員工產(chǎn)生績效管理就是績效考核的誤解，認(rèn)為績效管理就意味著獎(jiǎng)金或職位升遷，也有的認(rèn)為考核只是對自己工作行為的約束，而未能將績效考評與銀行經(jīng)營、發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。

二、完善商業(yè)銀行績效管理體系對策

（一）完善績效管理組織和指標(biāo)體系

我國商業(yè)銀行的組織管理模式多為總分行制模式，總分行制內(nèi)部管理層次多、經(jīng)營管理鏈冗長，因此在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中可能會出現(xiàn)上下不一致的戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象，從而影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.建立相應(yīng)績效管理組織。績效管理組織一般包括由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理委員會、由以各部門為單位成立績效管理推進(jìn)小組、負(fù)責(zé)績效管理培訓(xùn)與考核的績效管理咨詢與考核小組等三個(gè)層面，結(jié)合商業(yè)銀行組織管理模式的特點(diǎn)，應(yīng)分別在總分行成立相應(yīng)的績效管理小組或由某個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)績效管理工作。

其中績效管理推進(jìn)小組應(yīng)由各部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理委員會和績效管理咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。

績效管理咨詢與考核小組負(fù)責(zé)對績效考核實(shí)施全過程定期進(jìn)行跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。

2.逐層建立績效考核指標(biāo)體系。為了確保各分支機(jī)構(gòu)能有效實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，商業(yè)銀行可按縱、橫兩向進(jìn)行績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建，其中縱向按總行—分行—支行—網(wǎng)點(diǎn)逐層進(jìn)行設(shè)計(jì)，橫向按公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)、同業(yè)、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)部門分別設(shè)計(jì)，各級機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)各自特點(diǎn)以平衡計(jì)分卡為基本框架建立績效管理體系，分別財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等角度設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，將有關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)崗位。

3.注重經(jīng)營環(huán)境差異。商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地，面臨著不同的經(jīng)營環(huán)境，有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，有利于銀行開展經(jīng)營活動，有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，對銀行開展經(jīng)營活動產(chǎn)生一定制約。在績效管理中，一方面應(yīng)充分考慮這種差異，特別在績效考核中應(yīng)體現(xiàn)公平原則，盡量過濾由于環(huán)境不公平所帶來的績效不公平；另一方面，應(yīng)根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行分析，對缺乏發(fā)展?jié)摿Α㈤L年虧損的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合。

（二）科學(xué)借鑒先進(jìn)績效管理方法

自19世紀(jì)初起國外的理論界和實(shí)務(wù)界就一直進(jìn)行著績效管理方面的研究和實(shí)踐，目前比較流行和成熟的績效管理工具有平衡記分卡、EVA、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。

1.以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)構(gòu)建績效管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡將企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來、平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合績效管理方法。根據(jù)這一理論，商業(yè)銀行可以結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)在制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上構(gòu)建績效管理體系，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等相互平衡的指標(biāo)體系，從而較有效地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（1）財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)是平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中各類指標(biāo)的綜合體現(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定應(yīng)注意結(jié)合銀行的不同發(fā)展階段來考慮，如成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有利潤、存貸款規(guī)模等；成熟期財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有EVA、加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)收益率等。當(dāng)前我國商業(yè)銀行大多處于成熟期，財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于提高收入、降低成本和風(fēng)險(xiǎn)控制上，具體從盈利能力、成本控制、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率等角度設(shè)定考核目標(biāo)。

（2）客戶方面?！耙钥蛻魹橹行摹笔乾F(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，考核的關(guān)鍵點(diǎn)可以定位于建立良好的客戶關(guān)系，如何獲得客戶、如何保持客戶、如何讓客戶購買銀行的產(chǎn)品和服務(wù)等，考核具體目標(biāo)可以包括市場占有率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)類指標(biāo)等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是提高企業(yè)業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素，戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)流程得到實(shí)施，客戶需求通過業(yè)務(wù)流程得到滿足。商業(yè)銀行的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程完善目標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提高管理水平、完善內(nèi)部控制等方面，考核的具體目標(biāo)包括新產(chǎn)品知名度、回報(bào)率等指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意等指標(biāo)、合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全等內(nèi)控評價(jià)類指標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)與成長方面。Kaplan和Norton稱學(xué)習(xí)與成長角度為“所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”，在這個(gè)領(lǐng)域取得成果將有助于其他三個(gè)領(lǐng)域目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和業(yè)績提高”。結(jié)合Kaplan和Norton的平衡計(jì)分卡理論及商業(yè)銀行經(jīng)營特點(diǎn)，可以將其戰(zhàn)略目標(biāo)定位在培養(yǎng)核心能力、完善信息交流系統(tǒng)、改善企業(yè)文化等方面。

2.運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。在績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上可以借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），科學(xué)地分解銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，突出業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一系列能完整描述不同崗位職責(zé)及業(yè)績的重點(diǎn)因素，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可量化目標(biāo)的工具。商業(yè)銀行可以根據(jù)平衡計(jì)分卡構(gòu)建的目標(biāo)框架為基礎(chǔ)，針對不同業(yè)務(wù)、不同崗位確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定可量化、可操作的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體工作任務(wù)的對接。

3.以經(jīng)濟(jì)增加值為效益核心考核指標(biāo)，樹立風(fēng)險(xiǎn)收益均衡的經(jīng)營理念。經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added,簡稱EVA)是衡量公司在一定時(shí)期經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，是美國斯騰斯特(Stem&Stewart)管理咨詢公司于1991年創(chuàng)設(shè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)類績效評價(jià)指標(biāo)，是稅后凈利潤扣除資本成本后的余額，其中稅后凈利潤是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)調(diào)整后的利潤，而資本成本則是企業(yè)投入資本的成本。

根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》，資本充足率是是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的重要指標(biāo)，因此將效益考核的核心指標(biāo)由利潤轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)增加值，可以促進(jìn)利潤與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，同時(shí)也是商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展模式從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的要求。

（三）正確認(rèn)識績效管理的內(nèi)涵與作用

1.績效管理不等于績效考核。實(shí)踐中應(yīng)明確績效管理與績效考核是不同的概念，績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，而績效考核只是這一系統(tǒng)中的一部分，是一個(gè)階段性總結(jié)；績效考核可以為企業(yè)的績效改善提供信息資料，但不能代替績效管理。

2.績效管理的目的不等于獎(jiǎng)金分配、職務(wù)升遷?？冃Ч芾淼母灸康氖菍?shí)現(xiàn)對組織目標(biāo)的貫徹和組織績效的最優(yōu)化，績效管理不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注形成結(jié)果的過程，管理層可以借此發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的不足或差距，是加強(qiáng)過程管理的有效方法。對員工的獎(jiǎng)懲只是績效結(jié)果應(yīng)用的一種形式，績效管理最終的目的是促使員工個(gè)人的努力和組織目標(biāo)保持一致，從而促進(jìn)商業(yè)銀行持續(xù)成長、持久經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。

3.加強(qiáng)績效反饋與溝通。績效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在設(shè)計(jì)績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計(jì)劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。

1.孟建民：《企業(yè)經(jīng)營問題績效評估問題研究》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2002年版。

2.張劍文：《公司治理與股權(quán)激勵(lì)》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2001年版。

3.畢意文、孫永玲：《平衡計(jì)分卡中國戰(zhàn)略實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社，2004年版。

4.唐家?。骸痘鶎有袡C(jī)構(gòu)績效考核》，載《商場現(xiàn)代化》，2008年第7期。

5.劉云漢：《基層銀行業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)績管理八大誤區(qū)不容忽視》，載《中國房地產(chǎn)金融》，2007年第1期。