●李非

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

一、背景介紹

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的勞動(dòng)力市場(chǎng)是二元化的，既包括由供求關(guān)系調(diào)節(jié)的外部市場(chǎng)，也包括以管理調(diào)節(jié)的內(nèi)部市場(chǎng)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的迅猛發(fā)展以及新《勞動(dòng)合同法》的頒布實(shí)施，勞動(dòng)關(guān)系主要以長(zhǎng)期雇傭制方式的國(guó)有大中型企業(yè)，在利用外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的同時(shí)，有效構(gòu)建并發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的積極作用，不僅可以解決人才流失的困境，加強(qiáng)人力資本儲(chǔ)備；而且可以提升企業(yè)綜合能力，促進(jìn)可持續(xù)的發(fā)展。

B企業(yè)是一家成立于建國(guó)初期的大型國(guó)有卷煙工業(yè)企業(yè)，主營(yíng)卷煙生產(chǎn)加工，目前的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到每年65萬大箱左右。企業(yè)現(xiàn)有在崗員工1439人，其中16個(gè)職能部門的管理人員164人、3個(gè)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)人員722人、生產(chǎn)輔助及后勤等553人。2000年后，隨著行業(yè)和企業(yè)的快速發(fā)展，特別是經(jīng)過持續(xù)的技術(shù)改造，生產(chǎn)設(shè)備自動(dòng)化水平大幅提升，為解決人員大量冗余的問題，企業(yè)實(shí)施了員工到齡提前離崗的政策，近十年來累計(jì)離崗1180人。在此期間，企業(yè)的人員補(bǔ)充主要通過面向社會(huì)招聘大學(xué)畢業(yè)生，累計(jì)引進(jìn)98人。因此，企業(yè)在崗總?cè)藬?shù)也由2001年2524人逐步減少到目前的水平。

雖然在崗人員總量減少了近一半，但面對(duì)機(jī)械化程度的進(jìn)一步提高，以及行業(yè)機(jī)制改革后工廠營(yíng)銷、研發(fā)職能的剝離，作為單一的生產(chǎn)型企業(yè)，其人員總量仍顯富余，企業(yè)的實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率較行業(yè)先進(jìn)水平仍有差距。更突出的是，由于近年來人員流出遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入，人員出現(xiàn)老化，平均年齡達(dá)到40歲。同時(shí)缺乏合理的規(guī)劃和培養(yǎng)，員工隊(duì)伍質(zhì)量持續(xù)下降，在崗人員中，具有本科及以上學(xué)歷的僅為15.6%、中級(jí)及以上職稱的僅為4.3%、高級(jí)技能及以上的僅為18.4%。各類型人員隊(duì)伍，尤其是一些關(guān)鍵崗位，不同程度地出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。企業(yè)管理層普遍感到，人員總量并不缺乏甚至還要進(jìn)一步精簡(jiǎn)，但可用的、需要的“人才”卻捉襟見肘，企業(yè)已經(jīng)陷入員工“量”和“質(zhì)”矛盾的困境，若不及時(shí)采取有效措施加以調(diào)整，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展甚至生存。

二、內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的特征和優(yōu)點(diǎn)

內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的思想最早萌芽于20世紀(jì)40年代末的美國(guó)，相對(duì)于直接受供求調(diào)節(jié)的外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，目前較普遍地認(rèn)為內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)具有以下特征，一是人力資源管理以管理和慣例為主要調(diào)節(jié)手段；二是雇傭關(guān)系基本為長(zhǎng)期；三是工資與員工長(zhǎng)期績(jī)效相關(guān)聯(lián)；四是外部人員流入為輔，表現(xiàn)為數(shù)量少、入職等級(jí)低等。結(jié)合我國(guó)實(shí)際，其主要適合于生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度和規(guī)?；潭容^高的大中型加工、制造企業(yè)。

正是由于以上特征，即管理規(guī)則與慣例的剛性，雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性，工資決定以及內(nèi)部設(shè)崗或晉升方面的資歷原則等，也使得內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)有著外部勞動(dòng)力市場(chǎng)無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。一是降低了交易成本，包括因信息不對(duì)稱造成的企業(yè)招募、篩選與培訓(xùn)成本，以及個(gè)人的機(jī)會(huì)主義行為導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)成本；二是有利于企業(yè)人力資本的投資與開發(fā)；三是通過增進(jìn)企業(yè)與員工雙方的長(zhǎng)期合作預(yù)期，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)相容。這些都有利于隊(duì)伍的穩(wěn)定和人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)。

三、企業(yè)人員結(jié)構(gòu)性矛盾的產(chǎn)生原因

根據(jù)二元?jiǎng)趧?dòng)力市場(chǎng)理論，B企業(yè)的屬于較典型的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。但是，企業(yè)不能按照發(fā)展和變化的需求，系統(tǒng)化、科學(xué)化和動(dòng)態(tài)化地開展人員隊(duì)伍建設(shè)，在不斷提升人員“適用性”的基礎(chǔ)上形成合理梯隊(duì)，就無法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才保障。B企業(yè)沒有結(jié)合自身實(shí)際，有效發(fā)揮內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的積極作用，各種問題長(zhǎng)期積累，造成當(dāng)前人員結(jié)構(gòu)性矛盾的困局。具體歸結(jié)主要有以下四個(gè)方面的原因。

1.缺乏明確的人力資源培養(yǎng)規(guī)劃和目標(biāo)，人員隊(duì)伍建設(shè)與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相脫節(jié)。B企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，因總量富余忽視了企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源的未來需求，而各類人員的培養(yǎng)均需要一個(gè)不同的周期，因此當(dāng)結(jié)構(gòu)性矛盾顯現(xiàn)時(shí)，由于沒有做到未雨綢繆，提前進(jìn)行儲(chǔ)備，導(dǎo)致短期內(nèi)無法應(yīng)對(duì)。

2.相關(guān)人力資源政策在新形勢(shì)下已不完全適用，但未適時(shí)加以調(diào)整。人力資源政策講求連續(xù)性，以保證相對(duì)平穩(wěn)，但不結(jié)合實(shí)際情況的變化適時(shí)加以調(diào)整，也會(huì)產(chǎn)生新的問題。B企業(yè)突出表現(xiàn)在離崗政策“一刀切”和人員引進(jìn)渠道過于單一，進(jìn)出機(jī)制不活，制約了人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3.崗位流動(dòng)機(jī)制不暢，制約了內(nèi)部人力資源盤活和員工成長(zhǎng)。B企業(yè)人員總量富余，不應(yīng)單純的視為“負(fù)擔(dān)”，而是可以作為一種資源加以挖掘，將合適的人調(diào)整到合適的崗位上去，同時(shí)強(qiáng)化晉升內(nèi)部?jī)?yōu)先制度，在長(zhǎng)期雇傭的基礎(chǔ)上構(gòu)建多方位的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，方能最大限度地盤活現(xiàn)有人力資源。

4.人員培養(yǎng)和培訓(xùn)方式單一，作用有限。B企業(yè)在員工的培養(yǎng)和培訓(xùn)上沒有突破，采取常規(guī)和傳統(tǒng)的方式，必然缺乏針對(duì)性和有效性，也沒有將培訓(xùn)與晉升有效掛鉤，增加企業(yè)和員工成本的同時(shí)，無法調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的熱情和工作的積極性。

四、解決企業(yè)人員結(jié)構(gòu)性矛盾的對(duì)策

國(guó)內(nèi)對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)開展研究較晚，且主要是結(jié)合企業(yè)體制機(jī)制改革，多從宏觀層面進(jìn)行論述。因此，具體到單個(gè)企業(yè)，則需結(jié)合實(shí)際，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，系統(tǒng)地進(jìn)行思考和謀劃，在實(shí)施中大膽創(chuàng)新。以B企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)性問題為例，我們從整體規(guī)劃、機(jī)制完善、人才培養(yǎng)三個(gè)層面提出解決對(duì)策。

1.與考核掛鉤的人力資源規(guī)劃和以 “寬帶職責(zé)”為新理念的定崗定編

只有在了解自身存在問題和需求的情況下，確定目標(biāo)并實(shí)施對(duì)策，才能做到有的放矢。因此，人力資源規(guī)劃和定崗定編雖然是最基礎(chǔ)的工作，卻是摸清家底和建立標(biāo)準(zhǔn)所必需的。

結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，制定配套的人力資源規(guī)劃并不難，而是由于時(shí)間長(zhǎng)，難在落實(shí)。我們將B企業(yè)的人員規(guī)劃細(xì)化成每一年的計(jì)劃后，再根據(jù)輕重緩急和重要程度將目標(biāo)設(shè)定為不同等級(jí)分解到各部門，并與考核掛鉤。這樣做既提高了目標(biāo)的確保率，更重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立人員長(zhǎng)期培養(yǎng)和成長(zhǎng)的共同理念。

對(duì)崗位進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)，確定崗位職數(shù)和編制。在崗位設(shè)置方面，采用“寬帶職責(zé)”的理念，通過拓寬崗位職責(zé)、交叉重疊相近崗位職責(zé)，不僅整合和精干了崗位設(shè)置，也對(duì)崗位賦予了更多責(zé)任，讓員工在工作中能得到更全面的鍛煉，拓寬了員工的成長(zhǎng)空間。另一方面在編制上突出并向主體崗位、關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，而對(duì)于輔助、后勤等技術(shù)含量低、替代性強(qiáng)的崗位，削減或不再確定編制，以社會(huì)化為方向逐步實(shí)施外包轉(zhuǎn)化。通過這些舉措，B企業(yè)的人員總量得到合理控制，隊(duì)伍建設(shè)也抓住了重點(diǎn)。

2.完善相關(guān)人力資源調(diào)配機(jī)制

上述工作明確了B企業(yè)的人力資源需求，為具體實(shí)施建立了框架和目標(biāo)，但采取何種方式以及如何操作也是達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵。經(jīng)過綜合分析認(rèn)為，以盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源為切入點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化人員的退出和引進(jìn)機(jī)制，從動(dòng)態(tài)層面優(yōu)化企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)。

（1）長(zhǎng)效的崗位競(jìng)聘機(jī)制。根據(jù)定崗定編確定的崗位和編制，在B企業(yè)內(nèi)首先開展一次“全員”崗位競(jìng)聘。對(duì)增設(shè)的新崗位；現(xiàn)有人員超出編制的崗位；以及對(duì)照崗位任職資格，目前在崗人員未達(dá)到要求的崗位等。只要符合競(jìng)聘條件，人人均可參與。在實(shí)施中，為避免對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成影響，以及員工思想產(chǎn)生波動(dòng)，采取自上而下的方式，即競(jìng)聘從高等級(jí)崗位依次向低等級(jí)崗位實(shí)施，不僅保證了擇優(yōu)性和競(jìng)爭(zhēng)性，也為落聘人員保留了繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)低等級(jí)崗位的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，B企業(yè)建立了長(zhǎng)效的內(nèi)部崗位競(jìng)聘機(jī)制，凡是出現(xiàn)崗位缺員、崗位勝任能力不夠等情況，均采用競(jìng)聘方式，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)氛圍的同時(shí)，也促進(jìn)了人崗匹配，盤活了現(xiàn)有人力資源，可謂摸清了家底，提高了下一步人員進(jìn)出篩選控制的針對(duì)性，節(jié)約了人力資源成本。

（2）完善離崗政策。前已述及，B企業(yè)為解決技改后人員的大量富余，制定了員工到齡“一刀切”的離崗政策。這一做法在早期發(fā)揮了積極的作用，但在人員總量已大幅精簡(jiǎn)的當(dāng)下，許多經(jīng)過長(zhǎng)期培養(yǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員、關(guān)鍵工序操作人員、高技能維修人員等的快速流失，無法在短期內(nèi)得到有效補(bǔ)充，已經(jīng)不同程度的影響到管理和生產(chǎn)。許多人力資源政策都要“切一刀”，但往往不適宜“一刀切”。修訂離崗政策，建立留用返聘機(jī)制，既不影響企業(yè)當(dāng)前政策，也為人員流出建立了一道“過濾閘”。一方面對(duì)上述企業(yè)緊缺的崗位和工種，凡具有中級(jí)以上職稱、高級(jí)以上技能的，到齡后繼續(xù)留用。另一方面，對(duì)已經(jīng)離崗的員工，結(jié)合崗位需求和個(gè)人意愿，在符合上述條件的基礎(chǔ)上，通過競(jìng)聘等方式進(jìn)行返聘，重新回到工作崗位。留用和返聘是一對(duì)互補(bǔ)措施，緩和了已離崗員工的對(duì)立心理，更重要的是在幾乎不增加成本的情況下有效彌補(bǔ)了部分崗位的缺員。

（3）優(yōu)化員工招聘，拓寬引進(jìn)渠道。B企業(yè)在過去的十年里不僅招聘員工過少且缺乏針對(duì)性，是導(dǎo)致員工隊(duì)伍整體老化、出現(xiàn)斷層的重要原因。結(jié)合人力資源規(guī)劃，B企業(yè)從三個(gè)方面入手，補(bǔ)充新鮮“血液”。一是綜合崗位、專業(yè)、年齡、性別等多項(xiàng)需求要素，制定并實(shí)施招聘方案，寧缺毋濫，確保引進(jìn)企業(yè)所需人才，并合理優(yōu)化人力資源整體結(jié)構(gòu)。二是針對(duì)不同類型的崗位，在統(tǒng)一的基本知識(shí)測(cè)試后，采取不同的篩選方法，比如管理類崗位運(yùn)用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐處理，技術(shù)類崗位運(yùn)用模擬項(xiàng)目、實(shí)務(wù)測(cè)試，操作類崗位運(yùn)用設(shè)備故障原因判斷、應(yīng)急處理測(cè)試等，區(qū)分并突出崗位關(guān)鍵勝任能力和素質(zhì)，進(jìn)一步保證引進(jìn)人員質(zhì)量。三是拓寬內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，通過與集團(tuán)內(nèi)部其他單位建立人才共享機(jī)制進(jìn)一步解決人才危機(jī)。具體可采用短期借用聘用、項(xiàng)目合作、人才租賃等辦法實(shí)現(xiàn)。在運(yùn)作上，可以單位之間相互協(xié)商，也可由集團(tuán)總部進(jìn)行協(xié)調(diào)，使從屬此單位的人才可以為彼單位所用、上下級(jí)組織之間的人才可以互用。這種相對(duì)的借腦比單純的借用外腦更便捷、更容易達(dá)成合作、產(chǎn)生的效果更快更好。因?yàn)楣蚕淼娜瞬磐瑢僖患移髽I(yè)，熟悉實(shí)際情況，能力和經(jīng)驗(yàn)可以直接運(yùn)用，歸屬感也更強(qiáng)。

3.多種形式的人才培養(yǎng)

企業(yè)的管理和發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，人員的結(jié)構(gòu)性矛盾始終存在，只是程度不同。盤活“存量”、搞活“流量”是應(yīng)對(duì)這一問題的有效策略，而深入挖潛，進(jìn)一步提高作為絕對(duì)主力的“存量”質(zhì)量，越發(fā)顯得重要。我們?nèi)匀灰訠企業(yè)人員結(jié)構(gòu)性矛盾所產(chǎn)生的問題為落腳點(diǎn)，尋找對(duì)策，運(yùn)用一系列的具體方法加以優(yōu)化，對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行改善。

（1）ABC崗位制。重點(diǎn)在職能部門的管理類崗位中，推行ABC崗位制。具體是在同一部門內(nèi)，將工作業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密或崗位職責(zé)相近的人員結(jié)成人數(shù)不等的小團(tuán)隊(duì)，通過相互學(xué)習(xí)、了解，直至熟悉和掌握彼此的工作。比如在人力資源部門，將人事管理和勞動(dòng)關(guān)系管理、培訓(xùn)管理和技能鑒定、薪酬計(jì)劃管理、薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核等崗位進(jìn)行組合，增進(jìn)工作的交流和融通。這一方法避免了崗位輪換制容易造成的工作脫節(jié)，不僅形成了每個(gè)崗位的人員儲(chǔ)備，能夠減少在臨時(shí)、突發(fā)等情況下人員變動(dòng)或崗位缺員對(duì)工作的影響，同時(shí)相互學(xué)習(xí)借鑒啟發(fā)，能同時(shí)促進(jìn)雙方工作水平的提高，此外還豐富了員工的業(yè)務(wù)技能，拓寬了成長(zhǎng)和發(fā)展渠道。

（2）打造復(fù)合型的生產(chǎn)操作多面手。作為卷煙生產(chǎn)加工企業(yè)，其主要生產(chǎn)工序的操作和維修崗位，屬于行業(yè)特有工種，培養(yǎng)具備高級(jí)技能周期長(zhǎng)、成本大，絕對(duì)是企業(yè)的稀缺和核心人力資源。B企業(yè)通過留用和返聘機(jī)制提高了此類人員的使用效率，但隨著市場(chǎng)變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速調(diào)整，出現(xiàn)了現(xiàn)有人員與生產(chǎn)需求不匹配的問題。突出表現(xiàn)在卷煙卷制包裝工序硬盒線飽和，需不斷加班以滿足供應(yīng)，而軟盒線產(chǎn)量少，往往一個(gè)月只生產(chǎn)一兩周便完成。工作量不平衡，相應(yīng)的員工收入差距被動(dòng)拉大，影響了員工的積極性。針對(duì)這一問題，B企業(yè)建立打造復(fù)合型操作工的機(jī)制，利用軟盒線操作工的工余時(shí)間，培訓(xùn)硬盒線操作技能，打破設(shè)備障礙，頂替硬盒線生產(chǎn)操作，有效緩解了生產(chǎn)和人員間的矛盾。

（3）積分制“師帶徒制”和“職務(wù)聘任制”。以上兩種方式是通過橫向交叉，達(dá)成人員和技能的拓展和互補(bǔ)。為形成合理的人才梯隊(duì)，通過縱向的培養(yǎng)傳承更是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。B企業(yè)打破常規(guī)培訓(xùn)的局限性，更加注重動(dòng)手能力和實(shí)際操作，重點(diǎn)在生產(chǎn)車間的操作和維修崗位實(shí)行“師帶徒制”。通過簽訂合同，明確師傅的帶徒責(zé)任和周期，以及獎(jiǎng)罰辦法，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和技能培養(yǎng)。同時(shí)，為避免“培養(yǎng)了徒弟、趕走了師傅”現(xiàn)象發(fā)生，企業(yè)采用帶徒業(yè)績(jī)積分制，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)有資歷的技能人員給予優(yōu)先晉升。建立專業(yè)技術(shù)職務(wù)和專業(yè)技能崗位聘任制，形成中級(jí)、高級(jí)職稱，技師、高級(jí)技師評(píng)聘體系，在某些相對(duì)重要的崗位上，對(duì)具備一定技術(shù)水平的人員進(jìn)行聘任，提升工資待遇并賦予各多的職責(zé)，鼓勵(lì)自我提升和崗位成才，同時(shí)也可拓寬員工成長(zhǎng)晉升的通道，形成比學(xué)趕超、百花齊放的局面。

（4）新員工的“入模子”培養(yǎng)。新招聘引進(jìn)的員工進(jìn)入企業(yè)后，便成為企業(yè)人力資源的“存量”。針對(duì)新員工接受能力快、可塑性強(qiáng)等特點(diǎn)，著力打造好這支隊(duì)伍對(duì)快速?gòu)浹a(bǔ)相關(guān)人才緊缺、優(yōu)化整體人員結(jié)構(gòu)能起到事半功倍的效果。可采用“入模子”的方式，為每類新員工量身打造培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃，著力培養(yǎng)，使其在最短的時(shí)間內(nèi)認(rèn)同企業(yè)文化、掌握工作技能、走上企業(yè)所需的崗位的同時(shí)，清晰地了解自身在企業(yè)中成長(zhǎng)和發(fā)展的途徑，以減少將來不“經(jīng)濟(jì)”的隨意流動(dòng)。

五、效果和啟示

通過尋找和分析B企業(yè)人員結(jié)構(gòu)性矛盾產(chǎn)生的根源，系統(tǒng)思考，對(duì)癥下藥，樹立了員工長(zhǎng)期培養(yǎng)和激勵(lì)理念，發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的積極作用。以規(guī)劃為先導(dǎo)，在做好基礎(chǔ)管理工作的條件下，抓住“挖潛”和“開源”兩個(gè)重點(diǎn)，盤活了人力資源。在具體實(shí)施過程中，結(jié)合實(shí)際，兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期效果，創(chuàng)新性地采取多種方面、利用多種渠道建立人才培養(yǎng)機(jī)制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，取得了較好的效果。隨著企業(yè)的發(fā)展，通過各種方式努力構(gòu)建員工與企業(yè)長(zhǎng)期合作的企業(yè)文化氛圍，將會(huì)更好地體現(xiàn)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。

1.張鳳林，代英姿：《西方內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論評(píng)述》，載《經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)》，2003年第7期。

2.郭叢斌：《二元制勞動(dòng)力市場(chǎng)分割理論在中國(guó)的驗(yàn)證》，載《清華大學(xué)教育研究》，2004年第4期。

3.陳曉燕：《內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)缺陷與制度創(chuàng)新》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)》，2009年第2期。