● 丁雷青 陳永忠

績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用的科學(xué)管理模式。當(dāng)前，我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)也實(shí)行了績(jī)效管理，以取代傳統(tǒng)的員工管理模式。然而，在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)施后發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理的作用和效果并不理想，許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績(jī)效管理，未能將績(jī)效理念內(nèi)化于管理過(guò)程，僅僅是為管理者提供了簡(jiǎn)單乏味的績(jī)效考核表，無(wú)法真正調(diào)動(dòng)員工的工作激情及潛能。

一、基于內(nèi)部預(yù)算的績(jī)效管理實(shí)踐

上海電力技術(shù)與管理學(xué)院 （以下簡(jiǎn)稱電管院）成立于2010年1月，面向上海市電力公司提供員工培訓(xùn)、人才評(píng)價(jià)與交流、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督、技術(shù)服務(wù)、管理創(chuàng)新等服務(wù)。該院兼具上海市電力公司黨校職能，全面負(fù)責(zé)公司管理領(lǐng)導(dǎo)干部、基層單位中層干部及黨建培訓(xùn)工作，還承擔(dān)著黨建理論創(chuàng)新研究、黨的路線方針政策宣傳等工作。同時(shí)，該院又是上海電力勞動(dòng)組織綜合改革中新興設(shè)立的、集約化、專業(yè)化管理機(jī)構(gòu)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)電管院寄予厚望，希望通過(guò)新機(jī)構(gòu)的成立，推動(dòng)上海市電力公司產(chǎn)、學(xué)、研一體化進(jìn)程，從而使科研、技術(shù)監(jiān)督、培訓(xùn)、人才評(píng)價(jià)更好地為促進(jìn)公司發(fā)展、電網(wǎng)發(fā)展服務(wù)。然而，三組人馬的合并，帶來(lái)了三種不同的文化、工作風(fēng)格和思維方式，管理顯得散而亂。電管院組織機(jī)構(gòu)按直線-職能制設(shè)置，部門(mén)分工精細(xì)，強(qiáng)化專業(yè)管理，這為各業(yè)務(wù)部門(mén)快速響應(yīng)公司需求、高效推動(dòng)工作開(kāi)展奠定了基礎(chǔ)。但直線-職能制固有的弊端也在工作中凸現(xiàn)，如：部門(mén)間目標(biāo)不統(tǒng)一；高度專業(yè)化的分工使得各個(gè)職能部門(mén)間溝通協(xié)調(diào)困難；部門(mén)產(chǎn)生了本位主義傾向，在職責(zé)重疊或真空地帶，任務(wù)往往很難布置，直線-職能制成為部門(mén)推卸任務(wù)的有效屏障；在上海電力公司，電管院是個(gè)成本單位，不存在經(jīng)營(yíng)壓力，沒(méi)有利潤(rùn)考核指標(biāo)，員工缺乏成本意識(shí)，動(dòng)輒業(yè)務(wù)外包、人員外聘，員工能力和組織績(jī)效停留在較低水平。諸多問(wèn)題與現(xiàn)象，使高層管理者迫切希望找到行之有效的方法喚醒員工內(nèi)在的工作激情，從而提高企業(yè)素質(zhì)，提升組織績(jī)效。

在上述背景下，以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理應(yīng)運(yùn)而生，它將績(jī)效管理與預(yù)算管理、成本管理等理念和方法有機(jī)融合，對(duì)電管院各職能部門(mén)實(shí)行內(nèi)部預(yù)算管理，通過(guò)內(nèi)部預(yù)算、貢獻(xiàn)積點(diǎn)的遷移，將績(jī)效理念內(nèi)化于管理的過(guò)程中，使有限的資源發(fā)揮最大的效用，以保障新機(jī)構(gòu)各項(xiàng)工作進(jìn)入良性循環(huán)，績(jī)效水平邁上新的臺(tái)階。

（一）基于內(nèi)部預(yù)算的組織績(jī)效管理框架

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理體系，從工作量、工作價(jià)值和工作效果三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)對(duì)部門(mén)績(jī)效的考核與評(píng)估，具體包含內(nèi)部預(yù)算管理、專項(xiàng)任務(wù)和日常工作績(jī)效三個(gè)維度，見(jiàn)圖1。

1.內(nèi)部預(yù)算管理

模擬市場(chǎng)化運(yùn)作模式，對(duì)電管院各職能部門(mén)實(shí)行內(nèi)部預(yù)算管理。每個(gè)部門(mén)給予不同的基礎(chǔ)預(yù)算額度，額外工作核定工作量和工作價(jià)值后增加預(yù)算，業(yè)務(wù)外包、人事外聘則從本部門(mén)預(yù)算中扣除。

2.專項(xiàng)任務(wù)

由公司下達(dá)或電管院布置的重要、緊急、需多個(gè)部門(mén)協(xié)作完成的，在公司內(nèi)產(chǎn)生重大影響的或超出績(jī)效預(yù)期的專項(xiàng)任務(wù)，由績(jī)效管理委員會(huì)按季度對(duì)承擔(dān)任務(wù)的部門(mén)進(jìn)行考核和激勵(lì)。

3.日常工作績(jī)效

根據(jù)上海市電力公司下達(dá)的績(jī)效合同及電管院工作目標(biāo)，確定各部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。院長(zhǎng)辦公室按季對(duì)各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查、分析，績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)檢查結(jié)果對(duì)各部門(mén)績(jī)效給予評(píng)價(jià)、激勵(lì)。

（二）內(nèi)部預(yù)算管理的主要內(nèi)容

1.模擬市場(chǎng)化運(yùn)作模式，建立內(nèi)部預(yù)算管理機(jī)制

業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門(mén)賦予不同的預(yù)算初始值，根據(jù)工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成方式增加或減少預(yù)算。年底對(duì)各部門(mén)進(jìn)行預(yù)算結(jié)余核算，作為部門(mén)年度績(jī)效考核的重要依據(jù)。

2.內(nèi)部預(yù)算管理環(huán)節(jié)

內(nèi)部預(yù)算管理由預(yù)算額度核定、預(yù)算使用、預(yù)算結(jié)余和年度核算四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，綜合衡量工作量、工作價(jià)值和工作效果。由 計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部預(yù)算額度的審批、下達(dá)、結(jié)算與預(yù)算結(jié)余核算。

3.內(nèi)部預(yù)算額度分類及來(lái)源

管理部門(mén)預(yù)算來(lái)源有：缺崗成本、科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、院內(nèi)申請(qǐng)預(yù)算，業(yè)務(wù)部門(mén)主要依據(jù)各類項(xiàng)目費(fèi)用情況，在扣除崗位目標(biāo)產(chǎn)值之后，得出部門(mén)預(yù)算額度。

（1）管理部門(mén)預(yù)算額度

其中，外部總經(jīng)費(fèi)=科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) ×Y（Y為科研項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)）+院內(nèi)申請(qǐng)預(yù)算

（2）業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算額度

業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算額度=（培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)+科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi) ×Y（Y為科研項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)）+咨詢項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)）–總目標(biāo)產(chǎn)值

崗位目標(biāo)產(chǎn)值=崗位成本×X（X為崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)）

4.內(nèi)部預(yù)算使用方式

管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算使用可以采用不同的方式。管理部門(mén)采用人事外聘與項(xiàng)目外包相結(jié)合的方式，其中，所缺崗位如果由外聘人員填充，則該崗位缺崗預(yù)算清零；業(yè)務(wù)部門(mén)主要采取項(xiàng)目外包方式。

（1）管理部門(mén)

預(yù)算使用=人事外聘費(fèi)用+項(xiàng)目外包費(fèi)用

其中，外聘人數(shù)≤缺崗數(shù)

（2）業(yè)務(wù)部門(mén)

預(yù)算使用=項(xiàng)目外包費(fèi)用

=轉(zhuǎn)移給其他部門(mén)預(yù)算+外包給院外單位費(fèi)用

5.預(yù)算結(jié)余核算

預(yù)算結(jié)余=（預(yù)算額度–預(yù)算使用）+其他部門(mén)轉(zhuǎn)移預(yù)算

考慮管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支撐與服務(wù)，年度核算時(shí)，各業(yè)務(wù)部門(mén)劃撥20%預(yù)算結(jié)余按在崗人數(shù)平均分配給各管理部門(mén)。

管理部門(mén)年度預(yù)算結(jié)余核算=部門(mén)預(yù)算結(jié)余+分配得來(lái)的預(yù)算結(jié)余

業(yè)務(wù)部門(mén)年度預(yù)算結(jié)余核算=部門(mén)預(yù)算結(jié)余–劃撥出去的預(yù)算結(jié)余

6.內(nèi)部預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)用

院長(zhǎng)辦公室對(duì)各部門(mén)年度內(nèi)部預(yù)算結(jié)余情況進(jìn)行匯總，提交績(jī)效管理委員會(huì)，績(jī)效管理委員會(huì)審核、平衡后作為對(duì)各部門(mén)及員工年度激勵(lì)的重要依據(jù)。

二、對(duì)組織績(jī)效的推動(dòng)效果

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理在電管院應(yīng)用一年多，組織績(jī)效呈現(xiàn)穩(wěn)步提升之勢(shì)。各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得豐碩成果，學(xué)院內(nèi)部形成了你超我趕、協(xié)作并進(jìn)的良好氛圍。

在技術(shù)研發(fā)方面，承擔(dān)大容量城市電網(wǎng)儲(chǔ)能、電動(dòng)汽車與電網(wǎng)互動(dòng)、世博園區(qū)電能質(zhì)量監(jiān)控課題研究工作，保障世博智能電網(wǎng)綜合示范工程建設(shè)及運(yùn)行保障工作圓滿完成；高質(zhì)量完成“十二五”科技發(fā)展規(guī)劃和新技術(shù)推廣應(yīng)用規(guī)劃的編制；超額完成專利、論文、標(biāo)準(zhǔn)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)年度指標(biāo)；《上海電網(wǎng)電能質(zhì)量監(jiān)測(cè)系統(tǒng)研究與建設(shè)》獲2009年國(guó)家電網(wǎng)公司科技進(jìn)步三等獎(jiǎng)；博士后工作站成功啟動(dòng)。

在技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)方面，采用先進(jìn)技術(shù)和管理手段，緊緊圍繞著世博保電（中、后）及迎峰度夏、重大事故及家族性缺陷分析、設(shè)備抽檢、電能質(zhì)量監(jiān)測(cè)、PMS/ERP信息質(zhì)量監(jiān)督、信息安全督察及狀態(tài)監(jiān)測(cè)中心建設(shè)等七個(gè)方面開(kāi)展技術(shù)監(jiān)督和服務(wù)工作，對(duì)生產(chǎn)全過(guò)程、全方位進(jìn)行監(jiān)控監(jiān)督，保障了電網(wǎng)安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。

在人才評(píng)價(jià)及交流方面，建立人才評(píng)價(jià)及交流工作規(guī)章制度；通過(guò)“信息分析、測(cè)評(píng)、定向方案、培訓(xùn)、認(rèn)證、推薦、跟蹤、交易”，順利完成檢修公司47名員工轉(zhuǎn)崗工作；任職資格初始化認(rèn)證在超高壓、青浦、奉賢、市南成功試點(diǎn)。

在員工培訓(xùn)方面，完成適崗培訓(xùn)、通用能力培訓(xùn)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等各類培訓(xùn)項(xiàng)目；法律顧問(wèn)訴訟專業(yè)知識(shí)競(jìng)賽團(tuán)隊(duì)先后戰(zhàn)勝國(guó)家電網(wǎng)機(jī)關(guān)國(guó)際部代表隊(duì)、天津隊(duì)、四川隊(duì)，取得較好名次；參加中電聯(lián)自動(dòng)化比武，獲得團(tuán)體三等獎(jiǎng)；深化公司黨校職能，組織公司管理領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)及其他黨建類培訓(xùn)。

在培訓(xùn)資源建設(shè)方面，閘殷路基地改造項(xiàng)目推進(jìn)順利，已正式啟用；華新帶電作業(yè)基地完成基本建設(shè)；組織編寫(xiě)任職資格技能類職種培訓(xùn)課程大綱，并已通過(guò)審定；完成技術(shù)技能類兼職師資庫(kù)建設(shè)。

在學(xué)術(shù)方面，搭建了CIRED中國(guó)國(guó)家委員會(huì)上海秘書(shū)處，積極組織參與和響應(yīng)由CIRED總部發(fā)起的一系列活動(dòng)；促成IUWG工作網(wǎng)的建立、尋求更好開(kāi)展有關(guān)工作的途徑及發(fā)揮平臺(tái)價(jià)值的方法；圍繞組織建設(shè)、學(xué)術(shù)活動(dòng)、科技傳媒、技術(shù)咨詢有序推進(jìn)學(xué)會(huì)工作，專委會(huì)的多項(xiàng)工作獲得中國(guó)電機(jī)工程學(xué)會(huì)的認(rèn)可；接待來(lái)自歐盟能源委員會(huì)、新加坡電力、日本海外電力調(diào)查會(huì)、菲律賓國(guó)家電網(wǎng)等代表團(tuán)體參觀500kV地下變電站、漕溪能源轉(zhuǎn)換展示基地、東海風(fēng)電場(chǎng)等各項(xiàng)外事任務(wù)。

三、管理啟示

（一）有效的績(jī)效管理需要契合企業(yè)實(shí)際和員工訴求

績(jī)效管理源于激勵(lì)理論，組織績(jī)效管理的有效性會(huì)影響到員工滿意度，從而影響到員工的績(jī)效。在激勵(lì)的人才競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，企業(yè)只有具備了科學(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制，才能吸引和保持優(yōu)秀人才。

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理突破了績(jī)效管理的傳統(tǒng)做法，以價(jià)值為導(dǎo)向，將預(yù)算管理、成本管理等理念有效應(yīng)用到了一個(gè)非營(yíng)利組織中，其理念及實(shí)施方法符合“SMART”原則，做到具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)聯(lián)和有時(shí)限，使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)、更透明，這對(duì)于如何推動(dòng)成本性單位的績(jī)效管理建設(shè)具有積極意義。業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的部門(mén)具有不同的內(nèi)部預(yù)算核定方式，賦予不同的初始值，有預(yù)算結(jié)余方可請(qǐng)外援分擔(dān)部門(mén)工作，倘若部門(mén)員工愿意多干多貢獻(xiàn)，則預(yù)算留在部門(mén)內(nèi)作為部門(mén)激勵(lì)的主要依據(jù)，這個(gè)舉措極大地調(diào)動(dòng)了員工工作的積極性。由此，電管院扭轉(zhuǎn)了績(jī)效體系實(shí)施前一有任務(wù)就想方設(shè)法往外推的被動(dòng)局面，從部門(mén)負(fù)責(zé)人到員工，都以承擔(dān)更多任務(wù)、提供更多價(jià)值為共同目標(biāo)，初步實(shí)現(xiàn)了院領(lǐng)導(dǎo)“小機(jī)構(gòu)、大運(yùn)作”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

（二）有效的績(jī)效管理需要有效整合運(yùn)用各種績(jī)效管理理念方法

傳統(tǒng)績(jī)效管理的主要方法有：平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理（MBO），這些方法都在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用，然而它們各有其局限性。平衡計(jì)分卡從公司層面把衡量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)分為四類，但是對(duì)于一個(gè)職能部門(mén)、尤其是一個(gè)基層崗位，往往比較難于把績(jī)效指標(biāo)分為財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶價(jià)值、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面；KPI強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略出發(fā)進(jìn)行分析，但它只衡量重點(diǎn)工作，不能對(duì)工作進(jìn)行全面的評(píng)估，因此作用范圍有限；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)對(duì)運(yùn)營(yíng)的推動(dòng)，往往直接針對(duì)組織的具體目標(biāo)、關(guān)鍵措施（或項(xiàng)目）進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和定期考察，因此它只針對(duì)當(dāng)前可以明確的工作進(jìn)行績(jī)效管理，而不考核評(píng)估日常性、連續(xù)性的工作，戰(zhàn)略導(dǎo)向性和系統(tǒng)化較弱。

以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理將KPI、目標(biāo)管理、預(yù)算管理、成本管理等理念方法有機(jī)整合至一個(gè)系統(tǒng)中，對(duì)企業(yè)目標(biāo)及重點(diǎn)工作按KPI績(jī)效考核，對(duì)日常工作按內(nèi)部預(yù)算進(jìn)行管理，對(duì)特定任務(wù)、臨時(shí)任務(wù)按專項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行管理、考核，使組織績(jī)效管理更加系統(tǒng)、全面、科學(xué)、合理。同時(shí)，以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理融入了財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理、成本管理等理念，使員工初步建立了成本理念，學(xué)院上下都把承擔(dān)更多任務(wù)、創(chuàng)造更高績(jī)效作為一種快樂(lè)。

（三）績(jī)效管理是一種文化，需要打磨和內(nèi)化

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，其根本目的是為廣大員工指明努力的方向，使員工明確自己的工作目標(biāo)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)?？?jī)效管理的過(guò)程，實(shí)際上也是塑造企業(yè)文化的過(guò)程，是企業(yè)高層表達(dá)和宣揚(yáng)企業(yè)文化的重要途徑。通過(guò)績(jī)效導(dǎo)向，可以使廣大員工明了企業(yè)倡導(dǎo)什么、崇尚什么，并讓廣大員工理解和認(rèn)同，最終實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值觀與員工價(jià)值觀的統(tǒng)一。

電管院作為一個(gè)新興機(jī)構(gòu)，文化多元、價(jià)值觀多樣。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理，促進(jìn)了電管院業(yè)務(wù)整合與文化融合，推動(dòng)了部門(mén)間的溝通與協(xié)作，使電管院人力資源管理進(jìn)入良性循環(huán)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與員工建立了良好的預(yù)算管理和成本管理意識(shí)，為促進(jìn)組織績(jī)效的提升及持續(xù)改進(jìn)奠定了良好的管理基礎(chǔ)。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理，使電管院逐步形成了以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工們心里明確了“被需要才有價(jià)值”的理念。

（四）績(jī)效管理是個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，需要持續(xù)改進(jìn)

績(jī)效管理是個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷提高的過(guò)程，需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和組織戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)。以內(nèi)部預(yù)算為主線的組織績(jī)效管理，預(yù)算設(shè)置和核定可衡量、可執(zhí)行，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為前提，充分調(diào)動(dòng)了電管院?jiǎn)T工工作主動(dòng)性、積極性，實(shí)現(xiàn)了員工績(jī)效和組織績(jī)效的快速提升。

然而，基于內(nèi)部預(yù)算的績(jī)效體系在操作的過(guò)程中還存在待改進(jìn)之處。

首先是內(nèi)部預(yù)算的核算方式。電管院是個(gè)綜合性的學(xué)院，主要業(yè)務(wù)有技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)、人才評(píng)價(jià)、員工培訓(xùn)等，不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容在工作負(fù)荷、工作價(jià)值上差異很大，橫向之間不具可比性，此時(shí)調(diào)節(jié)系數(shù)的確定就甚為關(guān)鍵。在實(shí)施方案中，根據(jù)性質(zhì)的不同，我們初步確定了不同業(yè)務(wù)的預(yù)算核定方案。培訓(xùn)費(fèi)用由培訓(xùn)項(xiàng)目費(fèi)與該項(xiàng)目的實(shí)際辦班結(jié)余組成，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)按項(xiàng)目費(fèi)用×20%核算。運(yùn)行后發(fā)現(xiàn)，由于員工培訓(xùn)工作量大、費(fèi)用低，而技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)項(xiàng)目費(fèi)用相對(duì)彈性大、費(fèi)用高，兩者完全不在一個(gè)數(shù)量級(jí)，這種核算方式引起的不平衡使部門(mén)間產(chǎn)生了諸多矛盾。據(jù)此，我們對(duì)預(yù)算核定方式進(jìn)行了及時(shí)的調(diào)整，將技術(shù)研發(fā)、技術(shù)監(jiān)督與服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用按結(jié)余核定，提高了內(nèi)部預(yù)算核定的科學(xué)性。

其次是內(nèi)部立項(xiàng)的界定。由于試點(diǎn)運(yùn)行時(shí)對(duì)內(nèi)部立項(xiàng)缺乏清晰具體的描述，有些部門(mén)將本職工作也申請(qǐng)立項(xiàng)，違背了設(shè)置內(nèi)部立項(xiàng)欄目的初衷。為了規(guī)范內(nèi)部立項(xiàng)管理，應(yīng)明確內(nèi)部立項(xiàng)任務(wù)的條件：超出本部門(mén)工作范疇或職責(zé)要求、無(wú)經(jīng)費(fèi)或經(jīng)費(fèi)不足、超過(guò)規(guī)定工作量、管理上有重大影響的創(chuàng)新舉措、能為學(xué)院帶來(lái)利益和榮譽(yù)等。

績(jī)效管理是個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，績(jī)效管理方式、方法也是個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，還將隨著體系的推行不斷修改和完善。

1.包季鳴：《人力資源管理——全球化背景下的思考與應(yīng)用》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2010年版。

2.John M.Ivancevich，趙曙明：《人力資源管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年版。

3.李廣斌：《戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效的影響關(guān)系研究》，廈門(mén)大學(xué)博士論文，2009年。