● 丁 剛 王利敏

在如今的商業(yè)環(huán)境中，員工投入對企業(yè)競爭力的提升極為重要。然而，勞動力市場供大于求的事實(shí)，使得那些已經(jīng)謀得職位的員工，在工作不滿意的情況下，更多地通過減少自己的努力等方式來表達(dá)他們的不滿。換言之，相較于離職，員工缺乏責(zé)任心，對工作漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、“做一天和尚撞一天鐘”等忽略行為表現(xiàn)得更為普遍，削弱了工作群體士氣和企業(yè)生產(chǎn)效率。

變化的工作環(huán)境要求管理者更多地關(guān)注員工忽略行為。其一，隨著第三產(chǎn)業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)總量中的比重的增大，越來越多的工作崗位開始強(qiáng)調(diào)“情緒勞動”，例如要求員工表現(xiàn)出禮貌和耐心等，而員工的忽略行為將直接影響到客戶滿意。其二，隨著組織發(fā)展變革的步伐加快，越來越多的工作崗位強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，例如要求員工有濃厚的工作興趣和內(nèi)驅(qū)力等，而員工的忽略行為也會影響其創(chuàng)新效果。鑒于此，筆者從忽略行為的視角來剖析員工工作投入不足的問題，以期有針對性地規(guī)避員工忽略行為，增進(jìn)員工工作投入。

一、員工忽略行為的理論背景及其內(nèi)涵

（一）EVLN理論模型的演進(jìn)

1970年，Hirschman首次較全面地提出EVL理論，用來分析組織、政府等社會系統(tǒng)中個體不滿意時會做出的三種行為選擇，即：退出（Exit）、建言 （Voice） 和忠誠 （Loyalty）。 隨后，Kolarska和Aldrich應(yīng)用Hirschman的理論研究消費(fèi)者對產(chǎn)品不滿時，提出應(yīng)該有第四種行為，即消費(fèi)者沉默和不作為。Kolarska等（1980）總結(jié)的第四種行為雖有“忽略”之意，但并沒有明確提出“忽略”一詞。Rusbult等（1982）首次明確提出“忽略”（Neglect）一詞。

Farrell（1983）在上述研究基礎(chǔ)上，提出EVLN理論模型，在學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了廣泛影響。該模型應(yīng)用建設(shè)性/破壞性、積極的/消極的兩個維度，將員工工作不滿產(chǎn)生的行為劃分為退出、忽略、忠誠和建言四種類型，見圖1。

Hagedoorn等 （1999） 以建設(shè)性程度為標(biāo)準(zhǔn)，又進(jìn)一步將建言行為細(xì)分為兩種：挑釁型（Aggressive）和考慮型（Considerate）。其中，考慮型的表達(dá)對組織有利，而挑釁型的表達(dá)僅考慮一方利益而忽略其他，不利于沖突的解決，甚至激化沖突，對組織不利。同時，Hagedoorn用耐心（Patience，偏重行為）替代了忠誠（偏重態(tài)度）。在此基礎(chǔ)上，Hagedoorn等將EVLN模型擴(kuò)展至五個維度：退出、挑釁型建言、考慮型建言、耐心、忽略。

（二）EVLN理論模型中的忽略行為

圖1 Farrell的EVLN理論模型

1.對EVLN四種行為的總體解釋

在EVLN理論模型的演進(jìn)過程中，學(xué)者對EVLN四種行為的理解和描述總體一致，但也存在一些差異。林忠（2010）指出：如下EVLN行為的含義已經(jīng)得到眾學(xué)者的認(rèn)可：退出行為意指通過辭職、調(diào)離、組織內(nèi)尋找新工作等方式遠(yuǎn)離不滿意的工作的意愿和行為；建言行為意指通過有建設(shè)性的努力來改善惡化的環(huán)境的行為；忠誠行為意指通過短暫的沉默，被動地等待惡化的環(huán)境改善的行為；忽略行為指通過遲到、曠工和錯誤率升高等方式對組織狀況惡化漠不關(guān)心的行為。

2.對忽略行為的具體解釋

對于忽略行為，Kolarska和Aldrich（1980）認(rèn)為員工應(yīng)對工作不滿意會選擇沉默和不作為。Rusbuh等人（1982）把應(yīng)對工作不滿意的忽略行為描述為漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、冷眼旁觀。忽略行為也用來描述員工工作懈怠、缺乏責(zé)任心，這樣的行為包括遲到、曠工、錯誤率上升等。

總之，忽略行為是員工對工作產(chǎn)生不滿意后，對工作暫時的放棄和心理上的冷漠，表現(xiàn)為減少工作興趣和努力，消極怠工，放任問題惡化等。

3.忽略行為與退卻行為的比較

Hanisch和Hulin（1991） 將退卻行為（Withdrawal Behavior）區(qū)分為兩類：工作本身的退卻 （Job Withdrawal）和工作努力的退卻（Work Withdrawal）。工作本身的退卻指因不滿意工作條件而決定退出不參與的行為，如退休或辭職的愿望、跳槽的意圖等，相當(dāng)于EVLN理論模型中的退出行為；工作努力的退卻是指在當(dāng)下組織中以及當(dāng)前角色下，最小化自己投入具體工作中的時間，相當(dāng)于EVLN理論模型中的忽略行為。

二、員工忽略行為的成因分析

案例一：小趙2006年大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入到家鄉(xiāng)一家知名的國有企業(yè)做文員工作。起初，小趙認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場，于是暗下決心要有所作為。他每天早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還努力鉆研業(yè)務(wù)。勤奮加專業(yè)，讓小趙很快成為辦公室的一把好手。但是，連續(xù)兩年小趙都無緣年終優(yōu)秀,年終獎也與干活少的毫無二致。對此，小趙一度萌發(fā)離職的想法，但忌憚緊張的就業(yè)形勢和二次擇業(yè)的艱辛，還是繼續(xù)“臥槽”。然而，小趙的工作態(tài)度卻發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變：主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；半天能干完的事情至少要拖上一天甚至兩天。

員工忽略行為的誘因很多，有諸如組織資源約束、組織結(jié)構(gòu)和制度設(shè)計等組織層次的因素；人際沖突、領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格等群體層次的因素；還有員工個體層次的因素?？紤]組織、群體和個體三個層次的交互影響，結(jié)合案例一，本文主要從員工個體層次展開分析：

（一）工作不滿意引發(fā)忽略行為

EVLN理論模型指出，工作不滿意是員工忽略行為產(chǎn)生的重要誘因。社會交換理論認(rèn)為，個體的一切行為都要受到某種能夠帶來獎勵和報酬的交換活動的支配。個體會對組織的內(nèi)在報酬（樂趣、社會贊同、愛等）、外在報酬（工資、福利等）與自己對組織的投入進(jìn)行權(quán)衡配比。如果個體對組織給予的報酬感到滿意，認(rèn)為組織報酬與自身工作投入匹配，會傾向于維持并增加自己的工作投入；反之，如果個體對組織的報酬感到不滿，認(rèn)為組織報酬不能彌補(bǔ)自己對組織的投入，則會傾向于減低自己對組織的投入以達(dá)到平衡，在此情況下就表現(xiàn)出工作忽略行為。

（二）離職前無心工作、投入不夠

雖然工作滿意度也是影響離職的原因之一，但員工離職行為（傾向）與工作滿意度或許無關(guān)。例如，Lee和Mitchell（1994）建立的員工離職展開（Unfolding）模型指出，導(dǎo)致員工離職的途徑是多條的，“震撼”（Shock）可以直接導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職傾向甚至離職。

因此，筆者將離職行為（傾向）單列出來，作為員工忽略行為產(chǎn)生的另一誘因。離職是一個復(fù)雜的過程，當(dāng)員工有離職傾向后，其心態(tài)和行為會發(fā)生顯著變化。例如，為尋找新的工作崗位而頻繁請假；局外人的心態(tài)——認(rèn)為即將與企業(yè)脫離關(guān)系，而降低工作熱情和減少工作投入，不再畏懼制度約束和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而遲到早退；甚至為創(chuàng)造離職機(jī)會故意出錯，導(dǎo)致錯誤率上升，等等。

（三）工作不進(jìn)取引發(fā)忽略行為

赫塞-布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論描述了下屬“成熟度”的概念，從能力和意愿兩個維度區(qū)分下屬的成熟度（Maturity）水平。M1：下屬對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又無意愿；M2：下屬雖缺乏能力卻具備積極性，愿意執(zhí)行既定的工作任務(wù)；M3：下屬有能力卻無意愿；M4：下屬既有能力又有意愿。

處于M1、M3成熟度水平的員工因意愿不足或進(jìn)取精神不夠，一方面缺乏內(nèi)在的工作興趣，另一方面缺乏積極進(jìn)取的工作動機(jī)，以至于他們抱著得過且過的心態(tài)，不愿意在工作上多作投入，在工作場所中易引發(fā)忽略行為。

（四）自我效能感低引發(fā)忽略行為

在社會認(rèn)知理論看來，自我效能感是控制與激發(fā)人類動機(jī)和行為的核心變量。Bandura指出，自我效能感高的個體，對工作任務(wù)更加投入，經(jīng)常設(shè)置高的目標(biāo)并維持高的承諾；相信自己能夠控制工作任務(wù)，很少會擔(dān)心自己完不成任務(wù)，遇到挫折和困難時，更不容易退卻，即使遭遇失敗也能迅速的卷土重來，重新振作。

自我效能感又分為一般自我效能感和具體自我效能感。其中，一般自我效能感是指個體應(yīng)對、處理新的或困難情境的一種總體性自信程度，對應(yīng)的是一種穩(wěn)定的個性特質(zhì)。具體自我效能感只是針對特定任務(wù)領(lǐng)域而言，對應(yīng)的是變化的自信程度?？紤]一般自我效能感或具體自我效能感的調(diào)節(jié)作用，當(dāng)員工不勝任一般性工作或特定任務(wù)時，過低的自我效能感會強(qiáng)化員工忽略行為，令員工在困難面前退縮、逃避工作。

此外，員工感知到較低的組織支持感、控制感、工作不安全感等也會引發(fā)員工忽略行為。

三、員工忽略行為的影響后果

案例二：2010年初，某企業(yè)為進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，調(diào)整了市場營銷部門的薪酬激勵體系，加大了對銷售人員的獎勵力度。不過，非營銷部門如研發(fā)、行政部門，并沒有納入此次調(diào)整。第一季度末，銷售額取得大幅增長，絕大多數(shù)銷售人員獲得了不菲的季度獎金。相比自己微薄的季度獎金，研發(fā)和行政部門的員工認(rèn)為非常不公平：在銷售業(yè)績的軍功章里，有銷售人員的一半也有自己的一半，而銷售人員拿了比他們所應(yīng)得的多得多的錢。于是，研發(fā)部門的員工減少了研發(fā)投入，宣稱“如果銷售做得好，再爛的產(chǎn)品也能賣得出去”；行政部門的員工也開始有意無意拖延時間，使得銷售需求不能及時得到后勤保障……年中盤點(diǎn)時，該企業(yè)銷售額一落千丈。

大量涌現(xiàn)的員工忽略行為，意味著企業(yè)運(yùn)營存在問題，并直接或間接影響到企業(yè)績效。忽略行為常常伴隨著員工士氣低落，繼而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))質(zhì)量下降、企業(yè)形象受損，最終令企業(yè)績效低下、利潤下滑。

（一）對員工士氣的影響

《尉繚子·戰(zhàn)威篇》指出：“民之所以戰(zhàn)者，氣也。氣實(shí)則斗，氣奪則走?！保癖娭阅軕?zhàn)斗，靠的是士氣。士氣飽滿就能與敵戰(zhàn)斗，士氣喪失就會敗走）對企業(yè)而言，員工所表現(xiàn)出來的士氣，如凝聚力、創(chuàng)新進(jìn)取精神，關(guān)乎其能否在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中取得優(yōu)勢。

員工表現(xiàn)出的忽略行為，一方面可以直接理解為其自身沒有斗志、士氣不夠等。Rusbuh等人(1982)把應(yīng)對工作不滿意的忽略行為描述為漠不關(guān)心、缺乏關(guān)心、冷眼旁觀。另一方面，表現(xiàn)忽略行為的員工還可能影響到企業(yè)其他員工的士氣。如案例二所示，特別是當(dāng)企業(yè)績效評估與獎懲制度不科學(xué)時，干多干少一個樣，干與不干一個樣，無獎勤罰懶，令員工的公平感受挫、士氣下降。

（二）對企業(yè)效率的影響

Kolarska和Aldrich(1980)認(rèn)為員工應(yīng)對工作不滿意會選擇沉默和不作為。員工沉默對組織的變革和發(fā)展來說是一個潛在的危險因素。許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)信息上行溝通對組織健康是非常重要的。同時也強(qiáng)調(diào)多樣化、有分歧的觀點(diǎn)對于高效組織決策是很重要的。員工沉默限制了決策者獲得多元化信息，從而影響了組織決策質(zhì)量和變革效果。

Adler和Golan（1981）描述了缺勤等員工忽略行為。員工缺勤的相關(guān)文獻(xiàn)研究表明，撤退模式的缺勤，具體指雇員為避免工作場所中某種令人不愉快的境遇而不工作的情況，以及異常模式的缺勤，具體指由于個人的一些異常情形或消極品質(zhì)而不工作的情況，例如不可靠或者消極怠工，會給企業(yè)帶來巨大的損失。舉例來說，由于缺勤所導(dǎo)致的每年的花費(fèi)，美國的公司為400億美元，加拿大的公司高達(dá)120億加元。

總之，員工缺乏責(zé)任心、降低工作興趣和努力、消極怠工、放任問題惡化等忽略行為，導(dǎo)致了企業(yè)整體生產(chǎn)效率低下。

四、對員工忽略行為的規(guī)避

為減少員工在工作場所中的忽略行為、增進(jìn)其工作投入，提升企業(yè)效率，針對員工忽略行為誘因，可從以下方面著手。

（一）角色匹配，提升員工滿意度

組織中的個體，嵌入在組織、家庭的社會背景之中，每種背景都給予個體不同的角色期望和角色要求。企業(yè)可以依據(jù)匹配理論，幫助員工實(shí)現(xiàn)個人與組織、工作與家庭的平衡，提高員工工作生活質(zhì)量，進(jìn)而提升員工工作滿意度，減少其忽略行為。

組織的文化、價值觀與個體價值觀的匹配，能夠幫助個體更加適應(yīng)組織的環(huán)境，認(rèn)同組織目標(biāo)和運(yùn)行方式，增強(qiáng)個體對組織的承諾，尤其是情感承諾，減少內(nèi)在的忽略傾向；組織的工作設(shè)計無論是按照先人后事還是先事后人，都要滿足個體的能力和特質(zhì)與工作的要求和性質(zhì)的匹配，充分調(diào)動個體的意愿，發(fā)揮個體的能力，更加出色地完成任務(wù)。

知識經(jīng)濟(jì)的到來，尤其是網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的發(fā)展，模糊了工作和生活的界限，使得個體的家庭生活和工作密切地結(jié)合在一起，同時也不可避免地把個體的工作和生活情緒融合混雜到一起。生活中的沖突和不快，很大程度上影響到個體的工作狀態(tài)。組織有必要去調(diào)節(jié)和平衡個體的家庭需要，比如通過老年和幼兒看護(hù)、彈性工作時間、工作分擔(dān)等措施，幫助員工履行家庭的角色任務(wù)，促使員工更加熱忱地投入到組織的工作角色要求中來。

（二）信任授權(quán)，鼓勵員工主動參與

營造組織內(nèi)良好的信任氛圍，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬間的垂直信任、同事之間的水平信任，信任彼此的能力、善心和正直；合理有效授權(quán)，能夠強(qiáng)化員工的責(zé)任意識，減少員工不負(fù)責(zé)任、缺少工作熱情等忽略行為。

隨著勞動者素質(zhì)的提升，其對工作自主管理的需求也不斷增強(qiáng)。組織可考慮為工作自主性強(qiáng)的員工提供更多的參與機(jī)會。例如，在組織中推行職工代表大會制度、合理化建議制度、廠務(wù)公開制度等；采取民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；倡導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，通過不斷地鼓勵員工去開發(fā)、建立自己的愿景，匹配組織共同愿景，激勵員工一起努力去追求實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。籍此，培育員工奉獻(xiàn)精神和投入意愿，進(jìn)而減少員工工作中的忽略行為。

（三）以人為本，激發(fā)員工成就動機(jī)

以人為本，強(qiáng)調(diào)人的主體地位和能動性。具體到管理活動中，需要以人為中心，圍繞激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的目標(biāo)。成就動機(jī)意指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人。麥克利蘭指出，成就需要強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動機(jī)，這種人對于企業(yè)、國家有著重要的作用。一個組織擁有這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。特別是，成就需要不是天生就有的，可以通過后天培養(yǎng)造就。

以人為本的管理理念與成就動機(jī)共同指向員工能動性的激發(fā)，可幫助減少員工在工作場合中的忽略行為。為此，企業(yè)需要強(qiáng)化下列措施：尊重善待員工、設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)、及時提供信息反饋等。

（四）培訓(xùn)開發(fā)，增強(qiáng)員工自我效能感

Bandura認(rèn)為個體的自我效能來源于：個體擁有的經(jīng)驗或者實(shí)現(xiàn)績效；他人的經(jīng)驗或者榜樣作用；人際說服；生理和心理的喚醒。而且這四種因素都具有高度的可塑性和可改變性，企業(yè)可以針對這四種來源對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以提高員工的自我效能。培訓(xùn)專家Mager(1992)設(shè)計了特定的培訓(xùn)：

首先，企業(yè)必須使員工認(rèn)識到他們自身是績效的原因。企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)必須是明確的、反饋的、經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐驗證的。經(jīng)驗和績效可以被拆分為具體的可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，使得員工學(xué)習(xí)技能、檢驗技能、固化技能。

其次，企業(yè)培訓(xùn)過程中使用的榜樣應(yīng)與受培訓(xùn)者有相似的人口統(tǒng)計學(xué)特征，并且培訓(xùn)工作應(yīng)與受訓(xùn)者日后的工作相似，以增強(qiáng)自我效能的可遷移性。

第三，要想使個體獲得成功，增強(qiáng)自我的效能感，企業(yè)需要對受訓(xùn)者的態(tài)度和立場保持敏感性，對個體的行為表現(xiàn)做出正向的反饋評論。

第四，個體往往會依據(jù)自身的生理和心理狀態(tài)評估自己的能力。所以如果個體感知的生理和心理信息是負(fù)面的，比如感到疲倦、焦慮和沮喪，則會極大的損傷個體的自我效能。個體積極的生理和心理信息不一定會導(dǎo)致高的自我效能，但消極信息必然會導(dǎo)致自我效能的削減。所以企業(yè)如果給個體提供更安全、更舒適的任務(wù)環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境，將更有利于效能的增強(qiáng)。參考文獻(xiàn)：

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