孫明華

(天津社會科學院現代企業(yè)研究所，天津 300191)

中韓企業(yè)文化比較研究

孫明華

(天津社會科學院現代企業(yè)研究所，天津 300191)

中韓兩國企業(yè)文化都以儒家文化為背景，兩者有許多共同的要素。但由于兩國在經濟發(fā)展階段和制度背景上有很大差異，導致兩國企業(yè)文化包含了許多不同的要素。這種不同要素成為中韓合資和韓資獨資企業(yè)中發(fā)生文化沖突的重要原因。解決這些文化沖突就是跨文化管理的重要內容。解決企業(yè)中文化沖突的主要途徑是相互溝通、相互尊重和相互融合。

企業(yè)文化;家文化;跨文化管理

中韓建交18年來，兩國經貿關系飛速發(fā)展，貿易額超過1 800億美元，韓國在中國的企業(yè)總數達到5萬家。中國是韓國第一大貿易伙伴，韓國是中國第三大貿易伙伴。中韓之間密切的經濟聯系提出了一個值得重視的問題:如何克服兩國企業(yè)之間的文化差異，如何克服韓資企業(yè)內部中國職工和韓國管理者之間的文化沖突。為此我們有必要分析兩國企業(yè)文化的共同點和不同點，并以此為基礎去尋找解決文化沖突的途徑。

一、儒家的家文化對中韓兩國企業(yè)文化的影響

儒家的家文化對中韓兩國企業(yè)文化影響很深，使中韓兩國家族企業(yè)文化具有某些相似性。

1.家文化與中國家族企業(yè)

家文化是中國傳統(tǒng)文化重要組成部分。中國傳統(tǒng)文化首先是大陸農耕文化，家庭是這種社會的細胞。由于家族作為社會的重要細胞，在社會中發(fā)揮特殊作用，逐漸形成了一種特有的家文化。中國家族企業(yè)文化是這種家文化的縮影。

改革開放以來，我國民營經濟迅猛發(fā)展，其中家族企業(yè)是最重要的組成部分。目前絕大多數新辦企業(yè)采取家族企業(yè)模式，約占新辦企業(yè)總數的90%。在這些企業(yè)里，家族或準家族成員占管理人員總數的40%以上。其中，企業(yè)的重要崗位，絕大部分由家族成員控制，例如財務、生產、營銷、采購等關鍵活動，一般由家族成員領銜。由于特定的歷史條件的限制，大部分民營企業(yè)在初創(chuàng)和起步階段，采用家族管理模式，而且取得了很好的效果，說明這種治理模式有其歷史必然性。

中國式家族企業(yè)治理模式具有三個重要優(yōu)勢:一是超強的企業(yè)凝聚力;二是穩(wěn)定的管理層;三是迅速決策的能力。但是，隨著中國社會主義市場經濟不斷完善和發(fā)展，中國式家族企業(yè)模式受到了各方面的質疑，這些質疑不僅來自于經濟界，也來自理論界。在主流經濟學家看來，中國式家族企業(yè)是落后的管理模式，把家族企業(yè)當做逐漸走向消亡的過時的經濟現象，把家族企業(yè)模式和現代企業(yè)制度完全對立起來，對家族企業(yè)采取了全盤否定的態(tài)度。這種絕對化的認識存在許多問題。首先，這種認識無法解釋在市場經濟非常成熟的西方發(fā)達國家，家族企業(yè)模式仍然是重要的企業(yè)組織形式;其次，我國的許多家族企業(yè)仍然充滿活力，在國民經濟體系中不可或缺;第三，目前新創(chuàng)企業(yè)絕大部分仍然是家族企業(yè)。

2.中國家族企業(yè)文化的弱點

盡管家族企業(yè)仍然是我國國民經濟體系的重要組成部分，但家族治理模式的確存在其天然弱點。其一，產權不清，家族內部產權劃分不清帶來諸多隱患，許多糾紛由此產生，嚴重動搖了家族企業(yè)根基，另外，所有權和經營權不分，帶來了經營模式的缺陷;其二，二元化的人員結構，帶來了人力資源低質化，限制了家族外人才的聘用，從而影響了管理層的素質，特別是經營權傳遞到富二代，這個問題更加突出;其三，缺乏信任的企業(yè)文化限制了企業(yè)經營理念的提升和企業(yè)文化的優(yōu)化，限制了外部資源的利用程度，從而限制了企業(yè)迅速做大做強。這些問題的確成為我國家族企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸，嚴重阻礙了我國家族企業(yè)做大做強。

(1)產權制度與經營模式缺陷。我國許多民營企業(yè)缺乏明晰、健全的產權制度，這成為阻礙企業(yè)發(fā)展的嚴重障礙。一方面，家族內部產權劃分不清成為企業(yè)發(fā)展的重要隱患;另一方面，封閉的產權結構阻礙了更多要素流入企業(yè)內部，限制了其發(fā)展壯大的步伐。一般家族企業(yè)排斥外來者參股，怕控制權落入家族以外成員手中，董事會由家族成員組成，形同虛設，限制了現代管理方式的引入。

兩權不分是管理現代化的另一個重要障礙。家族企業(yè)不僅限制家族外成員持股，同樣也限制非家族成員進入高級管理層。重要的管理崗位基本由家族成員把持，形成了圈內和圈外兩個封閉體系，限制了優(yōu)秀人才的引進。對家族成員的信任和對家族外成員的不信任成為經緯分明的界限，也即特殊信任發(fā)達而普遍信任缺乏［1］。由于儒家家文化的影響，對家族內成員充分信任的同時，對家族外成員普遍缺乏信任。

陳其南認為，中國家族式的企業(yè)經營模式主要弱點是重視系譜關系和差序關系，而西方更加重視契約關系和市場規(guī)范，中國式家族觀念和人際關系嚴重束縛了企業(yè)經營方式的選擇。在中國家文化背景之下，缺乏團體認同感和忠誠態(tài)度，相對于日本的身份關系與共同理念而言，缺乏優(yōu)勢。由此導致我國家族企業(yè)中普遍缺乏對家族以外成員的信任，嚴重抑制了社團組織的發(fā)展和社會信任資本的培育和沉淀，無法形成家族企業(yè)內部的委托代理機制，阻礙了企業(yè)所有權和經營權的分離［2］。

(2)用人制度與人力資源管理。在傳統(tǒng)家文化背景下，家族企業(yè)往往對家族外成員進行差別對待，缺乏必要的信任，導致家族企業(yè)在用人制度上普遍存在任人唯親現象。在法制和社會信任還不夠發(fā)達的情況之下，我國家族企業(yè)更加重視血緣關系。家族成員不僅要完全掌握所有權，而且也限制外部經理人員進入企業(yè)的管理層?！叭稳宋ㄓH”是我國家族企業(yè)用人制度的一個顯著特點，家族利益高于企業(yè)利益，親情高于企業(yè)制度，由此形成二元化的人員結構，即由家族成員組成的“內部人”和由家族外成員組成的“外部人”。家族企業(yè)主對“內部人”和“外部人”所采取的管理方式是截然不同的，對“內部人”而言，企業(yè)產品和服務制度不起作用，主要采取靈活的人治模式，對“外部人”而言，制度化管理成為主要治理手段。

這種雙重管理模式，不僅失去了公平原則，而且也帶來了管理的低效。任人唯親阻礙了優(yōu)秀人才的進入，久而久之，企業(yè)的人才隊伍低質化，失去了人才競爭力，阻礙了企業(yè)健康成長。在二元化的人員結構下，家族企業(yè)的關鍵崗位都由家族成員把持，難以引入專業(yè)化的職業(yè)管理者。在管理科學化成為提升企業(yè)競爭力的關鍵因素的今天，如果不引進高層次的職業(yè)經理，很難提升企業(yè)的管理水平，很難把企業(yè)做大做強。二元化的人員結構不僅影響管理層，也影響企業(yè)的其他關鍵崗位。例如，企業(yè)的研發(fā)，一般很難由家族成員把持研發(fā)過程，研發(fā)人員必然包括許多“外部人”。這些“外部人”很難把自己的命運和企業(yè)的命運聯系起來，一旦有了好的研發(fā)成果就會考慮跳槽，使企業(yè)失去了不斷創(chuàng)新的能力。對許多家族企業(yè)而言，企業(yè)制度只是擺設，股東會、董事會、監(jiān)事會形同虛設［3］。

(3)缺乏信任的企業(yè)文化。在美籍日本學者弗蘭西斯·福山看來，社會文化可區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。在低信任度文化下，信任關系只能建立在血緣關系范圍之內;而在高信任度文化下，信任關系超越血緣關系，可以擴大到更廣的范圍，這個范圍越大，越是信任度高的社會。按照這個標準，我國可以劃入低信任社會范疇，而美國、日本、德國等可劃入高信任社會范疇中。我國家族企業(yè)在這種低信任社會背景之下，只能依靠血緣關系建立信任關系。在家族企業(yè)二元化的人員結構中，“內部人”之間可以建立起比較高的信任關系，而對“外部人”則無法建立起必要的和充分的信任關系。這種對“內部人”的高信任和對“外部人”的低信任正是源自于傳統(tǒng)的儒家文化的影響。

3.家文化對韓國家族企業(yè)的影響

中韓之間的文化交流歷史悠久，最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國時期，當時中國文化的影響范圍已經波及到朝鮮半島。在長期的文化交流過程中，我國的儒家思想文化對韓國文化產生了重要影響，逐漸成為在韓國占有統(tǒng)治地位的主流文化思想。在李朝時代，儒家文化成為國教，形成了韓國式儒家文化體系。儒家的家文化不僅影響了韓國的社會文化，而且也明顯體現在韓國企業(yè)文化中，形成了獨具特色的韓國企業(yè)文化。

韓國式企業(yè)文化在韓國企業(yè)成長中起到重要的積極作用，但其弱點也逐漸暴露出來。特別是在1997年亞洲金融風暴中，家族化的財閥企業(yè)受到沉重打擊。1997年7月在韓國金融危機發(fā)生時，在韓國30家財閥企業(yè)股權結構中，由家族成員直接控股的比例是9.3%，通過交叉持股可以實現的控股平均比例是43%，可以充分實現相對控股［4］。在韓國的大型財閥企業(yè)中，通過交叉持股可實現金字塔式控股，四兩撥千斤，用很少的家族股份實現對龐大的財閥集團的控制。韓國財閥企業(yè)的一個重要特征是所有權集中，企業(yè)創(chuàng)始人和他的家族成員幾乎控制著這家企業(yè)的所有子公司。

具體而言，儒家的家文化對韓國企業(yè)文化的影響體現在三個方面，即家族控制的治理模式、垂直控制的管理模式和重視親緣關系的文化模式。

(1)家族控制的治理模式。韓國財閥企業(yè)治理模式的重要特點是企業(yè)創(chuàng)始人家族成員擔任企業(yè)的CEO。以LG集團為例，在高層管理人員中企業(yè)創(chuàng)始人的家族成員所占的比例為10.8%，而其影響力指數達到21.6%，說明集團的最高層職位大都被這些家族成員所把持。對韓國財閥企業(yè)的研究表明，在財閥企業(yè)內部各級會長當中家族成員的比重高達76.9%，而擔任副會長的家族成員比重則僅為7.5%，說明重要位置由家族成員控制，而具體業(yè)務職位對非家族成員開放。

交叉持股是家族控制財閥企業(yè)的重要手段。在韓國財閥企業(yè)中家族直接持股的比例差別很大，最大的是NEWCORE，家族成員直接持股的比例達到36.4%，是最有錢的家族，也是最為保守的財閥企業(yè);家族成員持股比例最小的是錦湖集團，僅為2.3%，對股權采取較為開放的態(tài)度。家族交叉持股的比例在不同的財閥企業(yè)之間差別不大，說明交叉持股是大部分韓國財閥企業(yè)所采取的治理模式。從變化趨勢來看，韓國財閥企業(yè)直接持股和間接持股比例都在逐年下降，但從下降的速度來看，直接持股比例下降速度遠快于間接持股比例下降的速度，從1987年至1997年間，直接持股比例下降了 41.14%，而間接持股比例僅下降了16.58%。

(2)垂直控制的管理模式。儒家的家文化重視長幼次序，服從長輩是天經地義的。這種文化反映到企業(yè)文化中就是重視垂直關系，重視下級服從上級，而水平的同事關系居次要地位，管理者對被管理者具有絕對權威。在韓國企業(yè)中，領導層和職員間明顯存在這種垂直權限關系，其結果是韓國企業(yè)普遍存在高度的集權化，企業(yè)領導層的巨大權威在管理中發(fā)揮重要作用。有關研究表明，約80%的管理權限集中于企業(yè)高層，中下級管理所擁有的管理權限十分有限［5］。

(3)重視親緣關系的文化模式。由于受儒家文化的影響，韓國企業(yè)內部重視各種親緣關系，其中血緣、地緣和學緣關系成為人際關系的三個主軸，這也是韓國企業(yè)文化的一個重要特征。由這三個主軸構成的人際關系在權利結構的形成方面起著重要的作用。

很多韓國企業(yè)仍然采取所有權與經營權不分離的治理模式，企業(yè)的創(chuàng)辦者和其家庭成員廣泛地參與經營管理活動［6］。由創(chuàng)業(yè)者家族構成的血緣關系網是控制企業(yè)的主要因素。創(chuàng)業(yè)者退出后其子女會繼承所有權和經營權，延續(xù)家族對企業(yè)的統(tǒng)治。

除了血緣關系之外的地緣關系也是主宰人際關系的重要因素。在韓國，嶺南和湖南構成了重要的地緣關系線索。在韓國政治中這種地緣關系起著十分重要的作用，許多政黨都有地域特征。這種政治文化也影響了企業(yè)文化。一般而言，由嶺南人控制的企業(yè)很難有湖南人的立足之地，反之亦然。當然，隨著韓國社會的進步，這種地緣文化有逐漸淡化的趨勢，但到目前為止，地緣關系仍然是一條重要的人際關系線索。

學緣關系是另一條重要的人際關系線索。同一所中學或大學畢業(yè)者構成的前后輩關系不僅在韓國社會，而且在韓國企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。典型的例子是高麗大學和延世大學之爭，這兩所大學競爭韓國大學排位第二名(排行第一的是國立首爾大學無可爭議)，兩所大學的畢業(yè)生也暗自競爭。如果你是高麗大學畢業(yè)生，最好不要去延世大學畢業(yè)生創(chuàng)辦的企業(yè)。這只是典型例子，一般而言，企業(yè)內部會形成由某個學緣關系組成的重要的人脈關系，對大企業(yè)而言，可能形成幾個由學緣關系形成的派系。

總的來說，血緣關系是控制韓國企業(yè)的主要線索，地緣關系和學緣關系是血緣關系的補充和擴展。

二、韓國企業(yè)文化的優(yōu)勢與劣勢

1.韓國企業(yè)文化的優(yōu)勢

雖然韓國企業(yè)文化中有很深的中國家文化的烙印，但在現代化過程中吸收多元文化，形成了許多值得重視的優(yōu)秀文化，包括追求第一、創(chuàng)新精神、集團主義、人才培養(yǎng)和勤勉意識。

(1)追求第一。韓國人普遍都有很強的民族自尊心，反映在企業(yè)文化中就是重視第一，不能甘居第二，許多韓國企業(yè)都把在某個領域或在某個方面爭得世界第一作為企業(yè)發(fā)展的目標。這種企業(yè)文化顯然符合信息時代的特點，因為在信息時代，排名第一者通吃是普遍現象。這種企業(yè)文化與日本相對保守的企業(yè)文化形成鮮明對照。許多日本企業(yè)以回避風險作為重要原則，位居第二可能是日本企業(yè)可以接受的目標。

(2)創(chuàng)新精神。長期以來，韓國企業(yè)大都在狹縫中生存，一方面要應對日本等發(fā)達國家企業(yè)在技術上的優(yōu)勢地位，另一方面要應對許多發(fā)展中國家在勞動力成本上的優(yōu)勢地位。狹縫中生存的第一要務就是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新可以獲得技術上的優(yōu)勢，也可以避開成本上的劣勢。尤其是在當今知識經濟時代，創(chuàng)新更加成為企業(yè)的生命線，因此，長期形成的創(chuàng)新精神成為韓國企業(yè)獨特的優(yōu)秀企業(yè)文化。

(3)集團主義。韓國企業(yè)文化中也有類似于日本企業(yè)文化的集團主義。以企業(yè)為家，全體職工是一家人的集團主義精神深入人心。接觸韓國企業(yè)可以很容易發(fā)現普通職工對企業(yè)的強烈的責任心和主人翁意識。重視集團內部成員之間的和諧關系和協作精神是集團主義的另一個表現。韓國在許多球類項目中雙打成績好于單打項目，彰顯了這種合作精神的力量。這種合作精神反映在企業(yè)文化中，就是企業(yè)內部不同部門之間的合作和職工之間的合作精神。

(4)人才培養(yǎng)。韓國企業(yè)在培養(yǎng)人才方面下大本錢也是出了名的，狹縫中生存的韓國企業(yè)唯一可以依靠的就是人才優(yōu)勢。在激烈的國際競爭面前，唯有培養(yǎng)具有國際競爭力的各類人才，才能確保企業(yè)生存和發(fā)展。韓國企業(yè)家大都把培養(yǎng)一流人才作為企業(yè)的第一要務，有計劃地培養(yǎng)一流的管理人才、營銷專家和研發(fā)人才。重視職工教育是韓國企業(yè)的一個重要特點，許多大企業(yè)集團都設有自己培養(yǎng)專門人才的學院和研究院。

(5)勤勉意識。接觸韓國企業(yè)可以深切地感到企業(yè)員工認真的工作態(tài)度和勤勉的勞動意識。韓國企業(yè)的勞動時間最長，實行每周44小時工作制度。企業(yè)的管理層也以晚下班為榮耀，常常加班加點。許多企業(yè)，早晨7點要召開企業(yè)干部會議布置一天的工作，晚上8點以后再召開管理人員會議總結一天的工作，有問題決不拖到明天解決。

2.韓國企業(yè)文化的劣勢

如上所述，儒家文化給韓國企業(yè)帶來了許多優(yōu)秀文化因素，如集團主義、勤勉意識等，但同時也帶來許多阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙，如重視親緣關系、重視資歷名分和權力高度集中等。

(1)重視親緣關系。如上所述，韓國企業(yè)受儒家文化的影響比較重視各種親緣關系，其消極作用越來越明顯。韓國企業(yè)內往往有很多同窗會、同鄉(xiāng)會等小集團。一方面，企業(yè)中存在許多小團體不利于企業(yè)內部的團結和合作，對企業(yè)的工作效率提高帶來不利影響;另一方面，企業(yè)由某個小集團來把持，不利于企業(yè)廣泛引進優(yōu)秀人才。有關調查表明，59.5%的韓國大學畢業(yè)生在選擇企業(yè)時考慮企業(yè)內部的人脈關系。

(2)重視資歷名份。和日本企業(yè)類似，韓國企業(yè)也十分重視資歷和名分，這也是長幼有序的儒家文化在企業(yè)文化中的延伸。重視垂直的上下級關系，下級絕對服從上級，而忽視平等的協商關系，這種企業(yè)文化適合于工業(yè)時代，而不太適合于知識經濟時代。知識經濟時代更加重視水平關系，企業(yè)組織也大都采取扁平結構。重視資歷的論資排輩思想也帶來了一些負面影響，阻礙了優(yōu)秀的年青人才脫穎而出。

(3)權力高度集中。韓國企業(yè)高度集權化，企業(yè)領導層享有巨大的權威。80%的管理權集中于企業(yè)高層，中下管理層只擁有有限的權力，這與大多數韓國企業(yè)所有權與經營權不分離密切相關。權力高度集中也許對工業(yè)時代而言是好的文化因素，但對知識經濟時代而言，這種文化不利于企業(yè)創(chuàng)新，不利于調動下層的積極性和創(chuàng)造性，因此成為必須克服的落后文化因素。

三、解決文化沖突的途徑

由于受儒家文化的共同影響，我國和韓國家族企業(yè)具有許多共同的文化因素，但同時由于所處的發(fā)展階段和國情的不同，又有許多各自獨特的文化要素，這些不同要素可能成為文化沖突的原因。

國際經濟交流中跨文化管理非常重要，商業(yè)活動中的許多沖突是文化差異導致的。化解文化沖突的途徑不外乎有三種:一是選擇某種主導文化作為共同文化，例如，跨國公司的母國文化作為企業(yè)的主導文化，或以當地文化作為主導文化來統(tǒng)一企業(yè)文化;二是在不同管理階層或不同地域的企業(yè)組織中選擇不同的主導文化，即在同一個企業(yè)組織中同時采用不同的文化，例如，在企業(yè)的總部采用母國文化，在企業(yè)的海外分支機構采用駐地文化，兩種文化同時并行;三是促進文化的溝通和融合，求同尊異，通過文化間的互補與協調，形成新的統(tǒng)一的組織文化。

中韓兩國間的經濟合作關系日益密切，韓國在我國國內投資興建了很多中韓合資和韓資獨資企業(yè)，在這些企業(yè)中文化沖突比較明顯。筆者認為，化解中韓兩國企業(yè)在商業(yè)活動中文化沖突的主要途徑是相互溝通、相互尊重和相互融合。

1.相互溝通

溝通是相互理解的捷徑，是解決文化沖突的重要手段。在企業(yè)內建立完善的溝通渠道能起到很好的作用。要打破韓方員工和中方員工之間相互封閉的生活圈，形成更為開放的溝通環(huán)境。無論是韓方員工還是中方員工都要注重溝通能力的培養(yǎng)，把溝通能力作為選人用人的重要標準，選用更多善于同不同文化背景的人打交道的優(yōu)秀人才。企業(yè)的組織結構要考慮溝通渠道，在經營管理活動中自覺維護溝通渠道暢通無阻。

進行跨文化培訓是提高溝通效率的有效方法之一。企業(yè)不僅要進行技術培訓，也要進行文化培訓?？缥幕嘤柨梢允箚T工迅速了解對方的文化，文化沖突會大大減少。語言培訓是跨文化培訓的第一個重要內容。相互了解和掌握對方的語言可以極大地提高溝通效率，同時實現情感溝通。學習對方文化是跨文化培訓的另一項重要內容，通過培訓使員工了解對方的民族習慣和風俗，培養(yǎng)文化認同感，迅速縮小文化差距?？缥幕嘤柕牡谌齻€重要內容是適應性訓練，使員工掌握從容應對文化沖突的能力。

2.相互尊重

相互尊重對方文化是解決文化沖突的一個重要原則。不同的企業(yè)文化都有各自的優(yōu)勢和劣勢，雙方可以取長補短，相互借鑒，通過學習吸收對方文化中的積極因素來改造自己文化，實現共同進步。從社會角度來說，文化多樣性是人類進步的重要前提，尊重不同文化本身就是一個重要的文化要素，一個不尊重其他文化的民族不可能在世界生存和發(fā)展。在全球化年代，不同人種、不同文化背景的人共同在一個企業(yè)工作的現象會越來越多，學會尊重不同文化是一個人的基本素質。所以從企業(yè)角度而言，尊重不同文化、適應不同文化應該成為對員工的基本要求。

中韓兩國企業(yè)文化具有許多共同的因素，同時也有差異。例如，重視各種親緣關系、習慣于垂直管理、吃苦耐勞等是兩國企業(yè)文化共有的部分。但由于制度背景和發(fā)展階段等方面的差異，兩國企業(yè)文化仍然有很大差異。如上所述，韓國在多年的市場經濟環(huán)境中培育出許多優(yōu)秀的文化要素需要我們學習和吸收，尤其是對本職工作認真負責的態(tài)度是中方員工要很好地學習的重要品質。通過三十多年的改革開放，我國走出了具有中國特色的發(fā)展道路，取得了巨大的成功，世界許多發(fā)展中國家都在認真學習中國經驗，說明我們也有許多值得韓國學習的先進文化要素。

3.相互融合

企業(yè)文化的根本性要素是價值觀。一個企業(yè)如果長期不能培育共同價值觀，就不可能順利進行跨文化管理。所以從長遠來看，跨文化管理要以培育員工共同的企業(yè)價值觀為重要目標，并以共同價值觀為基礎逐步實現不同文化的融合，最終實現企業(yè)內部文化的統(tǒng)一。

［1］ 萬俊毅，歐曉明.基于家文化視角的中日家族企業(yè)比較［J］.學術研究，2005(9):6.

［2］ 王 萍.我國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的文化解析［J］.企業(yè)經濟，2005(4):25.

［3］ 王 蘭.“家文化”對家族企業(yè)人力資源管理的影響［J］.經濟導刊，2007(12):47.

［4］ 孫明華.韓國財閥神話的破滅［M］.天津:天津人民出版社，2000:56.

［5］ 金精鎮(zhèn)，陳 燕.韓國的企業(yè)文化特性研究［J］.南京社會科學，2002(10):68-71.

［6］ 韓 菁.簡析韓國企業(yè)文化的特點［J］.東北亞論壇，2002(2):38-39.

A Comparative Study on Corporate Cultures of China and Republic of Korea

SUN Ming-hua
(Institute of Modern Enterprises，Tianjin Academy of Social Sciences，Tianjin 300191，China)

Both based on Confucian culture，the corporate cultures of China and Republic of Korea(ROK)share a lot in common.However because of distinct stages of economic development and system backgrounds，corporate cultures of both countries also have many differences，which become the main reason for the cultural conflicts occurred in Sino-South Korea joint Ventures and South Korea-owned enterprises.To resolve these cultural conflicts is an important content of cross-cultural management，and the main approaches are mutual communication，mutual respect and mutual mergence.

corporate culture;family culture;cross-cultural management

F279

A

1008-4339(2011)02-0111-05

2010-09-21.

孫明華(1961— )，男，研究員.

孫明華，smhsk@yahoo.com.cn.