馬立民

（中廣核工程有限公司，廣東 深圳 518000）

在現(xiàn)階段，中廣核工程有限公司（簡稱工程公司）后臺核島安裝處主要承擔以下幾方面的集約化業(yè)務。

（1）核島安裝、大件吊裝、現(xiàn)場運輸招評標工作；

（2）EM4預制集約化管理工作；

（3）核島安裝大宗材料采購工作；

（4）FCD+12前現(xiàn)場工作以及圖紙文件、設備催交，其他業(yè)務均由各項目前臺安裝處承擔。

隨著多項目、多基地核島安裝工作的全面展開，逐步暴露出以下幾方面的不足。

（1）工作程序審查方面：各項目人員投入較多，造成大量的人力成本浪費，而且要求不統(tǒng)一，不利于標準化和成本管理。

（2）上游圖紙催交：各項目各自為戰(zhàn)，主要通過發(fā)文或項目協(xié)調會與設計方溝通，協(xié)調效率較低，人員投入多。另外，從EM4預制安裝的特點上看，預制所需圖紙為整個EM4圖紙量的87%以上，預制廠為總部管理，發(fā)揮總部優(yōu)勢，直接面對設計院催交相關圖紙,有利于效率的提高和成本的降低。

（3）設備催交：目前在項目現(xiàn)場PSE暫未成立設備處，設備催交主要通過PSE后臺的設備成套經(jīng)理，溝通頻率和物理距離對溝通效率起制約作用。

（4）EM2、大件吊裝、其他重要崗位技術人員難以短期培養(yǎng)，多項目管理受關鍵崗位人員制約因素嚴重。

（5）大宗材料采購：材料種類繁多、技術要求高、采購數(shù)量及技術要求不明確以及面臨多項目需要重復采購的情況。

綜上所述，隨著工程公司多項目、多基地工作的開展，以往的核島安裝管理模式與當前的發(fā)展形勢矛盾凸顯，已經(jīng)不能滿足工程公司新時期發(fā)展的需要，成為一個亟待解決的問題。

施工平臺成立后，通過前期運作對施工板塊、前后臺運作進行了有益的探索，并初步形成了一套行之有效的辦法。在這個過程中，核島安裝處根據(jù)自身業(yè)務特點，為適應新時期工程公司發(fā)展的需要，結合前期前后臺運作經(jīng)驗，提出了核島安裝前后臺專業(yè)化運作的管理方案。核島安裝專業(yè)化管理已成為當前公司解決人才缺口、保證工程質量、控制建造成本、加強核心能力建設的關鍵環(huán)節(jié)。

1 核島安裝專業(yè)化運作

1.1 核島安裝專業(yè)化運作的總體構想

多項目多基地建設需要加強對有限資源的統(tǒng)籌利用，充分發(fā)揮資源使用效率，變粗放式經(jīng)營為集約化、精細化管理。要實現(xiàn)核島安裝集約化、精細化管理，必須了解前后臺核島安裝的業(yè)務范圍及其特點。核島安裝可實現(xiàn)專業(yè)化運作的范圍，如表1所示。

通過對核島安裝專業(yè)化運作的業(yè)務范圍、特點、未來規(guī)劃以及相應的對口部門的梳理，進一步明晰核島安裝當前的業(yè)務特性，由此本著實現(xiàn)核島安裝專業(yè)化運作管理的宗旨，將前后臺核島安裝處的組織機構和職能重新劃分如圖1至圖3所示。

表1 核島安裝專業(yè)化運作業(yè)務總攬Table 1 Overview on professional operation of nuclear island installation

由圖1可以看出：將后臺核島安裝處由原來的3個組中的輔助設備組重新劃分為2個組、2個專業(yè)隊的組織機構管理方式，即：技術管理組、工程協(xié)調組、EM2專業(yè)隊以及大件吊裝隊。

由圖2可以看出：前臺核島安裝處設置2個組，即輔助系統(tǒng)組和輔助設備組，取消原主系統(tǒng)組的設置。原主系統(tǒng)的業(yè)務主要包括大件吊裝、EM1、EM2、EM10的安裝管理，其中EM2以及大件吊裝由專業(yè)隊轉入，EM1以及EM10的安裝管理由前臺核島安裝隊的輔助設備組負責。同時，役前檢查（PSI）組由專業(yè)隊轉入，役前檢查專業(yè)隊設置在后臺金屬管理處，如圖3所示。

這樣就完成了核島安裝處前后臺的組織機構調整，同時，各個下屬機構的工作范圍和職能劃分也發(fā)生了相應的變化。下面就以EM2專業(yè)隊建設為例做進一步闡述。

1.2 EM2專業(yè)隊

（1）EM2專業(yè)隊組織構成

以嶺澳二期主系統(tǒng)科為主體，整合焊接、測量資源，結合主管道自動焊，組建EM2專業(yè)隊，對EM2進行集約化管理，在EM2專業(yè)小分隊包括：重型設備安裝、主管道自動焊、EM2.2安裝、EM2.3安裝，如圖4所示。

（2）EM2專業(yè)隊前后臺職能劃分

前臺核島安裝隊不設主系統(tǒng)組，其與EM2有關的業(yè)務由后臺核島安裝處派出EM2專業(yè)分隊承擔，EM2專業(yè)隊在前后臺的職能劃分如表2所示。

（3）EM2專業(yè)隊接口關系

EM2專業(yè)隊工作根據(jù)時間先后可劃分為現(xiàn)場準備階段和現(xiàn)場實施階段（見圖5）：

1）在現(xiàn)場準備階段，EM2專業(yè)隊與上游的核動力研究設計院和工程公司設備成套部接口，負責跟蹤前期文件的出版進度和設備采購文件的協(xié)審，同時組織下游的二三核反應堆公司編寫工作程序、質量計劃、四級進度計劃母本、施工組織設計等文件。

表2 EM2專業(yè)隊前后臺職能劃分Table 2 Function division of the EM2 professional team

2）在現(xiàn)場實施階段，EM2專業(yè)隊與上游的核動力研究設計院和工程公司設備成套部接口，負責跟蹤設計文件的出版進度、設備到貨進度以及相關CR和NCR的處理，同時與現(xiàn)場土建承包商、核島安裝承包商以及工程公司電儀安裝隊、土建施工隊都有相應的接口。

2 專業(yè)化運作后的效果

核島安裝實現(xiàn)專業(yè)化管理對于解決人才缺口、保證工程質量、控制建造成本、加強核心能力建設的關鍵環(huán)節(jié)都有著重要的意義。

2.1 EM2專業(yè)隊人力模型計算

根據(jù)CPR1000機型的施工特點，EM2施工主要時間段為：環(huán)吊可用——冷試開始（按19個月工期考慮），具體節(jié)點時間段如圖6所示。

根據(jù)嶺澳二期的施工經(jīng)驗，兩臺機組同時施工時，標準間隔時間為8個月，則高峰期EM2隊配置8個人能夠滿足施工需求，其中EM2.1和EM2.2均需3人，E M2.3需要2人。通過對雙臺機組的EM2隊人力模型進行分析，考慮紅沿河1號～4號機組，寧德1號～4號機組、陽江1號～4號機組及防城港1號～2號機組同時施工的情況，分析多項目同時施工的情況下的EM2人員需求模型如圖7，在不考慮測量和焊接專業(yè)人員的前提下，高峰期時EM2專業(yè)隊需要32人。

2.2 專業(yè)化運作前后人力成本分析

通過對EM2人力模型的分析，立足以往的施工經(jīng)驗，對于專業(yè)化運作前后的前后臺核島安裝處人力成本分析如下。

后臺核島安裝處專業(yè)化運作前后的人數(shù)對比如表3所示，其中EM2專業(yè)隊是按照滿足4個基地同時進入安裝高峰期的任務配置的，大件吊裝隊7人可滿足5個基地的任務配置。前臺核島安裝處專業(yè)化運作前后的人數(shù)對比如表4所示。

——主系統(tǒng)組余留的3人主要承擔E M1、EM10和EM2的前期準備業(yè)務。EM2、大件吊裝業(yè)務由總部派遣的專業(yè)化小分隊在現(xiàn)場完成，人數(shù)未統(tǒng)計在內，預計為8人；

——輔助系統(tǒng)組專業(yè)化運作后，部分業(yè)務由總部承擔，減少2人，總人數(shù)變?yōu)?7人；

——輔助設備組專業(yè)化運作后，部分業(yè)務由總部承擔，總人數(shù)減少為9人。

2010年核島安裝專業(yè)化運作前后所需的人數(shù)明細如表5所示，根據(jù)現(xiàn)場實際情況，對于嶺澳二期項目的輔助系統(tǒng)組和輔助設備組暫不實行優(yōu)化；紅沿河、寧德、陽江的到崗人數(shù)由人員到崗時間來確定。由表5的計算情況可知，核島安裝專業(yè)化運作后所需人數(shù)減少8人，按每人年平均成本為50萬元計算，2010年可節(jié)省人力成本為400萬元。

表3 后臺核島安裝處專業(yè)化運作前后的人數(shù)對比Table 3 Comparison of the staff number before and after the professional operation of the back-stage NI installation

表5 專業(yè)化運作前后2010年所需要的人數(shù)Table 5 Comparison of the staff number before and after the professional operation in 2010

2011年，嶺澳二期項目結束，防城港項目啟動，依據(jù)上述算法，所需人數(shù)減少4人，節(jié)省成本：4人×50萬元/人=200萬元。

2012年，由于4個項目同時處于高峰期，專業(yè)化效果凸顯，所需人數(shù)減少9人，節(jié)省成本：9人×50萬元/人=450萬元。

2.3 專業(yè)化帶來的效益

根據(jù)EM2專業(yè)隊人力模型計算方法，可以總結出核島安裝專業(yè)化運作后有利于人力成本的節(jié)省，同時有利于解決關鍵人才缺口。除此之外，核島安裝專業(yè)化管理可以減少各項目的管理接口，進而提高工作效率，有利于集中優(yōu)勢資源，加強核心能力建設。專業(yè)化運作管理后，核島安裝各小組、專業(yè)隊所帶來的效益如表6所示。

2.4 集約化采購后帶來的效果

核島安裝大宗材料采購是核島安裝的前置環(huán)節(jié)，要實現(xiàn)核島安裝的專業(yè)化運作，首先是實現(xiàn)大宗材料的集約化采購。即：改變以往以嶺澳二期為目標的單項目運作方式，在不同項目間組合、優(yōu)化采購包的劃分，實現(xiàn)大項目下的集約采購。

自2009年8月起開始實施核島安裝大宗材料集約化采購之后，效果初顯：嶺澳二期同時有10多名員工分管大宗材料不同采購子包，采取誰使用誰負責的模式，不但耗費了大量的人力，而且由于接口眾多造成工作效率不高，在多項目運作后，不可能沿用此種模式。為適應形勢的發(fā)展，建立起大宗材料采購小組，約3～4人，專職負責此項工作，優(yōu)化資源配置的同時節(jié)省了人力成本，并與上下游建立了清晰完善的采購流程，減少工作接口，且大大提高了采購效率。在實施集約化采購之前，大宗材料采購協(xié)議遲遲不能簽訂，嚴重影響場外預制工作，雖啟動兩次緊急采購，但預制廠仍面臨停工待料的困境；在集約化采購實行之后至今，采購進度完全能夠滿足現(xiàn)場預制的需求，目前已經(jīng)完成近10臺機組98%的采購任務；如果不考慮市場價格變化的因素，由于實行規(guī)?；少彛少徔偨痤~相比嶺澳二期降低約20%。

表6 核島安裝專業(yè)化運作效益Table 6 Benefits from professional operation of nuclear island installation

3 結束語

立足核島安裝工作的特點，結合工程公司內外部環(huán)境的變化，提出了核島安裝專業(yè)化運作方案。通過核島安裝專業(yè)小分隊的組建、優(yōu)質資源的整合、前后臺業(yè)務的重新劃分，實現(xiàn)了以下目標。

（1）通過核島安裝工程的特點和現(xiàn)狀適度擴大CME集約化的業(yè)務，通過集約化、標準化減少各項目重復性的工作，進一步降低成本、提高效率。

（2）對核島安裝領域的關鍵技術，如EM2安裝、大件吊裝、PSI檢查等，通過組建專業(yè)化的小分隊，實現(xiàn)優(yōu)質資源的整合、流動，滿足多項目建設的需要。

（3）對于安裝過程中的短期關鍵技術活動，如：蒸汽發(fā)生器二次側水壓試驗、SEIBIM閥的安裝、TUY檢查等，通過短期專家派遣的形式，實現(xiàn)優(yōu)質資源的共享。

（4）充分發(fā)揮CME的統(tǒng)籌管理和技術優(yōu)勢，前臺以施工經(jīng)理為驅動，通過現(xiàn)場施工分部、專業(yè)施工隊、短期專家派遣為各項目工程建設服務。后臺以施工協(xié)調經(jīng)理為驅動，對前臺所需的圖紙、設備、大宗材料積極與PSE和設計院溝通協(xié)調，為項目建設提供有利的上游條件。

（5）通過前臺施工經(jīng)理和后臺協(xié)調經(jīng)理對項目建設進行全方位的服務。

2010年5月26日，中廣核工程有限公司后臺管理平臺召開專題辦公會議，審批通過了本方案。目前，本方案正在實施過程中，部分組織機構調整已經(jīng)到位，后續(xù)工作正在有條不紊的開展。