陳岳峰/文

作為創(chuàng)業(yè)版首批掛牌企業(yè)之一，探路者還沉浸在登陸資本市場(chǎng)的欣喜中時(shí)，就被迅速湮滅在輿論和投資者對(duì)其家族化質(zhì)疑的口水中。

這個(gè)聽上去常讓人誤解為國(guó)外品牌的戶外用品連鎖品牌，在2009年10月30日上市后，家族化痕跡過重——這一本是多數(shù)民營(yíng)企業(yè)“通病”的現(xiàn)象瞬間被“鎂光燈”聚焦并放大。

而如何實(shí)現(xiàn)從家族管理到現(xiàn)代管理的企業(yè)也成了連鎖業(yè)“探路者們”的新煩惱。對(duì)于外界蜂擁而出的過于“家族化”的批評(píng)，探路者董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理盛發(fā)強(qiáng)只能是很無奈，他不停地對(duì)不同的媒體不斷解釋，說自己一直在“去家族化”。

同樣遭人“指責(zé)”的連鎖企業(yè)還有眾多：2009年6月30日上市的361度，2009年9月29日上市的匹克體育，2009年12月29日上市的譚木匠，2010年1月13日踏入資本市場(chǎng)的人人樂……毋庸置疑，隨著連鎖企業(yè)在資本市場(chǎng)的面孔逐漸增多，這一數(shù)字還會(huì)不斷攀升。

民營(yíng)企業(yè)大多脫離不了家族化的影子，僅靠近20年時(shí)間如雨后春筍般冒出來的連鎖企業(yè)就更不會(huì)例外。莫非為了適應(yīng)“公眾化”的管理要求，上市后就必須“去家族化”？而數(shù)量更為龐大的、尚未“公眾化”的連鎖企業(yè)，是應(yīng)堅(jiān)持家族化還是及早放棄？

家族化生存的必要

沒有外力介入，也不可能受到投資青睞——與其他行業(yè)一樣，連鎖行業(yè)的企業(yè)家，也僅僅是憑著敏銳的商業(yè)嗅覺和不怕苦、不怕累的拼勁開始創(chuàng)業(yè)生涯。

這就導(dǎo)致家族化無法避免。而探路者正是一個(gè)典型。

探路者起步初期就打上了醒目的“家族”印記：公司管理層中，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理盛發(fā)強(qiáng)與董事王靜為夫妻關(guān)系，董事兼常務(wù)副總經(jīng)理蔣中富為王靜的姐夫，還有盛發(fā)強(qiáng)的外甥、外甥女以及王靜的姐姐等，這些當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)元老現(xiàn)在都成了股東。上市后，盛發(fā)強(qiáng)及其親屬合計(jì)持有探路者近3800萬股，持股比例超過50%，而且這些人大多都擔(dān)任要職。

盛發(fā)強(qiáng)毫不避諱也無法回避這個(gè)問題。當(dāng)然，他的說法也很在理：這是一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)很正常的發(fā)展過程，探路者起步時(shí)，只有兩排小平房，條件非常惡劣，每個(gè)人身兼數(shù)職，工資又很低，在當(dāng)時(shí)的條件下，家族化生存是必要的，對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)也很大，因此這些人成為股東并不意外。

這實(shí)在讓人不好指責(zé)。畢竟沒有哪個(gè)企業(yè)和企業(yè)家愿意對(duì)昔日“清貧時(shí)舉案齊眉”的共同創(chuàng)業(yè)者做出“富貴后盡數(shù)相忘”的事來。

而對(duì)于尚處于成長(zhǎng)期的連鎖企業(yè)來說，從一個(gè)有明顯家族特征的企業(yè)到去家族化的公眾公司，這其中的艱難、辛酸和成敗，抑或是出于自身意愿還是被迫，也許只有企業(yè)家本人才能說得清。而從某種程度上說，家族化對(duì)企業(yè)來說也是必要的。目前已拓展至400余家專賣店的探路者如此，擁有5000多家專賣店的以籃球鞋著稱的體育連鎖品牌匹克也同樣如此。

與探路者不一樣，匹克已經(jīng)家族化到了“第二代”。從父親許景南手中接過CEO的許志華對(duì)此依然認(rèn)可，“家族企業(yè)很適合中國(guó)國(guó)情?！彼f，起步階段的企業(yè)，使用親人成本低，信任成本也低。不過，他也不忘補(bǔ)充，隨著公司發(fā)展，家族內(nèi)部就要調(diào)整，要有統(tǒng)一的價(jià)值觀，讓有能力的家族人員留下來，讓沒有能力的退出去。

曾積重難返的家族企業(yè)在許志華的帶領(lǐng)下被重新打造成了市值逼近百億港幣的超級(jí)公司。2001年，當(dāng)他加入這家由父親締造的公司時(shí)，匹克正面臨著艱難時(shí)刻。從1997年到2001年，匹克的銷售額停滯在1億元上下，而市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在急速成長(zhǎng)。許志華重塑渠道，大規(guī)模地鋪設(shè)專賣店，并積極與風(fēng)險(xiǎn)投資合作。在失掉國(guó)內(nèi)的CBA贊助后，他決定把視野轉(zhuǎn)向國(guó)際，贊助世界賽事，簽約的NBA球星能組成一支球隊(duì)上場(chǎng)。這一無奈下的選擇卻最終起到柳暗花明的效果，為匹克的擴(kuò)張立下汗馬功勞。最近3年，匹克的增長(zhǎng)速度都保持在80%以上，2009年銷售額30億元。2009年9月29日，匹克體育在香港港交所上市，許氏家族的財(cái)產(chǎn)不低于45億港元。

但遺憾的是，一項(xiàng)調(diào)查顯示，目前國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的“富二代”中，僅有約10%的子女具備能夠繼承父母的優(yōu)良品質(zhì)。這意味著，不是每個(gè)連鎖企業(yè)都能復(fù)制匹克的模式。

上海商學(xué)院教授周勇則表示，從總體來說，企業(yè)的發(fā)展方向應(yīng)該逐漸去家族化，但其實(shí)國(guó)內(nèi)外仍有不少發(fā)展得好的家族企業(yè)，國(guó)外有些家族企業(yè)甚至延續(xù)了幾十年、上百年。世界上最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪仍是家族企業(yè)，盡管現(xiàn)在沃爾瑪家族與企業(yè)管理已并無太多交集。

而在原全國(guó)工商聯(lián)副主席、中國(guó)民（私）營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)保育鈞看來，企業(yè)能否成功持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵不在于是否是家族企業(yè)，而在于是家族管理。

誰(shuí)在去家族化？

似乎是個(gè)“魔咒”，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，去家族化就會(huì)提上議事日程。而引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人顯得不可或缺。

探路者仍然在為去家族化“探路”。

盛發(fā)強(qiáng)稱，公司的管理層已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)理層去家族化已經(jīng)很明顯。他的依據(jù)是：探路者一直在優(yōu)化團(tuán)隊(duì)，從2004年就開始引入更多的職業(yè)經(jīng)理人。如財(cái)務(wù)總監(jiān)就是新加坡留學(xué)歸來的，也是注冊(cè)會(huì)計(jì)師，營(yíng)銷副總是來自世界500強(qiáng)GE這樣公司的經(jīng)理，董事會(huì)秘書曾在上市公司任職……

盛發(fā)強(qiáng)希望利用上市后放大的資源和平臺(tái)，引入更多的職業(yè)經(jīng)理人。在諸多質(zhì)疑聲面前，他顯然對(duì)改變公眾對(duì)探路者家族化的形象有些迫切。

慧聰國(guó)際董事局主席郭凡生曾指出，家族企業(yè)的最佳出路是社會(huì)化，即除了管理社會(huì)化，還應(yīng)通過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，讓員工享受分紅權(quán)和股權(quán)。然而，探路者雖表示公司每3年以現(xiàn)金方式累計(jì)分配的利潤(rùn)不少于該3年實(shí)現(xiàn)的年均可分配利潤(rùn)的30%，但尚未有股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。其要去除家族化的痕跡還有很長(zhǎng)的路要走。

相較而言，起步更早的另一家連鎖服裝品牌報(bào)喜鳥在去家族化上更為成功。創(chuàng)始人吳志澤家族為了其創(chuàng)立的浙江納士制衣有限公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，決定舍棄家族模式。1996年3月，納士公司與浙江報(bào)喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并，成立了報(bào)喜鳥集團(tuán)。自此，報(bào)喜鳥遠(yuǎn)離了家族式管理，倡導(dǎo)“移民文化”，大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。2007年，報(bào)喜鳥50%以上的中高級(jí)管理人員和技術(shù)人員就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從外引進(jìn)，包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理在內(nèi)的高管均為職業(yè)經(jīng)理人。

報(bào)喜鳥于2007年8月16日在深交所上市，在這家擁有700多家連鎖專賣店的企業(yè)中，公司創(chuàng)始人與股東之間無任何親屬關(guān)系，且其直系親屬無一在公司擔(dān)任中層以上管理職務(wù)。這被業(yè)界和很多投資者認(rèn)為是其未來發(fā)展前景巨大的主要原因之一。

報(bào)喜鳥還實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，向部分董事、高級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員授予股票期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象除董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等外，還包括營(yíng)銷、研發(fā)、生產(chǎn)、行政中心等和旗下寶鳥公司的關(guān)鍵崗位員工142人，深得中高層管理人員的擁戴。

而鞋類連鎖企業(yè)達(dá)芙妮的去家族化，則是外力與自身意愿的結(jié)合之舉。

2007年8月，一名叫張文儀（達(dá)芙妮創(chuàng)始人之一）的人以假土地買賣拉抬股票被臺(tái)灣警方逮捕并押回臺(tái)灣服刑，盡管被捕原因與企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)，但這仍導(dǎo)致有近4000家門店的達(dá)芙妮股價(jià)暴跌，并數(shù)月持續(xù)低迷，業(yè)績(jī)也一度下滑。

這使得達(dá)芙妮決意去家族化，出讓14.5%的股權(quán)，最終引入美國(guó)私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(tuán)(TPG)。TPG進(jìn)入后，引入了自己組建的團(tuán)隊(duì)，包括CFO、人力資源總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等，跳出了家族式的管理模式，走制度化、專業(yè)化路線。目前，達(dá)芙妮在約4000家店中，絕大部分是直營(yíng)店，擁有“達(dá)芙妮”和“鞋柜”這兩個(gè)品牌，達(dá)芙妮的長(zhǎng)期目標(biāo)是：每個(gè)品牌都要超過5000家店。去家族化的成功及管理上的升級(jí)讓其更具信心。

匹克CEO許志華也認(rèn)為，對(duì)家族企業(yè)而言，管理要社會(huì)化，讓更多職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來，當(dāng)然，家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人，不過要用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求。或者說用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也可以，那就是對(duì)家族成員用更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。目前，匹克也在陸續(xù)引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，遍布研發(fā)、銷售、傳播崗位?！半S著企業(yè)的發(fā)展，我現(xiàn)在越來越多地做一些授權(quán)?！痹S志華表示，自己也在培養(yǎng)一些新人。

資本家族化的實(shí)踐

譚木匠上市后，創(chuàng)始人譚傳華夫婦持有67.88%股份，公眾人士持有25%，其余7.12%由譚堯、譚操及其他19位股東持有。361度公司上市后，包括總裁丁伍號(hào)在內(nèi)的丁氏家族3人合計(jì)持有10.95億股，占股達(dá)54.75%。步步高王填夫婦持有上市公司53.67%股權(quán)。人人樂也一樣，其實(shí)際控制人為何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩為父子關(guān)系，何金明和宋琦為夫妻關(guān)系。何氏家族3人持有人人樂100%股權(quán)。人人樂上市后，3個(gè)股東持有人人樂股份比例雖有所降低，但仍達(dá)75%，處于絕對(duì)控股地位。

在連鎖企業(yè)中，家族控股是普遍現(xiàn)象。然而，對(duì)于稀釋企業(yè)家族股份、淡化家族色彩，使之更加公眾化，這些連鎖企業(yè)并不反感，甚至在努力推進(jìn)。步步高董事長(zhǎng)王填就指出，在完成原始積累后，民營(yíng)企業(yè)當(dāng)務(wù)之急就是怎樣完成一個(gè)“家族企業(yè)”到“企業(yè)家族”的轉(zhuǎn)變，步步高現(xiàn)在正在努力。如采取整體引進(jìn)外籍管理團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)主營(yíng)業(yè)務(wù)，施行員工股權(quán)激勵(lì)等各種措施。

但讓他們擔(dān)憂的是，這些舉措是否會(huì)逐步喪失對(duì)企業(yè)的控制權(quán)——這是所有企業(yè)家難以接受的。

因此，匹克CEO許志華便主張“資本家族化”。

2007年，匹克出讓7.8%的股份，引入紅杉資本，開始股份制改造。隨后，優(yōu)勢(shì)資本、上海昊嘉、聯(lián)想投資、建銀國(guó)際等資本陸續(xù)進(jìn)入匹克。不過，多輪融資后，許氏家族仍占有絕對(duì)控股權(quán)。

目前，在匹克，許志華與其弟許志達(dá)分別持有匹克13%的股權(quán)。而他們的父親——匹克董事局主席許景南與夫人吳提高共持股35%。現(xiàn)在，許景南主要把控宏觀層面決策，執(zhí)行為許氏兄弟：許志華負(fù)責(zé)市場(chǎng)、營(yíng)銷，許志達(dá)負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)。

“資本家族化更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，這種結(jié)構(gòu)也被一些投資者看重。”許志華說，當(dāng)時(shí)紅杉資本進(jìn)入時(shí)也看好匹克的股本結(jié)構(gòu)，這樣的股權(quán)分配更容易迅速判斷、快速?zèng)Q策，更適合瞬息萬變的中國(guó)市場(chǎng)，能更快地集中力量辦大事。中國(guó)的運(yùn)動(dòng)連鎖品牌，除了李寧，包括安踏、特步都是這種結(jié)構(gòu)。

許志華的觀點(diǎn)是：企業(yè)上市后也應(yīng)該有一個(gè)大股東。這樣，才有人為這個(gè)企業(yè)的未來負(fù)責(zé)?！俺似タ?，我們沒有投資其他產(chǎn)業(yè)。所有人的精力都在公司上?！痹S志華稱，自己一個(gè)月僅休息兩三天，其父許景南更是“一年365天都在忙公司的事情”，這種敬業(yè)精神是職業(yè)經(jīng)理人做不到的。

但是，無論是去家族化，還是資本家族化，有一個(gè)問題始終無法忽視：在亞洲尤其是中國(guó)，企業(yè)家知名度往往高過企業(yè)的知名度。西方的家族企業(yè)卻往往不同，KFC的老人頭至今還在招攬顧客，但有多少人知道誰(shuí)是創(chuàng)業(yè)者？而且，在中國(guó)，當(dāng)企業(yè)家紅得發(fā)紫的時(shí)候，企業(yè)也跟著輝煌，一旦企業(yè)當(dāng)家人出了問題，企業(yè)也跟著出問題。

不過，黃光裕、張文中出事后，國(guó)美、物美等連鎖企業(yè)卻沒有出現(xiàn)“企業(yè)與當(dāng)家人共榮共衰”的結(jié)局。周勇分析，是因?yàn)樯鲜泄揪哂形已a(bǔ)救、自動(dòng)修復(fù)、自主營(yíng)運(yùn)的機(jī)制。但傳統(tǒng)的家族企業(yè)沒有這樣的機(jī)制，這是急需重視的。所以，問題的關(guān)鍵并不在于是不是家族企業(yè)，如果沒有建立相互制衡的現(xiàn)代管理體系，任何企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)上述情況。

周勇認(rèn)為，連鎖家族企業(yè)的成功發(fā)展需要具備兩個(gè)條件：一是家族中要有一個(gè)絕對(duì)權(quán)威的人；二是這個(gè)人要推動(dòng)家族企業(yè)的現(xiàn)代化。也就是說，轉(zhuǎn)了一圈還是那句老話，對(duì)連鎖企業(yè)而言，沒有家族企業(yè)的現(xiàn)代化，就沒有家族企業(yè)的未來。

家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國(guó)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，而是看是否有家庭擁有所有權(quán)，一般是誰(shuí)擁有股票以及擁有多少。這一定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。學(xué)者孫治本將是否擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)看作家族企業(yè)的本質(zhì)特征。他認(rèn)為，家族企業(yè)以經(jīng)營(yíng)權(quán)為核心，當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。