蘇端平

一、集團化下的財務集中管理模式的必要性

1.有利于實現(xiàn)國有醫(yī)院的發(fā)展目標，提高國有醫(yī)院競爭力。宏觀政策、市場環(huán)境的變化，促使醫(yī)院向財務集中管理發(fā)展。為適應市場經(jīng)濟日趨激烈的競爭，追求資源整合的規(guī)模效應、組織結(jié)構(gòu)重整的管理效應、信息共享效應，以及由此而生的更大的整體競爭優(yōu)勢，是集團的首要特征和存在依據(jù)。只有實行集中管理，才有可能形成集團本應有的資源整合優(yōu)勢和管理協(xié)同效果，而財務管理又是集團管理的中心環(huán)節(jié)，因此醫(yī)療集團內(nèi)部管理實行集中統(tǒng)一的財務管理模式是必然的選擇。

2.有利于加強國有醫(yī)院財務內(nèi)控，防止財務管理漏洞的出現(xiàn)。財務分散，導致醫(yī)院整體發(fā)展容易產(chǎn)生失控。財務管理鏈條如果較長，財力容易分散。而財務分權(quán)管理又會造成對各分院控制力度不強，難以完成集團醫(yī)院整體發(fā)展的規(guī)劃，往往會因謀求局部利益最大化而影響到醫(yī)院整體發(fā)展。

3.有利于強化國有醫(yī)院對資金控制，提高資金使用率。提高資金使用率是醫(yī)院高速發(fā)展的重要保證。目前醫(yī)院發(fā)展的所需資金大部分通過貸款、自籌資金等渠道來籌集。這也對醫(yī)院財務管理提出更高的要求，降低醫(yī)院的運行成本，把醫(yī)院有效的資金運用到了醫(yī)院的高速發(fā)展之中。

二、醫(yī)院集團財務集中管理的主要措施

1.實行財務人員委派制。為保障分院財務集中管理的順利推行，首先在分院實行財務負責人委派制，以保證其實行會計職責的獨立性，并使分院的管理層受到相對獨立的監(jiān)督。這樣可避免對分院財務產(chǎn)生的干擾，影響分院財務的整體安排，同時又能及時對分院發(fā)展過程中產(chǎn)生的財務管理問題與總院溝通，使總院制定發(fā)展目標及長遠規(guī)劃得以落實，維護醫(yī)院的整體利益。

2.實行資金集中統(tǒng)籌、計劃使用的財務制度。形成財務集中管理后，首先制定“收入統(tǒng)進、計劃支出”的財務制度?？刂聘鞣衷旱呢攧帐罩?、資金流動，才能確保分院按照總院確定的目標發(fā)展。總院負責整個醫(yī)院資金歸集、調(diào)撥，這有利于提高資金使用率?？傇航y(tǒng)籌資金，又有利于資金的集中支配:資金支付要有計劃，重要、緊急開支要有請示，這樣可以避免使用資金的隨意性、無計劃性。

3.建立ERP管理系統(tǒng)，加強對信息控制的力度。ERP即提供跨區(qū)域、跨部門整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是醫(yī)院在資源最優(yōu)化配置的前提下，整合內(nèi)部主要部分或全部經(jīng)營活動，開發(fā)財務會計、管理會計、物流管理等主要功能，達到高效目標。各醫(yī)院集團的信息控制是要保證所屬醫(yī)院的運營信息能夠及時準確地傳遞到集團總部。一般而言，財務報告顯然是最核心的信息報告載體和來源。了解掌握這些信息，便于掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。醫(yī)院集團應以ERP軟件為依托，建立起以信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面的明晰的、可操作的信息報告規(guī)范，達到了對各分院財務核算集中監(jiān)控的目的。

三、改善醫(yī)院集團下財務控制管理的對策

1.實行全面預算管理，確保整體發(fā)展目標實現(xiàn)。醫(yī)院集團預算是一種“全面預算”管理，它以醫(yī)院集團目標結(jié)余為預算目標，以業(yè)務收支前景為預算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮醫(yī)療市場和醫(yī)院本身諸因素，并結(jié)合醫(yī)院未來一定期間經(jīng)營思想、目標及決策。所以它不只是財務部門的事情，而是醫(yī)院綜合的、全面的管理。財務部門要根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營方向、市場因素、資金來源等，通過戰(zhàn)略規(guī)劃、年度工作計劃，制定全面財務預算等工作，統(tǒng)一預算，合理均衡，統(tǒng)一資金調(diào)配。

2.建立績效管理體系。在業(yè)務規(guī)劃、財務預算和年度計劃的制定和實施中，要重視科學的決策程序、專業(yè)的評估過程和嚴謹?shù)男Чu價，建立符合集團醫(yī)院實際的績效管理體系。要強化績效考核，動態(tài)衡量一定期間員工工作狀況和效果，有效評估員工的工作效率。同時，績效考核為薪酬管理提供依據(jù)，考核結(jié)果與員工績效工資直接掛鉤?？刹捎藐P(guān)鍵績效指標法（KPI），根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部流程，提煉衡量流程績效的量化管理指標，將績效考核建立在量化基礎(chǔ)之上。

3.財務集中管理下要求高素質(zhì)的財務人員。財務集中管理對財務工作者提出了更高要求，只有熟悉財務、具備相應的財務管理和分析能力才能保證財務集中制度的執(zhí)行力度。同時要求財務人員要深入業(yè)務部門，研究醫(yī)療項目業(yè)務流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)，降低環(huán)節(jié)費用，合理控制醫(yī)療費用的增長。

總之，公立醫(yī)院在集團化管理過程中建立財務集中管理機制，推行全面預算管理、績效管理和ERP管理，共享財務資源，完善財務控制制度，有利于提高醫(yī)院的競爭力和應變能力，提升醫(yī)院整體運營效益，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略的有力保障。