張長明

內(nèi)部控制體系建設(shè)是一個(gè)比較復(fù)雜和耗時(shí)較長的過程。

一個(gè)全面的內(nèi)控體系通常包括公司治理層面、業(yè)務(wù)層面和IT層面三方面的內(nèi)容。公司治理層面是對(duì)股東、董事會(huì)以及經(jīng)理層之間的授權(quán)、責(zé)任和利益等的制衡機(jī)制，治理層決定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營業(yè)績；業(yè)務(wù)層面是對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)方面的管理和控制；IT層面是對(duì)企業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)的安全和應(yīng)用等方面的控制。內(nèi)部控制體系涵蓋了企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)，所涉及的范圍廣、內(nèi)容多、業(yè)務(wù)活動(dòng)差異大，需要投入較大的人力和物力，因此它是一個(gè)全員參與和實(shí)施、比較復(fù)雜和耗時(shí)較長的過程。那我們要如何才能做好內(nèi)部控制體系建設(shè)這項(xiàng)工作呢？

可以分兩個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段是前期準(zhǔn)備工作，可從以下方面入手：

首先，選擇一家在管理咨詢方面比較有實(shí)力的中介機(jī)構(gòu)作為內(nèi)控體系建設(shè)的合作方。為什么一定要選擇中介機(jī)構(gòu)而不是由公司內(nèi)部自己的人做呢？公司員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)和管理流程應(yīng)該是非常熟悉了，由公司內(nèi)部員工來完成內(nèi)控體系的建設(shè)未嘗不可。熟悉情況，可能對(duì)業(yè)務(wù)流程甚至?xí)霈F(xiàn)較大的偏頗，而這種情況正是內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)避免的。而中介機(jī)構(gòu)作為第三方，從了解公司的業(yè)務(wù)流程開始，從不熟悉到熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理狀況，更能從客觀的角度出發(fā)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度會(huì)更高，更能發(fā)現(xiàn)公司存在的問題。因此筆者覺得選擇中介機(jī)構(gòu)成功率會(huì)更高一些。

第二，在確定了中介機(jī)構(gòu)后，就內(nèi)控規(guī)范應(yīng)當(dāng)涉及的內(nèi)容進(jìn)行商討。規(guī)范要求應(yīng)當(dāng)做的和規(guī)范沒有而在公司又屬于重要流程的要先建立起來，其他的制度可以在以后逐步建立或修改。

第三，項(xiàng)目能否成功的關(guān)健，和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力是成正比的。因此，一定要和中介機(jī)構(gòu)就項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的配置進(jìn)行充分交流和溝通，要確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員必須是經(jīng)驗(yàn)豐富、負(fù)責(zé)過相關(guān)項(xiàng)目的。

第四，中介機(jī)構(gòu)有了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，自己公司也應(yīng)該配備一個(gè)專職的小組，全程參與中介機(jī)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有工作。這點(diǎn)在簽合同前可以和中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行約定，目的就是讓中介機(jī)構(gòu)為公司培養(yǎng)內(nèi)控實(shí)施方面的人才。筆者認(rèn)為這一點(diǎn)尤為重要。有了中介機(jī)構(gòu)培養(yǎng)的這些人員，在以后對(duì)公司其他制度的建立和修改、或者向分子公司推行公司內(nèi)控制度等都可以由這些人來進(jìn)行實(shí)施，從而可以為公司節(jié)約大量的成本。如果是上市公司，這些人員還可以做為每年內(nèi)控自我評(píng)價(jià)的核心成員，從而保證公司內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。

做好了前面的準(zhǔn)備工作，內(nèi)控體系建設(shè)就可以進(jìn)入正式實(shí)施階段了。

第二階段是具體實(shí)施階段，可從以下幾方面進(jìn)行：

第一，識(shí)別記錄內(nèi)部控制。獲取公司現(xiàn)有的所有內(nèi)控制度，并走訪各業(yè)務(wù)部門，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的工作范圍和工作流程進(jìn)行初步了解。

第二，評(píng)估內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的有效性。對(duì)現(xiàn)有內(nèi)控制度進(jìn)行梳理。具體作法是對(duì)各業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行（或操作）人員進(jìn)行訪談，了解實(shí)際執(zhí)行情況與現(xiàn)有制度是否相符。并對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行穿行測試（這個(gè)時(shí)候選擇的樣本量會(huì)較少），確保描述情況與實(shí)際執(zhí)行一致，如不一致應(yīng)當(dāng)標(biāo)記出來。

第三，整改內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷。將各業(yè)務(wù)部門的流程缺陷整理出來，下發(fā)給各部門進(jìn)行溝通和確認(rèn)。各部門確認(rèn)后再下發(fā)整改建議，要求業(yè)務(wù)部門在指定的時(shí)間內(nèi)整改完畢。

第四，修改或者完善內(nèi)部控制手冊。各部門的整改結(jié)束后，編制完成內(nèi)控手冊。

第五，執(zhí)行新的內(nèi)部控制制度。內(nèi)控手冊完成后，對(duì)整個(gè)內(nèi)控體系進(jìn)行試運(yùn)行，試運(yùn)行時(shí)間在2至3個(gè)月。試運(yùn)行結(jié)束后，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者公司的內(nèi)控人員選取樣本量進(jìn)行穿行測試（這個(gè)時(shí)候選擇的樣本量會(huì)多一些），并對(duì)試運(yùn)行的有效性進(jìn)行評(píng)估。

第六，更新內(nèi)部控制記錄、完善內(nèi)部控制手冊。根據(jù)試運(yùn)行的情況，最終完善內(nèi)部控制手冊。

完成以上步驟后，內(nèi)控體系建設(shè)就完成了。但是，這只是走完了第一步。內(nèi)控體系建設(shè)得好不好，還要在實(shí)際執(zhí)行過程中進(jìn)行驗(yàn)證。只有得到貫徹執(zhí)行的內(nèi)部控制才是成功的內(nèi)部控制。停留于文件上的內(nèi)部控制，就只能是一種形式。因此，還要在企業(yè)內(nèi)部成立內(nèi)控評(píng)估小組，每年對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性進(jìn)行自我評(píng)估，以及聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所定期對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)評(píng)價(jià)，都是必不可少的措施。

通過對(duì)以上手段的貫徹執(zhí)行，內(nèi)部控制在企業(yè)就會(huì)得到良性循環(huán)，從而給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。