王繼獻

（中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)，安徽 合肥 230036）

大型建筑企業(yè)人力資源管理的特點、問題及對策
——以中煤礦建集團為例

王繼獻

（中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)，安徽 合肥 230036）

人力資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。文章以中煤礦建集團為例分析了大型國有建筑企業(yè)人力資源管理的特點以及其在發(fā)展過程中所面臨的人力資源管理問題，并根據(jù)人力資源管理理論和企業(yè)的具體實際，分別從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬管理和企業(yè)文化建設(shè)等四個具體的方面探討解決這些問題的方法和措施。

中煤礦建集團；人力資源管理；企業(yè)文化

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。科學(xué)的人力資源管理方式能夠更好地激勵員工，提高員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值。然而，對于很多國有企業(yè)而言，由于歷史的原因，其人力資源管理方式正面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)在人才競爭過程中處于劣勢地位[1]。

中煤礦山建設(shè)集團有限責(zé)任公司是2007年由原中煤第三建設(shè)集團有限責(zé)任公司和中煤特殊鑿井集團有限責(zé)任公司合并重組成立的國有特大型建筑施工企業(yè)集團，其主營業(yè)務(wù)包括礦山建設(shè)、市政工程、機電設(shè)備安裝、公路、鐵路橋梁建設(shè)等，2010年集團施工產(chǎn)值達到100億，是典型的國有大型建筑類集團企業(yè)。本文將以該集團為例探討大型建筑企業(yè)人力資源管理的特點，存在的問題以及解決這些問題的對策。

一、大型國有建筑企業(yè)人力資源管理特點

中國正處于社會轉(zhuǎn)型的過程中，市場經(jīng)濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經(jīng)濟體制對經(jīng)濟社會發(fā)展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業(yè)正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環(huán)。目前，大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出以下的特點。

1.工作中強調(diào)集體主義，分配中強調(diào)平均主義[2]。這一特點是中國傳統(tǒng)文化在商業(yè)管理上的集中體現(xiàn)。以中煤礦建集團為例，集體利益始終被視為企業(yè)的最高利益，因此在人才招聘過程中注重員工的團隊意識，在培訓(xùn)中著重培養(yǎng)團隊精神；而在薪酬分配體系中強調(diào)分配的均等化，在激勵措施中追求大的覆蓋面，力求人人受益。

2.管理行政化，官本位意識濃厚。這是大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理的一大特點，這一特點也是中國大多數(shù)企業(yè)的特點。從中煤礦建集團角度出發(fā)，這一特點主要表現(xiàn)為：沒有形成現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人制度。其管理人員，特別是高級管理人員大多是計劃經(jīng)濟時代留下來的具有企業(yè)行政職務(wù)人員。

3.輕培訓(xùn)，重資歷。計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)基本上都沒有一套完整的員工培訓(xùn)體系，而崗位提升則完全憑資歷憑學(xué)歷。以中煤礦建集團為例，其對員工的培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，而較少提供員工以學(xué)習(xí)深造、輪崗學(xué)習(xí)的機會。而在評崗定級的過程中則過分注重資歷和學(xué)歷等要素，而不太重視能力與素質(zhì)等因素。

4.重物質(zhì)福利，輕職業(yè)發(fā)展[3]。對于大型國有企業(yè)而言，一個很顯著的特征就是一方面重視物質(zhì)員工福利，而另一方面卻不為員工提供良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。中煤礦建集團對待員工也符合這樣一個特點，這樣導(dǎo)致的一個結(jié)果便是員工積極性逐漸下降，其工作激情僅靠入職時的高福利維持，這嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、大型國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

處于轉(zhuǎn)型時期的大型國有建筑企業(yè)，大部分沒有建立起完整的現(xiàn)代管理制度。這些企業(yè)在快速發(fā)展的過程中，已經(jīng)凸顯出許多落后體制機制與市場發(fā)展環(huán)境之間的問題和矛盾，這些問題和矛盾正日益成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而這其中企業(yè)人力資源管理中存在的問題則尤為突出。

1.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

同大多數(shù)大型國有建筑企業(yè)一樣，中煤礦建集團正面臨嚴(yán)重的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的問題。這是因為企業(yè)受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響，一直以來對人力資源的重視程度不夠，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時很少考慮人力資源的因素[1]。通常，對人的管理上便表現(xiàn)為行政命令代替一切，而不是將人作為一種戰(zhàn)略資源來對待[4]。由于缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，企業(yè)在快速發(fā)展過程中經(jīng)常會出現(xiàn)人才短缺等影響企業(yè)進一步發(fā)展的不利因素[4]。

2.培訓(xùn)機制不健全

培訓(xùn)機制不健全已經(jīng)成為大型國有建筑類企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的一個大的瓶頸。對中煤礦建集團而言，企業(yè)缺乏一個完善的人才培訓(xùn)機制，主要表現(xiàn)對于企業(yè)發(fā)展過程中各個階段所需的各類人才，包括關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性人才、各類專業(yè)技術(shù)性人才和管理人才等，企業(yè)不能針對性地制定培訓(xùn)計劃，而僅限于簡單的崗前培訓(xùn)。這種粗放型的人才培訓(xùn)方式，一方面使員工在企業(yè)中得不到很好的發(fā)展而喪失工作積極性，另一方面也使企業(yè)在需要用人時選拔不出合格的人才[5]。

3.缺乏有效的薪酬管理體系

由于受計劃經(jīng)濟的影響，中煤礦建集團同大部分大型建筑類企業(yè)一樣在薪酬管理過程中缺乏彈性，僅僅考慮崗位、工齡、學(xué)歷等一些硬性因素，對于工作績效、工作積極性等軟性因素則排除在薪酬體系之外。這樣的薪酬體系根本不能起到人才激勵作用，反而會養(yǎng)成員工工作過程中的惰性，嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。更為嚴(yán)重的是，長此以往，企業(yè)將喪失人才競爭優(yōu)勢[6]。

4.人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)脫鉤

由于歷史的和自身的原因，中煤礦建集團目前并沒有真正重視企業(yè)文化建設(shè)，這正是絕大多數(shù)大型國有建筑類企業(yè)共同問題所在。在人力資源管理實踐過程中，人力資源管理部門很少把企業(yè)文化建設(shè)納入人力資源管理之中。特別地，由于中煤礦建集團的重組特性，其人員組成更為復(fù)雜，價值觀念差異性更大。集團這種人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)相脫節(jié)的現(xiàn)狀，使企業(yè)在快速發(fā)展過程中逐漸顯現(xiàn)出凝聚力不夠的現(xiàn)象[7]。

三、大型國有建筑企業(yè)人力資源管理對策

針對大型國有建筑企業(yè)在人力資源管理方面所面臨的問題，本文將以中煤礦建集團為例從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)四個方面探討加快人力資源水平提升的方法和措施。

1.科學(xué)規(guī)劃、合理制定人力資源戰(zhàn)略

創(chuàng)新是人類進步的階梯，同時也是企業(yè)提升核心競爭力的必由之路。企業(yè)要創(chuàng)新人力資源管理方式，必須建立起與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。這不僅要將人力資源決策上升到企業(yè)決策層的高度，而且要將人力資源管理戰(zhàn)略納入到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中[4]。對中煤礦建集團而言，其人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要做好以下幾點：

一要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為中心。人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略用工需求、統(tǒng)籌安排，在保障人力資源總量的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)人力資源質(zhì)量和結(jié)構(gòu)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)。

二要從全局出發(fā)，中煤礦建集團作為一家重組后的特大型國有企業(yè)，人員數(shù)量眾多，構(gòu)成成分比較復(fù)雜，必須下功夫從全局考慮人力資源管理戰(zhàn)略問題，要綜合考慮各個部門、各個單位的人力資源需求，科學(xué)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.加強人力資源培訓(xùn)、創(chuàng)新人才培訓(xùn)方法

員工培訓(xùn)是人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，同時也是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的必然要求[5]。只有通過科學(xué)的員工培訓(xùn)，才能更好地增強員工的歸屬感、責(zé)任感，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，企業(yè)才能適應(yīng)市場變化、增強自身核心競爭力。根據(jù)中煤礦建集團的具體實際，其人才工作應(yīng)做好以下兩個方面。

一要完善員工培訓(xùn)體系。集團快速發(fā)展時期，各類專業(yè)人才缺口大，員工培養(yǎng)需求呈現(xiàn)出多樣性和緊迫性的特點，傳統(tǒng)培訓(xùn)方法和方式已不能滿足企業(yè)對人力資源的要求，因此創(chuàng)新人力資源培訓(xùn)方法是企業(yè)發(fā)展的必然要求。筆者認(rèn)為，員工培訓(xùn)體系應(yīng)按以下三級結(jié)構(gòu)進行：第一層級，對于集團未來發(fā)展規(guī)劃需要儲備的戰(zhàn)略型人才應(yīng)由集團公司人力資源部負責(zé)制定人才開發(fā)戰(zhàn)略和培訓(xùn)計劃并組織實施；第二層級，對于生產(chǎn)經(jīng)營所需各類專業(yè)技術(shù)人才和管理人才應(yīng)由集團專業(yè)職能部門會同職工培訓(xùn)中心負責(zé)制定培訓(xùn)計劃并組織實施；第三層級，對于各類專業(yè)技術(shù)操作工人應(yīng)由各子分公司、直屬項目部，根據(jù)各自用工需要會同職工培訓(xùn)中心、相關(guān)職能部門共同制定培訓(xùn)計劃并組織實施，用工項目部予以配合。

二要創(chuàng)新員工培訓(xùn)方法。通過“名師帶徒”和“項目團隊孵化”的辦法，對集團目前生產(chǎn)和管理崗位所缺乏的各類人才進行特殊培養(yǎng)，加快人才成長速度。

名師帶徒。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動需要確定培養(yǎng)目標(biāo)，安排師傅實施針對性帶徒培訓(xùn)，以達到預(yù)期的培養(yǎng)目標(biāo)。首先通過對員工信息進行分析，選拔接受培養(yǎng)的人員，然后根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)選擇相應(yīng)老師，并就預(yù)期達到的培養(yǎng)目標(biāo)簽訂“師帶徒”協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括具體的培訓(xùn)內(nèi)容、培養(yǎng)的階段性目標(biāo)、考評考核方式、完成時間以及獎罰標(biāo)準(zhǔn)。通過成立名師帶徒考核小組負責(zé)“師帶徒”日常管理工作，對名師帶徒進行監(jiān)督和評估，并進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。協(xié)議期滿后，按照師徒協(xié)議書對師徒進行期滿考核，并把考核結(jié)果作為獎罰依據(jù)，提高師傅和學(xué)徒的責(zé)任心和積極性。

項目施工管理團隊“孵化”。項目施工管理團隊“孵化”是指通過建立標(biāo)準(zhǔn)化項目部，配備高質(zhì)量的項目施工團隊，以此帶動整個施工項目部各類人員的培養(yǎng)過程。通常在一個工作崗位上人員按照1：4的比例進行配置，其中“1”是指符合崗位要求且工作經(jīng)驗較豐富的員工，“4”是指要在整個標(biāo)準(zhǔn)化項目施工過程中待培養(yǎng)人員。通過對標(biāo)準(zhǔn)化施工項目操作流程的了解、熟悉和掌握，從而達到完成施工一個工程項目，培養(yǎng)出3-4個項目團隊人員。通過制定《項目施工管理團隊“孵化”綜合考評》辦法，采取自我評議和領(lǐng)導(dǎo)評議、定性和定量、考評結(jié)果和薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接掛鉤的方式對“孵化人員”進行考評，加快人才培養(yǎng)。

3.完善薪酬管理體系、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求

薪酬管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外的各種因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和控制的過程[6]。薪酬管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起到不可替代的作用，一個有效的薪酬管理體系有助于更好地吸收和保留企業(yè)優(yōu)秀的員工，實現(xiàn)對員工的激勵[6]。完善中煤礦建集團薪酬管理體系，應(yīng)做好以下三點。

一是通過提供具有競爭力的薪酬待遇，確保集團在人力資源市場上的競爭優(yōu)勢，吸引更多優(yōu)秀人才加盟。

二是通過建立以崗位評估為基礎(chǔ)，以績效考核為依據(jù)的績效薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀員工成長的主動性和積極性。

三是完善以貢獻為導(dǎo)向的人才激勵機制，針對不同類別人才，建立起將長期激勵與短期激勵相結(jié)合、按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合、基本薪酬制度與特崗特薪相結(jié)合、物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合的激勵方式。

4.加快企業(yè)文化磨合、實現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同接受的價值觀體系，是物質(zhì)文化和精神文化的總和，它是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)文化層面的特征。一個為全體成員共同接受的價值觀體系，有利于強化員工對企業(yè)的認(rèn)同感，增強組織的穩(wěn)定性。企業(yè)只有構(gòu)建了符合全體成員利益的組織文化才能真正塑造企業(yè)的核心競爭力[7]。對于中煤礦建集團來說，由于其重組企業(yè)的特性，決定了它在企業(yè)文化建設(shè)過程中會遇到很多難題。如何加快企業(yè)文化磨合、實現(xiàn)企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)文化建設(shè)的首要問題。筆者認(rèn)為，目前中煤礦建集團加強企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)從以下幾點出發(fā)。

一要加強重組企業(yè)員工與員工、部門與部門之間的溝通。只有有效的溝通才能實現(xiàn)有效的合作和融合，因此重組企業(yè)之間應(yīng)相互尊重，加強溝通，消除彼此之間的隔閡。

二要增強重組企業(yè)相互之間的信任感。信任是文化融合的基本立足點，沒有相互之間的信任就談不上共同的價值取向。因此，對于重組企業(yè)而言，一方面在用人上應(yīng)堅持一視同仁，另一方面應(yīng)培養(yǎng)員工的團隊意識和主人翁意識。

三要提煉重組企業(yè)的核心價值觀。在加強企業(yè)溝通和相互之間信任感的基礎(chǔ)之上，提煉企業(yè)的核心價值觀念。而這種價值觀念必須符合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時也是全體重組企業(yè)成員意識的綜合體現(xiàn)。

四要將企業(yè)文化建設(shè)納入到企業(yè)人力資源管理的過程之中。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)和各個階段充分考慮企業(yè)文化因素，在人才選拔過程中把價值觀作為一項重要的選拔指標(biāo)，在人才培訓(xùn)過程中重視企業(yè)文化培訓(xùn)。

五要加強對新員工的組織文化教育。新員工是企業(yè)新鮮血液的體現(xiàn)，通過對他們的組織文化教育，有利于增強他們的組織歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值。

三、結(jié)束語

發(fā)展是企業(yè)永恒主題，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的人力資源管理方式，將有利于提高企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，增強組織凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益和社會效益。本文以中煤礦建集團為例分析了大型國有建筑類企業(yè)人力資源管理的特點、發(fā)展過程中所面臨的人力資源管理問題，并根據(jù)人力資源管理理論和企業(yè)具體實際，從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等四個方面初步探討了解決這些問題和加快人力資源水平提升的方法和措施。

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Study on the HRM Features,Problems and Countermeasures of Large-scale Construction Enterprise——On the case of China Coal Mine Construction Group

Wang Ji-xian
（University of Science and Technology of China,Hefei Anhui 20036，China）

HRM plays a increasingly important role in the sustainable development of a enterprise.Based on the case of China Coal Mine Construction Group,this paper analyzes the HRM features,problems and Large-scale construction enterprise at first.Then it proposes countermeasures to handle the problems based on HRM theory and the reality of the company.In doing so,the paper takes into consideration four aspects,that is,HRM strategic planning,employee training,salary management,and corporate culture.

China Coal Mine Construction Group;human resource management(HRM);corporate culture.

F272.9

A

1672-0547（2011）03-0048-03

2011-03-25

王繼獻（1963-），男，安徽蒙城人，中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，中煤礦山建設(shè)集團有限責(zé)任公司副總經(jīng)理，正高級工程師，研究方向：人力資源管理。